有效解決三大授權障礙（二）

導致無法有效授權的，除了管理者自身的障礙外，還有來自被授權的障礙和公司體制、現狀的障礙。

如果你存在不愿意授權的意愿，授權行為就不會發生。同樣，即便你有授權的意愿，但是下屬存在授權障礙，授權行為也無法繼續下去。與來自你的授權障礙不同的是，你的問題可以自己想辦法弄清楚并解決掉，但是來自下屬的障礙，他們往往不太可能自己發現和解決。所以，作為一個想要實施有效授權的管理者，你還得發現下屬存在的問題并幫助他們解決。我們先來看看下屬存在的問題，再來探討解決的方法。

“這件事情我做不到”

“這件事情我做不到”，可能是你從存在授權障礙的下屬那里獲得的最常見的信息。當然，他們表述的時候可能并不這么直接。但是，在這種情況下，他們會有大致相同的表現：眼角低垂、表情扭捏、語氣怯弱，或者發出其他諸如此類的信號。作為一個有豐富經驗的管理者，你總能從他們的眼神和語氣中發現他們就是在表達這個意思，他們就是覺得自己的能力和經驗不足，覺得自己做不到而拒絕接受你的授權。一般而言，在下屬并未撒謊的情況下會有兩個真相：

1．他的能力或經驗真的欠缺，還不足以勝任你當下準備授權的任務。你需要重新考慮合適的人選，并針對他所存在的不足采取措施，以期下次他能順利接受類似的授權。

2．他的能力和經驗都不存在問題，他完成過類似的任務，只是還沒有準備好，有些信心不足，他需要更好地溝通和心理輔導。

那么，你該如何判斷下屬是能力不足還是信心不足呢？我們還是要采用列表法來分析，只不過這次列表的方式跟之前的稍微有些不同。之前提到的列表法用的是印證法，先寫出你心目中對下屬的評價，然后再找到具體事件來印證。這次需要采用歸納法來列表，也就是把下屬平時工作中與授權項目相關的事件列出來，然后再歸納判定他是能力、經驗不足還是信心不足。接下來就是如何解決的問題了，你可以有針對性地選擇訓練或進行更多、更好的溝通。

“我不想承擔這種壓力和風險”

一般來說，有這種心理的下屬，其能力和經驗都不存在什么問題，也不存在信心不足的問題，他們的問題在于進取心不足，就是不想承擔太大的壓力和風險。當然，下屬更不會把“我不想承擔壓力和風險”這個信息直接告訴你。這樣的下屬在拒絕接受授權時，大多會表現得比較平靜。他在陳述自己的理由時（可能會是各種各樣的理由），不會出現與所說理由相符的表現。比如，當他把能力和經驗不足作為借口的時候，就不會表現出局促不安和語氣怯弱。這時候你再用歸納法列表分析，就不難做出判斷。這顯然是屬于態度問題。那么，接下來你就可以通過溝通解決問題。

“我需要一個理由”

不管這類下屬用什么方式拒絕接受授權，其潛臺詞永遠都是“先給我一個理由”。需要注意的是，這類下屬需要的并不是類似“情懷”和“奉獻”之類的理由，他需要的是實實在在的、“看得見摸得著”的理由。也就是說，他需要你給出籌碼。

這類下屬在表述的時候不會明確拒絕接受授權，而是會不停地強調任務的困難度。他在整個陳述的過程中都會表現得較為活躍，語調相對較高，眼神中會有掩飾不住的興奮。一般來說，這類下屬的能力、經驗、信心、進取心、執行力都不會有太大的問題，他們身上蘊藏著一股熱情，等著你給他一個燃燒的理由。這時候你要做的就是明確授權的程度和獎懲措施。切記，這一點對這類下屬來說特別重要。也正因為有這些特點，讓這類下屬接受授權的難度最低。

有效授權還需要適宜的環境

在授權的過程中，經常會出現這樣的情況：你有授權的意愿，下屬也有接受授權的態度，但是實行的過程卻非常不順暢，甚至經常半途中止。我們在管理者和下屬身上發現不了任何障礙，但是授權的障礙就那么橫在中間。這是因為問題出在公司的架構和現狀上。最典型的是，當公司的結構從直線型轉變為多維型時，就會存在授權障礙。

