把身邊的平凡人變成最得力的助手
觀點直讀
“我們是人才工廠！之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，我們真正的核心競爭力，并不是在制造業或者服務業，而是制造人才的能力。”
——通用公司前CEO杰克·韋爾奇
領導最大的快樂是看著員工成長
案例鏈接
在通用公司擔任CEO期間，杰克·韋爾奇自認為是公司最大的人力資源總監。他說：“我的主要工作是培養人才。我就像一個園丁給公司750名高層管理人員澆水施肥。當然，我也要除去雜草。”退休之后，當記者問他：“當CEO這么多年，最大的快樂是什么？”他毫不猶豫地回答：“看著他人成長，看到他們的生活變得越來越好。”
杰克·韋爾奇的過人之處在于他懂得為通用公司選拔、培養人才，他知道自己一個人并不能讓公司更加強大，知道真正在為公司做事情的是員工，所以才樂于看到員工成長，并幫助員工們成長，還引以為豪。
重視對員工的培養
古語云：“授人以魚，不如授人以漁。”魚總有被吃完的時候，只能滿足一時之需，捕魚的技術卻可以讓人永遠有魚吃，讓人一直有謀生的本錢。領導員工亦如此。
優秀的領導不會與下屬比才能，而是主動指導、幫助下屬，讓他們干得更好。領導者自身的成長，很大程度上體現為下屬的成長。只有能夠讓下屬不斷成長，不斷提高知識、能力，才能提高團隊的整體能力和領導者的領導能力。正如松下幸之助所說：“出產品之前先出人才。一個優秀的領導者總是不失時機地把對人才的培養和訓練擺上重要的議事日程。培育人才是現代社會背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞。”
案例鏈接
IBM是世界上最早擁有自己的銷售培訓學校和技術培訓學校的企業，這是由IBM創始人沃森開創，并由第二任總裁小沃森發揚光大的。小沃森認為，“如果IBM想要成為獨一無二的公司，就要教給員工們一些獨一無二的東西。”小沃森聘請專人為IBM設計、改進教材，甚至規定“如果沒經過IBM管理學校的培訓，是不能夠擔任管理等高級工作的”，培訓課程一般在2—6個星期。而且小沃森和其他經理時常前往培訓課堂上檢驗成果，他對此十分重視。
行動指南
俞敏洪培養人才的六大法寶
新東方集團總裁俞敏洪曾總結過培養人才的六大法寶，其具體內容如下：
1．培訓是一種可獲得豐厚回報的投資
很多企業過于注重廣告投入，而忽略對企業人員的培訓。其實，培訓員工是企業眾多工作中的重中之重，領導者不應該在企業效益差的時候選擇減少培訓或者干脆不培訓。培訓雖然在一定程度上要付出成本，但它卻是一種能夠獲得豐厚回報的投資。它通過人才技能、素質的改變提高工作效率，帶來經濟效益，其效果是潛移默化的、無形的。據國外有關資料統計表明，對員工培訓投資1美元，可創造50美元的收益。
2．訓練不只是到外面去上課
一提到訓練，很多人會想到外面去上課，聽聽專家、學者講授課程。一些企業領導者更是直接從外部拿來先進的經驗，也不管適不適合自己的企業，就讓員工們學習。這種做法是錯誤的。培訓不只是把員工送出去上課或者給他們灌輸別人成功的經驗那么簡單。
在培訓之前首先要深入了解一下學到的東西，看是否適合自己企業的環境，并做一些局部修改后再使用。比較好的方式是讓那些上課回來的員工，將所得、所知詳細地傳授給企業內從事相關工作的員工。等大家對這些新學來的方法了解了之后，再來改進和執行。如此一來，才算真正善用訓練的費用，也算達到了培訓的目的。
3．培訓不只是培訓部的事情
一些企業領導者常常這樣認為：“目前企業出現各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招收的，培訓部是負責培訓的，員工素質不高是培訓部培訓得不好，出現問題不是我們管理人員的責任。”
培訓是一項系統工程，企業領導者不光要重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，培訓實施中還要加強監督、溝通和評估，以免造成培訓項目事半功倍。
4．培訓不是靈丹妙藥
有的企業領導者把培訓當成萬能的，企圖通過培訓解決企業的所有問題。培訓當然不可能有這樣的“奇效”，它一般只能解決技能上的事情，觀念和知識不是一朝一夕的培訓能夠解決的。作為企業領導，不要將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的。
5．不要流行什么就培訓什么
有的企業的培訓工作流于形式，主要表現在對培訓課題定位不明，針對性不強，流行什么就培訓什么。在外人看來，企業的培訓工作開展得轟轟烈烈，其實是無的放矢，效果并不理想。培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，將培訓與企業長期發展目標以及員工的職業生涯設計相結合，在深入的需求分析上有針對性地進行，才能夠真正取得實效。
6．培訓不是一項福利
有些企業把培訓作為給員工的一項福利，尤其是那些需要到國外受訓以及需要花費較長時間、較高費用的培訓。事實上，培訓絕對不是可有可無的福利，而是一種責任——既是企業的責任，也是管理者的責任，更是企業全體員工的基本責任。