人才盤點是組織建設的內在引擎

或許20世紀70年代之前出生的讀者還能夠想起，街邊的百貨商店每周總有那么一個下午歇業，門上掛著一個牌子“今日盤點”，店員要利用整整一個下午的時間清點貨物。把成百上千種的貨物清點清楚可不是一件輕松的活，但不僅僅是清點，還要計算每種產品過去一周的銷售數量，預計未來的銷售情況，進行缺貨登記，必要的時候要通知調貨。但在我們的記憶中，像沃爾瑪這樣的大型超市，出售的商品比街邊的百貨商店要多出太多倍，卻從沒有過歇業盤點的現象出現。原因很簡單，每件商品采購時都會貼有一個標簽，這個標簽上會存有一系列的說明，包括商品的品類、規格、價格、數量、倉庫中擺放的位置，所有這些數據都匯總到計算機的數據庫中，每賣出一件商品，這個數據庫中的數據就會更新，盤點也就變成隨時可以進行的工作了。

對于物品的盤點，同樣也可以用于人才的管理。如果我們能夠用一套流程，把每個人的特點都變成標簽記錄到數據庫中，并定期更新，那么組織就能夠隨時回答諸如“某類人才有多少，在哪里，都是什么水平，是否足夠支撐戰略實現，缺口多大”這樣的問題，對人才的決斷也就有了依據。富國銀行堅持了超過20年不間斷的人才盤點，它的前CEO迪克·庫利智慧地指出：“以人為先。我不懂業務沒有關系，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人。”

人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘以及關鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。人才盤點是對組織與人才盤點的簡稱，英文縮寫為OTR（organization and talent review）。

在組織層面，實施人才盤點有助于推行組織的人才理念。例如，通過盤點中的測評環節，向所有管理層宣導“勇擔責任”和“客戶導向”的理念；診斷組織，持續改進組織效率，通過盤點人才，達到更好的人才匹配；塑造績效導向的文化，對高績效、高發展潛力的人才進行有針對性的激勵和培養；同時，為管理者的能上能下奠定基礎。

在個人層面，經理人通過參與人才盤點工作，能夠有效地提升用人、識人的能力；提升管理者的組織建設與管理能力；給優秀、高績效管理者提供更多的發展機會。

人才盤點的模式有兩種，一種是封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個階段較為多見。另一種是開放式盤點，盤點的參與者較多，通常以人才盤點會的形式分層分級進行，公開談論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工愿意談論個人發展，這種模式把人才盤點轉變成組織梯隊建設的內在引擎。