京東的擴張像雨后春筍一樣一日一新。1998年至2001年，劉強東一直在創業的路上。從一個人大剛畢業的學生開始，他通過三年的努力，賺了1200萬元的純利潤。當其它大學生還在苦苦尋找工作，只能辛苦為他人打工的時候，劉強東跳出了打工者的怪圈，獨自一人奮斗，自己為自己“打工”，最終幸運地賺到了人生中的第一桶金。2001年，京東由代理商轉型為零售商；2003年，“非典”降臨北京，劉強東把京東從線下銷售轉型為線上銷售，這也是京東歷史上重要的轉折點。2004年，京東多媒體網站上線，“京東”進行線上、線下同時運營；2005年，京東完成了蛻變，從傳統線下零售商徹底轉型為電商企業。

1.“京東”從小小柜臺開始

1998年6月18日，對于劉強東來說，是個重要的日子，也是決定他以后命運的起點。1988年之前，劉強東做過電腦編程員，賺了不少外快；經營過餐飲連鎖店，卻以失敗告終；在外企打過工，終究只是個小小的電腦員。1997年，李國慶注冊了當當網，馬云在外經貿部做交易網站，亞馬遜已經成了納斯達克上市的新成員，劉強東卻在此時辭職了。

做過許多職業，經過了社會的重重磨煉，劉強東漸漸意識到要想出人頭地，要想實現理想，獲得成功，就必須將自己的思想與現實情況聯系起來。未來的世界是商品經濟的時代，人口的不斷增加，勢必會刺激商品的消耗。大量的消費品，也會由于不合理的分配、資源的浪費，而漸漸轉向規模化，產業化。于是，在1998這一年，劉強東帶著自己辛苦打工掙得的兩萬余元現金，與自己的女友龔小京一同，前往北京的中關村創業。

劉強東一直有份執著，那就是必須在大城市干自己的大事。比如之前上學的時候，他在心里就堅持必須在上海或者北京這樣的大城市完成學業，后來他成功考入了中國人民大學。劉強東是個很聰明的人，這不僅僅體現在他的學業上——比如他的高考成績遠遠高于當時中國人民大學的錄取分數線，劉強東的聰明還體現在他的那份執著。北京是中國的首都，是集政治、積極、文化于一身的城市，也是培養商業人才的搖籃。因此，劉強東在北京上學，在北京創業就成了順理成章的事情。

初期，一切還算順利。創業開始雖然很辛苦，資金也不是很多，但還好有女友龔小京相依相伴。他們先在北京中關村附近合租了一間房子，用于生活起居；又在中關村商業街內租賃了一個柜臺，開始了創業生活。因為那時光盤很流行，很多年輕人喜歡用它來聽音樂，學英語。作為年輕人的劉強東自然能根據時局，把握好商機。所以，他主要經營的商品就是刻錄機和光碟。有了自己的柜臺，當然需要有個名稱，經過幾分斟酌，劉強東決定給柜臺取名為“京東多媒體”。這個名字對劉強東來說，是很具特別意義的。因為是真正意義上的第一次創業，那么“公司”的名字也需要有自己的“初次”來詮釋。“京東多媒體”中的“京”字，就是來自初戀女友名字的最后一個字，龔小京的“京”字，而“東”字則是劉強東取自己名字的最后一字。“京東多媒體”也就是后來“京東”的前身。

一開始，“京東多媒體”的經營還可以維持。可是后來，由于IT產品的產能過剩，價格越來越低，商品的利潤也越來越薄，最后幾乎到了入不敷出的境地。萬般無奈之下，劉強東只能決定另起爐灶。于是，2001年，劉強東開設了自己的第一家零售店，銷售的商品也從原來的刻錄機、光盤變成了聲卡、鍵盤以及鼠標等利潤較高的電腦外部設施。幸運的是，劉強東經營的第一家店就盈利了。從一個4平方米的小小柜臺，變成了一家銷售多樣商品的店面，這是“京東”跨出的第一步，也是最具意義的一步。在開設零售店時，劉強東并不盲目，他是有著充分準備的。2001年初，劉強東迷上了一件事——逛商場。而且是那些有特點的商場。比如國美。在此期間，他跑遍了北京市內國美的所有連鎖店。進入商場后，偶爾買東西，大多數的時間，他都是在留心觀察，認真詢問聆聽。他不僅會留意商品的陳設擺放，還會和銷售人員討價還價，提問各種問題，比如進貨的渠道、配送的地點等等。他了解到，國美已經在北京開設了20家連鎖店，僅僅在五月份，國美在全國范圍內就開設了13家連鎖，這樣迅速的擴張速度給劉強東留下了深刻的印象，同時也為他以后的發展提供了很好的榜樣。

