自助式薪酬方案：不會用整體薪酬方案，就做不好薪酬激勵

新薪酬體系與舊薪酬體系

根據(jù)固有價值、使用價值和市場價值三元素進行的薪酬設(shè)計只能用來解決簡單的問題。我們只是借此了解了薪酬設(shè)計的科學(xué)性和實用性，要想解決更多、更復(fù)雜的問題，就有必要全面了解新、舊兩種薪酬體系，以及新薪酬體系的核心：自助式薪酬方案。

那么，什么是新薪酬體系，什么又是舊薪酬體系？這里需要說明的是，所謂的新薪酬體系和舊薪酬體系，既不是以某一個時間點來劃分，也不是以某一件標志性的事件來劃分。我們也不能說哪一年份之前的都叫作舊薪酬體系，哪一年份之后的就叫作新薪酬體系。這些說法往往都不夠準確，要知道根本不會出現(xiàn)新的一產(chǎn)生舊的就立即自動退出的情況。

事實上，一套存在了很久的薪酬體系仍然會在相當長的時間內(nèi)適用于相當多的企業(yè)，并且能夠被他們用來解決實際問題。那么，這套薪酬體系對于這些適用的企業(yè)來說就是有用的，就算不上過時。可是，當兩套薪酬體系同時存在的時候，我們確實需要分別對他們冠以“新”和“舊”，以便于很好地區(qū)分它們。在這種情況下，一種相對比較科學(xué)的做法便是找出他們最大的不同點或最核心的不同點，然后分別予以界定。

本著這樣一個原則，我們可以分別對舊薪酬體系和新薪酬體系做出這樣的表述：由企業(yè)或其他用人單位獨自實施的，缺乏與員工之間的溝通與交流，缺少員工參與，無法給予員工心理滿足的薪酬體系，叫作舊薪酬體系。而由企業(yè)或用人單位主導(dǎo)實施的，企業(yè)與員工之間進行較為充分的溝通，員工擁有某種程度的參與度，并能較大地滿足員工心理需求的薪酬體系，叫作新薪酬體系。

通過對新、舊兩種薪酬體系的界定，我們可以非常容易地得出這樣的結(jié)論：新薪酬體系不光關(guān)注員工物質(zhì)需求的滿足，還特別關(guān)注他們心理需求的滿足。所以，新薪酬體系又叫作整體薪酬體系。它從整體上關(guān)照了員工的獲得感。毫無疑問，這樣的薪酬體系具有更好的激勵員工的作用。它的核心便是充滿著參與感和互動感的自助式薪酬方案。

自助式薪酬方案要解決的五個問題

要想更加深入地了解自助式薪酬方案，我們需要依次解決以下五個問題：

1．清楚企業(yè)為何要給員工支付薪水。

2．清楚企業(yè)對員工的業(yè)績要求是什么。

3．理解薪酬包含投資和獎勵兩項內(nèi)容。

4．明確在薪酬政策中，貫徹薪酬理念的必要性。

5．選擇一個合適的薪酬分配模式。

對于這五個問題，我們依次展開討論：

1．清楚企業(yè)為何要給員工支付薪水

企業(yè)為什么要給員工支付薪水呢？對于這個問題，也許有不少人會給出諸如此類的回答：“難道還有不需要給錢的員工嗎？”“我雇用人家，當然需要給人家支付薪水，難道不是嗎？”

這時候，我一般都會再追問一句：“那么，你究竟為什么支付給你的員工工資？或者更明確地說，你支付給員工薪酬交換到的是什么？能不能更具體、更清楚地予以描述？”

這時候，我們可以期望從一些合格的管理者那里得到相對明確一些的答案：“因為他能生產(chǎn)某種產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造利潤。”“因為他會為公司的客戶提供較好的服務(wù)。”等等。當然你還得接受一部分管理者在貌似深思后給出的依舊不夠準確的答案，顯然這些人需要對自己所在的企業(yè)做更深入的了解。了解這些，對于更好地運用自助式薪酬方案起著十分重要的作用。

2．清楚企業(yè)對員工的業(yè)績要求是什么

上一個問題我們解決了“為什么要給員工薪水”這個問題，我們現(xiàn)在要做的就是將薪水科學(xué)量化，也就是要解決“給多少”這個問題。自助式薪酬是一種側(cè)重于業(yè)績的薪酬模式，員工獲得報酬的多少取決于每個個體對于企業(yè)貢獻的大小。如果不能科學(xué)合理地對貢獻多少進行量化，企業(yè)就無法科學(xué)合理地為員工支付薪水，也無法讓員工真正有獲得感，當然更好的激勵作用也就無從談起了。

