有效解決三大授權障礙（一）

對于團隊來說，不管是管理者還是其他成員，有效授權絕對是雙贏的事情。對于團隊的普通成員來說，有效授權是能讓他們有獲得感的事情。因為下屬獲得授權，本身就意味著受重視、被認可，這種來自心理的滿足感是每個人都需要的。在執行任務的過程中，下屬也可以學到很多新鮮的東西。獲得授權的機會越多，下屬成長就越快，這一點職場中的人都認可。

另一方面，對于管理者來說，有效授權也是一件極其重要的事情。它能夠使你做到分身有術，讓你從煩瑣的工作中解脫出來，有時間和精力去考慮更重要的事情，讓整個團隊的工作效率在短時間內倍增。同時，你也可以在不斷培養、鍛煉下屬的過程中收獲來自下屬的認同感。這對于你來說同樣也是一種極具激勵效力的獲得感。

雖然我們都認同有效授權的重要性和必要性，但是還是有不少團隊缺少這樣的有效授權，就像我們在前面的測試中看到的那些情況。這是因為在實際工作中，確實存在很多阻礙授權的障礙，產生這些障礙的原因不同，表現出來的問題也不同。不過，通過分析和總結，從其根源上來說大抵可以分為三種類型：

1．來自你的問題。

2．來自下屬的問題。

3．來自企業的體制和現狀的問題。

我們深入了解來自你（企業管理者）的授權障礙之前，需要先申明一點：在探究來自你的授權障礙時，你一定要坦誠面對自己的內心，并絕對忠誠于自己的內心。這一點對于我們客觀認識這些障礙有著決定性的作用，如果無法做到，認識和解決障礙就無從談起。這種坦誠面對自己內心的探討，完全與品格和德行無關，目的在于清醒地認識自己的欲望。因為只有在你坦然面對自己的內心，并絕對忠誠于自己內心的基礎上，我們才能一起進入你的潛意識，來發現連你自己都沒有意識到的那些阻礙授權的行為。

“如果他做得比我還好怎么辦？”

我的一位朋友張總向我訴說了發生在他身上的一件事。

張總經營著一家規模不大但業務很多的商業活動策劃公司。有一次，公司接到一個特別緊急的單子，張總就把任務交給負責業務策劃和組織的策劃部來執行。一般情況下，策劃方案都是由策劃部主管劉超來負責，但是劉超的手頭還有另一個關鍵業務需要處理。劉超就跟張總說：“新項目能不能稍微緩一緩？”張總當場就否決了，并說合同已經簽了，不可能緩期。

張總這么說也有道理，一方面確實已經與對方約定好了時間，另一方面，他知道策劃部還有一位下屬韓思遠的文筆和經驗都不錯。如果劉超安排韓思遠來做的話，劉超只要稍加指導，韓思遠就完全可以勝任。但是，張總意識到不能越級干預下屬的工作，他是想讓劉超自己來安排這項任務。

但是，結果并不像張總想的那樣，當他對劉超說項目不能延緩時，劉超表示會重新安排工作進度。三天以后，劉超倉促交上了策劃方案。這個策劃方案做得很粗糙，甚至出現了幾處明顯的錯誤。張總想，劉超是花重金從別的公司挖過來的業務尖子，不應該出現這樣的問題，就是讓韓思遠來辦這件事，也不會出現這樣的問題。

后來張總了解到，這個策劃案是劉超犧牲了自己休息的時間熬夜趕出來的，這就難怪會出問題了。張總有些不高興，就問為什么不安排韓思遠來幫忙做這個方案。劉超很干脆地回答：“韓思遠最近手頭有不少工作需要做，騰不出時間來。”但是張總知道事情根本不是那樣，韓思遠最近沒有負責什么特別重要的工作。但是礙于劉超平時的表現，張總也沒再說什么。

張總對這件事情很費解。一直以來他都特別滿意劉超的表現，也非常肯定他不是那種玩“辦公室政治”的人，但就是不明白他為什么寧肯自己不休息做費力不討好的事情，也不愿意把項目交給別人來做。劉超是策劃部的主管，有這個權力，可為什么就不愿意行使呢？

聽完這個故事，我向張總印證了兩個問題：

1．劉超是一個能力強、肯吃苦的下屬，但同時也是一個自尊心特別強的管理者。

2．韓思遠的能力確實跟劉超相差不大，甚至文筆還要比劉超略勝一籌。

通過對這兩個人的了解，我們就不難發現出現問題的原因了。在老板和同事的眼里，劉超是公司里最能干的人，他并不是工于心計的管理者，也非常想給老板一個滿意的結果，同時也無意與韓思遠計較什么。他所做的事情完全是下意識的，甚至連他自己都沒有意識到，完全是虛榮心在作祟。他意識到，如果韓思遠交上來的方案比他以往交上來的還要好，哪怕是在某一方面比他的好，都是他不愿意看到的。這就是管理者在潛意識層面制造的授權障礙。

我建議張總在以后的溝通中向劉超傳達這樣的信息：作為管理者，你對整個團隊的成敗負責，在老板眼里，團隊所有人的成功都是你的成功。這一點對于所有由業務尖兵提升上來的管理者來說很重要。

“他萬一搞砸了怎么辦？”

