“四要五不要”：適合授權和不適合授權的幾種情況

在準備授權之前，你首先得確定在你所負責的所有工作中，有哪些工作能夠授權，哪些工作絕對不能授權。這一點非常重要，因為并不是所有的任務都能授權給下屬去做。那些經常實施授權活動的管理者中，經常有人因為多授權、亂授權而使自己的工作和團隊遭受不同程度的損失。如果你把一些本該授權給下屬的工作攥在自己手里，那就會占用自己大量的時間，以至于沒有時間來考慮更重要的事情。

相反，如果把一些不適合授權的工作授予了下屬，那將會給整個團隊埋下巨大的隱患。比如，原本應該由你來做的審核和評估下屬業績的任務，如果被你授給某個下屬來做，那我們完全可以想象接下來會出現什么結果。如果你不想失去這位下屬，就得花費比授權任務多出數倍甚至數十倍的時間和精力，來修復整個團隊的融洽和穩定。

非常遺憾的是，任何人都沒辦法準確告訴你哪些工作必須授權，哪些工作絕對不能授權。因為這很復雜，任何一位管理者所處的境遇都不完全相同，同樣的工作在不同的公司、制度環境下也會有不一樣的結果。不過，好在總有一些在一般情況下的規則和標準是能夠拿來跟大家一起分享的。如果運用得當，這些規則基本上能夠幫助你在一般情況下實行授權活動。

接下來，我們通過弗蘭克·F．佛珀的“四要五不要”法則來說明這個問題，這是非常有效的選擇授權任務的策略。

一定要授權給下屬的四類任務

1．授權那些日常和必須要做的事情

所謂日常要做的事情，指的就是那些你已經做了很多遍，但是接下來還要做下去的事情。這類工作的公式化和重復性都比較強，往往都是公司例行規定的必要任務。但是，你對這些工作已經非常了解，已經在腦子里存儲了這項工作的所有細節，清楚這些工作存在的所有問題。如果你能夠在很短的時間內告訴一位對此一無所知的下屬如何把這項工作做好，并能夠對過程和結果做精準的反饋，還能確保下屬能夠出色地完成這項工作，那么，毫無疑問，這項工作必須授權給下屬來做，你完全沒有必要再為這樣的工作耗費時間和精力。

2．授權專業性強的工作

這類工作好像沒有太大的爭議，也沒什么好解釋的。作為管理者，你可能在某一方面比較擅長，但是不太可能是所有領域的專家。你總能遇到很多自己并不擅長解決的問題，那么就把它交給專業人員來解決好了。這才是專業人才出現在團隊里的原因所在。你得通過授權，讓各個領域的人才體現出自己的價值。而通過授權讓團隊里的各類人才展現自己的價值，是管理者有效授權價值的最好體現。

3．授權“職業愛好”——那些富有趣味性的工作

那些富有趣味性的工作，可能你干起來會非常享受，但是除了你，還有其他人也可以勝任它。這類工作必須授權給下屬來做。這聽起來好像有些匪夷所思，但是事情確實就是這樣的。

其實，弗蘭克·F．佛珀教授在討論授權障礙時就提到過這類問題，但是我覺得放在這里來討論會更能引起大家的注意。正是因為這類工作太有趣了，你已經投入了大量的時間和精力，而且做了很久，它現在的投入和回報率已經很低了。如果你把這樣的工作授權給優秀的下屬來做，回報率可能高很多。把有趣且有用的工作授權給合適的人來做，讓他獲得比管理者更大的受益，是有效授權的特征之一，也是讓下屬擁有獲得感的有效途徑。

4．授權發展的機會

首先考慮一個問題：什么樣的授權行為最能體現有效授權的特征呢？就是把需要授權的工作與下屬的成長結合起來，每一次授權都能幫助下屬實現某一階段的成長。這既是有效授權的特征，同時也是管理者的首要職責。所以，這些能給予下屬成長機會的任務，也絕對屬于要授權的范疇。

這五項任務千萬不可授權給下屬完成

1．人事或機密工作不可授權

像績效評估、晉升或解雇下屬等任務，絕對不能授權給下屬來實施。因為這些任務太敏感了，實施者必須嚴格保守秘密才行，一旦泄密，對于整個團隊的和諧和穩定都將產生極大的負面影響。而且如果有人知道是某個下屬負責此工作，那他在團隊中的處境將非常糟糕。如果你不想失去某位下屬，那就千萬不可將這類工作授權于他。再則，即使行使了授權，下屬也很可能不能完成任務。雖然這類工作做起來比較耗費時間和精力，但是這屬于你的職責范疇，應該由你來完成。

2．不要授權關于制定政策的事務

像制定政策這些事情，與人事等核心機密不一樣，它不需要嚴格保密，甚至有什么問題還要聽取大家的意見，讓大家聚在一起暢所欲言。但是，基本上就是暢所欲言而已，至于制定制度等實質性環節，還是不能授權給下屬去做。另外，不同層級、不同立場的人考慮同一個問題的角度不一樣，呈現出來的想法也有天壤之別。所以，這些事情，煩瑣也好，頭疼也罷，即便是沒有時間也要擠出時間來自己處理。當然，在不同的環節可以叫不同的人過來討論，多聽聽不同的聲音，將來執行的時候就會順暢很多。

3．處理危機不要授權

誰都不希望發生危機，但是它還是會時不時地出現在各種場合。尤其是管理者，總是經常和危機打交道。這時候，你唯一能做的就是迎面頂上去，然后鼓勵大家鼓起勇氣，一起想辦法解決它。這時候你不能考慮授權，否則基本上就跟“讓賢”差不多了。一馬當先的霸氣、當仁不讓的豪氣，都是一個管理者必備的軟實力。這個領頭和表率作用務必在此時體現出來。

4．培養直屬下屬的任務不要授權

培養自己的直屬下屬是你工作的重心之一。更具體一點說，你應該想盡一切辦法、創造各種條件，讓你的直屬下屬在與你共事的這段時間內盡快成長起來。他們的成長和發展應該得到你的幫助，你也應該盡力提供這種幫助。你要用自己的經驗、判斷力和對下屬成長需求的了解，來辨別和選擇對下屬成長有幫助的工作，并把這些工作授權給他們，然后在執行過程中幫助他們成長。必要的時候你可以從別處得到一些建議，但是培養下屬這件事情還是自己來做。

5．老板交代由你親自處理的事情不可授權給下屬

如果老板在交代一件事情的時候特別叮囑你要親自處理，那你就親自處理，不要考慮交給下屬來辦。雖然有時候你不一定明白為什么非得親自來處理，會覺得由某位下屬來執行結果可能會更好，但那只是你的感覺，老板叮囑這樣做肯定有一定的道理。不同層級的人考慮問題的角度、寬度和廣度不一樣。有時候，你與老板了解的信息并不對稱，有些因素你可能考慮不到，但是老板考慮到了。貿然授權可能會與老板的初衷相悖，這種錯誤的理解可能會使你跟老板的關系變得緊張。