推薦序二 突破人才經營的瓶頸

人才經營，成敗攸關。

讓我們先回到2013年。帶著對互聯網思維的焦慮，彼時還是萬科總裁的郁亮，親自率領高管團隊，系統地游訪了百度、騰訊、阿里、小米、海爾等公司，期待刷新對互聯網時代的認知。學習和思考之旅結束后，在2014年春季例會（萬科最重要的年度會議）上，郁亮用一張PPT、五個字展示了“萬科未來十年發展的解決方案”：事業合伙人。

為何有從“互聯網思維”到“事業合伙人”的跳躍？2014年12月21日，在萬科回款突破2000億元之際，郁亮在一封致內部員工的信中進一步解釋了管理層的思考：“互聯網時代最大的變化是，知識經濟的全面崛起。在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為最活躍的經濟資源。如何用全新的合約安排激發知識資本的創造力，是這個時代最重要的課題。這可能是比互聯網信息技術更大的風口?！?/p>

席卷萬科，后來幾乎席卷整個中國企業界的實踐大幕就此拉開。迄今為止，超過半數的房地產百強公司跟進建立了項目跟投等制度；美的、復星、德邦、永輝超市等各個行業的優秀企業，都建立了獨具特色的事業合伙人機制。其中有很多企業受惠于此（如房地產行業的碧桂園、中梁地產等），實現了公司業績和發展的突破。

想打贏人才經營戰，需要雙管齊下。除了創新激勵機制之外，還有一個非常重要的杠桿：既然人才是最稀缺的“資產”，就要以運營思維，重塑/升級人力資源管理。在這一領域，華為的實踐可資借鑒。

2013年，華為設備業務的增長速度放緩：固網和電軟核負增長，無線由于LTE的發展，實現了9%左右的增長。但在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟件轉移，而服務和軟件都是以項目驅動的。

為了實現業務的持續增長，在堅持以客戶為中心的基礎上，華為提出，要打造以項目為中心的拉動式、眼鏡蛇式組織：頭部（業務前端的項目運營）可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直躥起發起攻擊，而發達的骨骼系統（管理支撐體系）則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。

如何實現戰略和組織轉型的目標？

任正非在2014年年初提出“少將連長”的概念，并推行試點。所謂少將連長，就是指直接面對客戶的一線銷售員將會是經驗豐富、專業、具有資源整合能力的員工。尤其是針對優質客戶和重要的老客戶，要將精銳的全能型“海軍陸戰隊員”用來攻克難關，并配置合適的資源。

在內部講話中，任正非透露了自己的思考：“傳統金字塔的最底層，過去級別最低，但他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著力點……過去的配置恰恰是最軟點著力。”

原本不起眼的一線主管，在華為的新戰略中被定義為最重要的崗位（人才）。這也正是華為和任正非最值得學習的地方：戰略思維并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系統中的杠桿點，集中優質資源，一擊而破局。

為了調動最優秀的人才奔赴一線的積極性，華為甚至在少數崗位上打破傳統的以崗定薪的做法，在薪酬與激勵上進行突破和傾斜，以徹底貫徹“將戰略性的資源，配置到戰略性機會點上”的戰略原則。

華為的做法與本書倡導的思想和實踐暗合：人才盤點的目的并不是給員工“貼標簽”，而是從業務和戰略出發，盤點組織、崗位和關鍵人才，并通過系統的措施提升人才管理對戰略執行的支持度。

常倉兄和趙實兄是典型的咨詢顧問：專業、前瞻、務實。兩位對世界級企業的領先實踐有持續的研究，同時又立足于中國企業的現實挑戰和問題解決。幾年前閱讀本書的第1版即受益良多，第2版則基于最新的研究和咨詢實踐，對理念、工具都做了細致的更新和完善。期待本書的面世，能夠幫助更多的組織、領導者和HR打贏人才經營戰。

康至軍

《HR轉型突破》《事業合伙人》作者