“他萬一搞砸了怎么辦？”這是每一個想要授權給下屬的管理者在制訂授權計劃之初都會考慮的問題。有的管理者找到了解決的方案，他們無疑是出色的授權者；也有一部分管理者沒能找到合適的解決方法，最終導致授權出現障礙。

同樣的一個問題，出現了兩種完全不同的走向，這緣自兩種截然不同的思考方式。有效授權的管理者是正向思維的典范，他們提出這個問題，是為了提醒自己做事要嚴謹，要制訂更加周密的計劃，盡可能將任務失敗的概率降到最低。而具有負面思維的管理者，會把這個問題放大，直到把自己嚇倒進而放棄做任何嘗試。

所有被這一問題嚇倒的管理者都是因為對下屬缺乏信心，而這種心態對于授權來說無疑是巨大的障礙。當你不相信下屬能夠做好某件事的時候，是斷然不會給他提供任何嘗試的機會的。下屬得不到應有的信任和機會，則會表現得更加平庸，這無疑會讓你對自己的下屬更加缺乏信心。如此則會陷入惡性循環。

中國有一句老話，叫“診而不治是為賊”。凡事不但要給出合乎情理的解釋，更要給出解決問題的切實可行的方法。對于對下屬缺乏信心的管理者，我給出下面的方法，大家不妨一試。

首先，列一個詳細的清單，清單上列出所有下屬的姓名、特長、缺點和依據。清單上列出的依據必須是具體的事件而不能是似是而非的、籠統的評語。比如你不能籠統地說某個下屬有粗心大意的缺點，而是要詳細列出幾件事，指出他由于粗心大意而犯錯的具體表現。這樣你就能夠準確地從那些確實存在不足的下屬身上找到問題所在。

其次，你要行動起來，幫助這些下屬做有針對性的強化訓練。這時，作為管理者，你一定要明白一個道理：你與下屬之間永遠是“水漲船高”的關系，水若漲不上來，你這艘船是不可能升高的。

如果你實在找不出具體事件作為印證下屬身上的缺點的依據，那么你就應該反思：這種情況是不是自己基于個人好惡而做出的主觀性的判斷？如果是你的主觀判斷，你就必須做出修正。

“我會失去我的‘CAP'”

一個在管理的位置上待久了的人，難免會比較在意自己的“CAP”（控制、權威、權力）被削弱。而授權則會直接削弱CAP，至少在某些管理者看來是這樣的。這也是他們在面對授權時最常見的心理障礙。雖然很多管理者不愿意承認這一點，但它確實存在，并且確實對有效授權構成了障礙。由于連自己都不愿意承認，所以這也是最難克服的障礙，每當你想要授權的時候，內心就會發生一場激烈的較量。

授權就意味著權力會轉移，也意味著必須放棄某些看上去像是你身上本該有的責任。當你把執行一項任務的權力授予下屬之后，你也許會覺得一切都不在自己掌控之中。你也許不知道當下屬而不是自己出色地完成任務之后，自己會不會依然能夠得到上司的認可。當然，有這樣的想法也屬正常，這也是很自然的思維路徑，并不涉及道德問題。但是，如果你不能有效控制這些想法的話，事情就會變得很糟糕。

那么，這種障礙又該如何破除呢？有句老話叫“心病還須心藥醫”，觀念上的障礙只能通過改變觀念來解決。

1．你要認識到，管理的本質不是掌控權力

總擔心掌控不了事情的進展，多多少少都表現了這類管理者不太自信的心態。還有另外一個原因就是，他們認為CAP就等于管理的全部，是管理的本質，是自己在團隊中價值的體現。事實上，你在團隊中的價值，從來都體現在你能夠在多大程度上激勵下屬，并通過大家的共同努力做出多大的成績，而不是你能在多大程度上控制下屬，也不是你擁有多大的權威和掌握多大的權力。

管理的本質從來都是有效激勵和高效協作，而不是掌控權力和展現權威。作為管理者，搞懂了這一點，就會知道其實并沒有什么好失去的。

2．你要清楚，授權是在給你加分而不是減分

通過有效授權，可以使團隊的整體效能倍增，你的價值也會得到更充分的體現。在這個過程中，下屬得到了更多展現自己才能的機會，工作也會更加出色，自然也會對機會的給予者心存感激。這都是為你的影響力加分的因素。如果你真的害怕失去CAP，就應該積極實施授權，而不是拒絕授權。

3．你要明白，有效授權是環環相扣的鏈，而不是單一的點

對于存在授權障礙的管理者而言，還有更為重要的真相需要知道，那就是有效授權從選擇授權對象開始，到執行計劃、中間實施基點監控，再到項目完成后的總結和歸納，是一個環環相扣的基點鏈，而不是獨立的一個點。有效授權好比放風箏，你手中始終握著一根線。這有點像道家經常講的“無為而治”, “無為”不是放任不管，有效授權也不是。

這三種障礙在授權的過程中很常見，對有效授權的負面影響也很大。如果你想有效改善自己授權的現狀，做一個高效的管理者，就必須認真對待這些問題。這里需要強調的是，我們所說的認真對待這些問題，主要是指要具備坦誠面對自己內心的態度，否則再多的努力也只是假裝很努力而已，不會帶來太大的改變。