劉強東的事業開始順風順水，可是感情卻漸漸產生了危機。也許是命運的捉弄，龔小京只見證了“京東”的心酸開始，卻未能與劉強東一起將它打造成互聯網時代的輝煌。劉強東的創業起步很艱辛，后來又遭到家里人的強烈反對，他的父母認為自己的兒子是堂堂中國人民大學的畢業生，跑到中關村去賣軟件，當銷售，是千不該萬不該的事情。龔小京的家庭是三代從政，所以性格比較強勢，她的家人對劉強東創業的事情也不支持。經過了幾番周折，兩人最終在2003年分道揚鑣。龔小京沒有等到京東上市的那一天，也沒有成為與劉強東相伴到老的那個人。

感情上的不順，讓劉強東受到了深深的打擊，可是他卻沒有因此一蹶不振，相反，這件事之后，他能將自己所有的精力都集中在發展事業上。經過不懈的努力，劉強東的店面越來越大，員工由開始的自己，發展到能雇傭得起銷售人員，店內的商品也越來越多元化，一切都在向好的方向發展。

不久，資金已經充足，劉強東決定再開一家分店，開始了連鎖經營。劉強東充足的準備和親身的體驗，讓他對連鎖經營模式如魚得水。第二家連鎖設立后，很快他又開始了第三家的經營。“京東多媒體”連鎖店開到第6家后，開始提速，最多時短短一個月內就開設了3家，一直從北京開到了沈陽。

連鎖的巨大利潤讓劉強東看到了希望，也讓他的事業迅速發展起來，連鎖店一個接一個地開設，像雨后春筍一樣，迅速擴張拔起。劉強東也在這個時候，開始嘗到初步成功的喜悅。但我們知道，他這階段的成功并非偶然，事前的準備是成功字典上必不可少的字眼。對國美的考察，正是他經營連鎖事業的準備工作。機會得來不易，劉強東能抓住機會，憑著自己明銳的判斷，繼續乘勝追擊，不斷將自己的連鎖事業壯大，足見他的聰明之處以及經商之才。所以，對于那些想要創業的人來說，充足的準備和牢牢抓住機遇是必要的。

2.重拳出擊，擴大規模

2003年，非典型肺炎在北京爆發，劉強東的生意跌倒了低谷。由于非典的影響，外出購物的人越來越少，中關村的IT產品價格降幅高達30%—40%，并且下滑趨勢仍在繼續。短短21天內，劉強東便虧損掉800多萬，占其資金總額的三分之一。劉強東害怕員工會感染非典，又將自己經營的12家連鎖店鋪全部關閉。沉重的打擊讓劉強東一時陷入困境，他急需新的銷售渠道，來應對當前的境況，將自己的連鎖店重新運營起來。

為了尋找新的銷售渠道，劉強東整日待在家中，守在電腦前。網絡上有大量的信息，劉強東試圖通過網絡手段找到突破口。他經常瀏覽一個知名的IT技術論壇，于是，就在這個論壇上發了一個賣產品的帖子。最開始無人問津，劉強東也并未抱太大的期望。可是不久之后，與他熟悉的版主，將他的帖子置頂，并附上了評論：“在中關村，劉強東是我認識的唯一不賣水貨的商人！”版主的這一舉動，讓劉強東的生意再次火了起來。網絡上的訂單越來越頻繁，這讓劉強東眼前一亮，對網絡銷售的方式有了更深層次的理解。