在直線型組織結構中，所有人都只需要對一個人負責。這種情況下授權的路徑十分清晰：你的上級授權給你，然后你再授權給你的下屬，你的下屬直接對你負責，你直接對你的上級負責。但是，如果變成多維型組織結構，授權的路徑就變得復雜了：你可能需要同時對幾個上級負責，同時你的下屬也有可能需要對多個上級負責，不同的上級負責指導下屬工作的不同方面。

當然，這并不是說多維型組織結構就一定存在結構性授權障礙，只是說多維型組織結構更加考驗一個公司的溝通機制。當公司結構由直線型向多維型轉變時，需要特別注意明確職責和建立高效的溝通機制。如果職責不夠明確，同級和上下級之間的溝通不夠順暢，就會出現混亂的局面。而授權行為是沒辦法在一個職責和溝通都比較混亂的組織內順利進行的。在這種情況下，下屬往往不敢接受任何授權，雖然他有可能渴望得到授權。因為他不知道工作應該怎么開展，也不明確到底要對誰負責。

關于如何明確職責和建立高效的溝通機制，這是一個范圍比較大的議題。我們將在相關的章節中做深入、系統的討論。我們現在的主要任務就是認識公司結構中存在的授權障礙。

還有一種常見的公司現狀變化會導致授權障礙——減員。現在，越來越多“小而美”的公司成為時代的主流。輕、小公司非常注重人力成本問題，會不停地通過減員來提高資本利用效率。但是，有時候往往是減人不減量，也就是說下屬少了，但是工作卻沒有減少甚至還有可能增加。這時候好像所有人都處于忙碌的狀態，新的授權根本無法進行。作為管理者，你有兩個考慮問題的方向：

1．統籌工作法

很多時候，大家都在忙，并不代表大家的工作效率都比較高，也不能表示團隊已經處于滿負荷工作的狀態。你要對所有下屬的工作重新摸底，找出哪些工作是非做不可的，哪些工作是無關緊要的，哪些人看起來很忙實際上效率很低。這里可能用到工作任務分析表，在后面我們會介紹這個表的用法。然后你需要統籌安排，提高大家的工作效率。這樣做往往會有意向不到的收獲。

2．有效激勵法

有條不紊地安排滿一天的工作和統籌高效地“搶”完一天的工作，兩者的效率簡直不可同日而語。但是，你指望通過實施某個制度把下屬的效率提高到“搶”的程度幾乎是不可能的。工作中，有太多制度無法到達的地方，只要下屬愿意，他們能想出無數個應付制度的辦法，哪怕是非常科學的制度。當然，科學的制度是平臺性的保障。你需要在有效統籌的基礎上發揮有獲得感的激勵措施，讓下屬自己動起來。只要他們有所得，就會提高積極性，同樣能創造出無數個方法來提高效率：

（1）授權先授益

不管下屬處在哪個崗位上，他們都會考慮付出和回報的問題。尤其是在任務重、人員少的情況下，更得把各種獎勵措施講到明處。

（2）授權先授名

在職場上，拼搏的人沒有幾個是真正怕苦、怕累的，但是絕對怕費力不討好。以前當我們說一個人工作態度特別好時，經常用到一個詞——“任勞任怨”，但是作為管理者，絕對不能有這樣的思想。人家任勞了，人家出業績了，就絕對不能再讓人家“任怨”。對于能干、肯干的下屬，一定要充分給予肯定。你在授權的同時，還要給他們“授益”“授名”。這里的“授名”可以做兩方面的解讀：

①職位性的名

也就是說，給優秀的下屬一個職位型的頭銜，工作性質其實沒有什么變化，變化的只是稱呼。給下屬職位性的稱呼，可以讓下屬心理上獲得滿足，而你得到的是下屬以更高的標準要求自己的工作態度。比如優秀的業務員，現在叫業務主管、業務經理。你只是給他一些職銜，但得到的卻是該下屬以主管或經理的標準來要求自己。

②榮譽性的名

既然有榮譽，就得有比較。你不必勞心費力舉辦各種競賽，只是在工作和業務中擇優授予。需要強調的是，授予榮譽一定要明確，而且一旦授予就要成為其他人學習的榜樣。要知道被同事關注和學習，既是一種壓力也是一種動力。

（3）授權先立威

凡是有效的措施都具有兩面性，有恩就必須有威。至于如何立威，如何更好地激勵和授權，在后面我們會一一展開介紹，現在我們只做簡單說明。