不管是什么企業(yè)，如果沒有一整套科學(xué)量化業(yè)績的機制，就用不好自助式薪酬方案。同時，作為提倡員工參與的自助式薪酬方案，自然也很注重企業(yè)與員工的溝通，這也是給予他們獲得感的硬性要求。這就像是玩游戲，只有參與制定規(guī)則的人才會覺得自己是游戲的真正參與者，而不是一個可有可無的“湊局者”。不能讓下屬參與制定規(guī)則，就不太容易讓他們擁有獲得感。

3．理解薪酬包含投資和獎勵兩項內(nèi)容

這個問題討論的是“支付的形式和時機”問題。時機和形式，這兩個看起來無法歸于同類項的關(guān)鍵詞在這一問題下的核心意義是相同的。

首先，從形式上來說，不管這兩個詞用什么名稱出現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)中，它們的核心意義只有兩個：

（1）投資性質(zhì)的。

（2）獎勵性質(zhì)的。

投資和獎勵這兩部分的總和就是薪酬的全部。其中，投資部分一般在績效達成之前支付，目的在于提振下屬的工作熱情；獎勵部分則是在績效達成之后支付，以業(yè)績的多少來衡量。投資部分和獎勵部分循環(huán)利用就構(gòu)成了一個激勵鏈條的閉環(huán)。需要說明的是，不管是投資部分還是獎勵部分，都要以績效為中心；不管是事前獎勵還是事后獎勵，都必須與業(yè)績掛鉤。

投資和獎勵是自助式薪酬激勵模式必不可少的兩個環(huán)節(jié)，只有兩者實現(xiàn)了閉環(huán)效應(yīng)，才能真正發(fā)揮薪酬激勵的作用。但是，很多管理者并沒有做到這一點，因為在他們看來，完成業(yè)績是支付全部薪酬的前提，沒有績效便沒有一切。有越來越多的管理者為了激勵和留住人才，把全部的薪酬獎勵都集中到事后。這就是這幾年日益盛行的“下不保底、上不封頂”的薪酬激勵方式。不得不說，這樣的做法往往事與愿違。

這一類管理者，在業(yè)內(nèi)被叫作“馴獸師”式管理者。因為在馴獸師看來，他的管理對象是不需要任何預(yù)先激勵的，只需要在“業(yè)績”完成之后再給予全部的“薪酬”即可。坦白地說，馴獸師這種考慮問題的方法沒錯，因為動物完全不可能理解事前激勵的真正含義，所以預(yù)先激勵對它們沒有任何作用。不過這僅僅是用于動物的時候才有道理。

有這種思維方式的管理者，沒有認識到支付薪酬不但是一種成本支出，更是一種投資方式。而投資具有預(yù)先性，它可以使下屬完全沒有后顧之憂，從而以更認真的態(tài)度和更高昂的熱情通過更好的業(yè)績獲得更多的回報。但是，一旦你覺得薪酬就是簡單的成本支出，那么你就會想盡一切辦法來壓縮成本支出，必要的時候甚至還會裁員。

作為管理者，你真正需要的是投資者思維。有投資思維，你會順理成章地認同薪酬中需要提前支付的投資部分，同時也會用投資者的思維審視投資對象和投資回報的問題。毫無疑問，自助式薪酬模式需要的就是這種具有投資者思維的管理者。

4．明確在薪酬政策中，貫徹薪酬理念的必要性

不管是哪一類企業(yè)，它的薪酬政策必須明確、一致和透明。你必須以書面形式明確薪酬政策的所有細節(jié)，并在實際行動中予以執(zhí)行。當然，理念和現(xiàn)實在某種程度上總是存在差距。但是，那并不重要，完全可以通過分析產(chǎn)生差距的原因找到解決問題的辦法，進而修正薪酬政策，然后推出更新、更完善的薪酬政策。做到這一點，會為公司的長遠發(fā)展奠定很好的基礎(chǔ)。

當然，在推行自助式薪酬模式時，要想讓勞資雙方都對企業(yè)薪酬政策一清二楚，需要反復(fù)明確幾個核心問題：

（1）薪酬必須以業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

（2）薪酬必須由投資和獎勵兩部分組成。

（3）薪酬以員工為主，這是自助式薪酬方案的核心之一。薪酬設(shè)計者在遵循薪酬設(shè)計原則的基礎(chǔ)上，鼓勵員工跟自己一起打造更符合個人需求、更能給員工帶來獲得感的薪酬方案。

（4）明確薪酬政策所起到的作用：

①獎勵出類拔萃的。

②留住認真合格的。

③淘汰不稱職的。

一個能較好地發(fā)揮管理和激勵作用的薪酬政策，應(yīng)該具有這樣直觀的表現(xiàn)：20%出類拔萃的人的薪酬標準較高于市場平均水平；60%踏實認真的合格員工的薪酬水平相當于市場平均水平；20%不合格的員工的薪酬略低或較低于市場平均水平。