劉強東的誠信為人，讓一個IT論壇的版主記住了他；而版主公開的評論，又讓劉強東的生意重新運營了起來，誠信的重要性可見一斑。劉強東深知誠信的價值，他所有IT產品都采取正規的進貨渠道，每賣出一件產品也都會給顧客正規的發票，在整個銷售過程中，從來沒有弄虛作假的事情，這讓他的回頭客也越來越多。網絡銷售的意外發現，讓劉強東對傳統銷售的方式喪失了興趣。經過反復思考論證，他覺得網絡的銷售模式，不受地域的限制，針對的銷售人群也非常龐大。最重要的是，在非典疫情非常嚴重的情況下，人們更樂意在家中通過網絡來購物。見識到互聯網的威力后，劉強東做了一個破釜沉舟的決定——徹底關掉占生意90%的實體門店，全面發展網上銷售業務。

開始，劉強東對自己的決策并非完全自信。電子商務的概念在當時還不是很成熟，對于劉強東來說，這還是個陌生的領域。可是，劉強東卻明白一點，無論對傳統渠道，還是電子商務，所謂創新模式，無非就是兩種情況：第一，提高交易效率；第二，降低交易成本。兩者之中至少有一種，新的商業模式才能成立，否則都是空談。劉強東經營的是零售銷售，零售強調的是規模效益。對于網絡的零售方式，更應該追求規模化。相比之下，規模低價的銷售比利潤更加重要。認識到當前的情況，劉強東決定開始擴張自己的商業規模。

于是，劉強東開始了一條“瘋狂”的擴張之路。他首先做的是給顧客讓利，因為開始時畢竟資金有限，無法達到量的要求。在量的方面，劉強東也做出過努力，但收效甚微。早期，他親自去找品牌廠商，希望能夠和他們直接合作，可是品牌商們并不樂意與他合作，他們嫌劉強東的經營規模太小，專業化不夠。劉強東只能另辟蹊徑，從降低利潤入手。他要讓出足夠的利潤給顧客，別人賣聲卡賺10元，他只賺1元，甚至有時候還會賠錢，目的是讓購買人群持續翻倍。接著他將所有能用的資金都用來進貨，爭取在量上能夠翻兩倍，如果還不行，他就再借錢，再將量翻兩倍。劉強東堅信，只要他的商品份額能占到市場的10%以上，就是他不去找那些經銷商談，經銷商也會乖乖來找他。

在劉強東瘋狂擴張期間，“京東”竟然可以將進價2000元一臺的冰箱，以每臺1980的價格賣出去。這一瘋狂的經營模式，令許多人認為京東早晚會完蛋。就連當時的好樂買總裁李樹斌都感慨道：“殺人的生意有人做，賠本的買賣沒人做。”可是出乎所有人預料，京東非但沒有垮掉，還一天天壯大了起來。劉強東的策略和魄力讓很多對手都大為佩服——正品低價，規模第一，渠道為王的戰略雖然簡單，可是并不是人人都能做到。最令人津津樂道的還是劉強東的那份執拗，那份大氣與魄力，他堅持做自己認為對的，不受外界干擾，同時也不封閉視聽，更不會讓自己“閉關鎖國”。劉強東的戰略使得京東未發一分錢廣告費，就獲得了每月10%以上的增長，但這也引起了另一種危機——資金鏈崩潰。京東的規模越來越大，劉強東也越來越缺錢。

京東陷入了“經濟危機”，資金無法周轉，最困難時，連員工的工資都發不出來。劉強東很著急，他四處尋找基金貸款，好不容易談好了一個基金，在簽合同時，對方承諾給他500萬美元，可是卻因為京東的虧損，劉強東只拿到100萬美元。100萬美元對于常人也許是天文數字，但對于那時的劉強東來說，只是杯水車薪。為了籌資，劉強東幾乎每個夜晚都會失眠，連頭發都急白了。在這山窮水盡的時候，一個女人的出現改變了這一切。

這個女人叫徐新，她是今日集團的總裁。從某種程度上來說，徐新是劉強東的福星，正是徐新的雪中送炭，才解了劉強東的燃眉之急。2006年，劉強東和徐新第一次見面，他們從晚上十點一直聊到凌晨兩點。劉強東請她為京東投資200萬美元，徐新卻給了劉強東1000萬美金。有記者采訪徐新，問她當時為何這樣做，她說道：“互聯網企業要做就要做大，否則就會死掉。這是燒錢的行業，200萬美元肯定不夠，這樣做是為了不讓他沒幾天又來找我。”雖然這是一種開玩笑的說法，但徐新當然不能只是憑感覺做事。她曾經考察過京東，了解到京東的一些具體情況，比如京東在沒做廣告的情況下，月增長高達10%；雖然做賬的只是臨時工，財務很不規范，但在抽查京東的存貨和現金時，她發現每一筆都對得上。此外，徐新了解到劉強東是一個顧大局、忠厚誠信和有執行力的人。他寧肯用一萬元工資的人才，也不會用兩千元工資的庸才，甚至親自去人才市場招人，只要通過了他的測試，都能被任用。徐新推薦給劉強東幾個人，他有本事將工資降低一半以上，并且還能讓這幾個人相信自己的承諾。因為這樣的一番了解，徐新才心甘情愿地給劉強東投了1000萬美元。

天時地利人和，都已經具備。京東開始以每年300%的速度迅速增長，無論是電腦手機還是數碼家電，京東都有銷售。由于經營品類的持續增長，京東的倉庫也開始了修建擴大。顧客的下單多如牛毛，保管員跑前跑后忙得不可開交，只能漲工資；配送的速度跟不上發展速度，顧客不斷撥打電話催單，電話線都不夠用。2007年，惠普和京東建立了直接的合作關系；2008年金融危機，徐新又給劉強東投了800萬美元。

京東的規模不斷壯大，與劉強東的能力密不可分，也更是因為得到了優秀的投資人和有實力的品牌商的支持。京東趕上了如今的好時代，又借助互聯網這一肥沃的土壤，開始了茁壯的成長。劉強東根據局勢，抓住時機，迎難而上，憑著獨特的人格魅力，讓人們相信品牌與體驗的力量。

3.用規模“綁架”市場

京東的加入，讓互聯網變成了“物聯網”。2011年，劉強東曾經與網友互動說：“消費者希望一站式購齊自己需要的商品，他們不希望買家具到一個地方，買家電又到另一個地方，所以京東商城的產品會不斷擴充。”京東規模的擴大，一方面也體現在其銷售產品種類的擴充。劉強東表示，相比傳統的零售方式，電子商務有獨特的優勢，京東商城的產品種類理論上不受限制，可以無限擴充。后來劉強東用沃爾瑪與京東商城作比較說：“京東的商品種類有80萬，沃爾瑪只有15萬，2012年底京東的商品種類將突破200萬種。”多元化的商品，令京東將占據更大的市場份額，對于其它品牌來說，它越來越有影響力；對于消費者來說，京東改變了購物結構，讓他們在購物時更有選擇性。

物流是電子商務的關鍵所在，那么如何讓消費者滿意？除了商品自身的好壞，還包括商家的態度，以及物流的快慢等。因此，京東對物流的投資也非常重視。劉強東加大了對物流的投資，但他并不是要將京東打造成一個物流企業，京東商城理論上還是一個電子商務公司。劉強東強調，物流只是京東商城的一部分，并非全部，京東的物流可以開放，甚至可以為當當和淘寶等競爭企業提供物流服務。針對許多二線城市的用戶難以在京東買到大家電的問題，劉強東也做過回應：“這個問題是去年提得最多的問題，我們將在三年內，在二線城市建立至少80個大家電的倉庫物流中心，雖然現在只有十二個，但很快會更多。”2012年的1月份，劉強東準備將京東的物流拆分出去，讓其完全獨立化、市場化運作。物流的細分，是京東規模化的又一體現，這不僅給京東本身帶來了利潤收益，也為消費者提供了快捷、便利的服務，做到線上線下一條龍。市場需要迎合消費者的權利，劉強東清楚地認識到了這一點。如果在網上購物的過程中，京東商城泄露了消費者的隱私，這不僅會讓京東的信譽受損，還會觸犯到法律的威嚴。這是京東與消費者都不愿看到的事情。所以，劉強東在擴張京東商城規模的同時，并沒有忘了對網絡安全的資金投入。對于商家而言，顧客是上帝，顧客在購物期間的信息安全至關重要。京東商城使用了嚴格的用戶數據保護模式，所有消費者的數據信息都運用三段密碼保護方式，只有三個以上的副總才能打開有關數據。這一嚴格的方式，充分地保護了用戶的隱私。在嚴格的數據保護下，消費者才能放心購物，企業才能更快更好地運營，劉強東也因此可以踏實地進行更加細分與專業的經營。

隨著產品類型的不斷擴充，一些特定的產品需要進入垂直領域。劉強東對京東實行的是全品策略，隨著顧客的需求，產品也越來越個性化。京東希望打造一些專門的網站來為同類產品提供專門的服務，比如服裝鞋帽的網單，可以專門單獨定制服裝鞋帽；還有一些醫藥網站，可以提供專門的在線問診等。

京東對市場的“綁架”遠遠不止這些，它就像一艘巨大的航空母艦，由劉強東擔任艦長，指導方向，在大海中普遍撒網，占領一塊又一塊漁場。漁場大了，捕獲的魚當然也就多了，品種也更全了，魚艙的面積也不夠用了。所以，2008年11月，訂單的數量遠遠超過生產能力，導致京東的倉房面積不夠，京東迎來了歷史上最嚴重的一次爆倉。劉強東得知這種情況，卻做出了一個驚人的舉動，他要求工作人員立刻在網上發布網站公告，勸告消費者節制下單，或是到別處消費。對于普通的商人來說，賣出的商品越多越好，可是劉強東的這一做法，完全是背道而馳。因此，很少人能夠理解劉強東當時的做法。但是，劉強東的思緒卻很清晰，他認為做生意最關鍵的是信譽，如果用戶繼續下單，就會因送貨嚴重延遲，造成極大的口碑損失，而這種損失對于企業來說，是非常致命的。這時關閉下單功能雖然也會造成銷售額的損失，可沒有信譽喪失這般嚴重。爆倉事件讓劉強東認識到必須加大物流的投入。2008年，劉強東的倉庫都是租的，而且倉庫的規范程度，隨著產品的不斷增加，也漸漸顯出弊端。倉儲設備的落后會大大影響員工的工作效率，進而延長配送時間，導致商品無法按時送到消費者的手中。這時，對倉庫的投入就顯得尤為重要。2009年，劉強東決定自建第一個庫房。京東的財務總監陳生強估算了一下，建一個高端配置的大倉庫需要花費1億到1.5億美元。這個數目對于當時的京東來說很是龐大，所以，陳生強對劉強東道：“你確定要建嗎？”劉強東說：“確定。”陳生強有些不放心，再次問道：“你真確定？”劉強東毫不猶豫地再次說道：“確定，一定要建！”

但是，建倉庫首先要買地。當時京東沒有相應的部門來與當地政府協商買地的事，劉強東就派自己的財務總監陳生強親自去。但是，剛開始就碰了釘子。陳生強在與相關政府協商時受到了冷落，對方說：“我們這里有新蛋，是國際公司。”陳生強有些不服氣，回擊道：“京東將來會成為中國最大的電商公司。”對方一愣，隨后便不再理會陳生強。過了幾天，當地的管委會主任從美國出差回來，聽手下人說了這件事，就立刻讓人聯系劉強東，洽談買地的事。因他在美國考察時，就拜訪過新蛋這家公司。在此過程中，這位管委會主任聽得最多的是新蛋人說京東如何不好。這位主任一想，能讓這樣的國際公司惦記著，并深惡痛絕說它不好的公司，一定不是一般的公司。所以，他決定支持京東，支持劉強東建倉庫。

2010年開始，京東有了自己的食品倉、圖書倉，爆倉事件大大減少。京東的發展越來越迅速，而且由于持續融資，資金的問題也得到了解決。2010年是電商迅速發展的一年，商品需求井噴，但政府對相應的物流設施投入不夠，比較落后，物流的地產短缺，找到合適的倉庫很難。京東在這時候雖然已經建立幾座倉庫，但因發展迅速，對倉庫的需求仍然未能全部滿足。京東每年有40%的倉庫在搬家，能夠在不影響日常訂單生產的情況下，按時搬遷到位，體現了一個公司的技術含量和運營管理能力。

4.規模效應：商戰博弈的殺手锏

京東在早期，被業界嘲笑為“鄉鎮企業”。2005年，它還在學習新蛋的運營模式，2006年，就開始和新蛋打價格戰，并且制定了要超過新蛋的目標。京東的策略是以更低的成本價進貨，將更多的利潤讓給消費者，對利潤的多少看得比較輕，對規模的大小看得相對重。比如一款耳機，新蛋賣40元，京東就把價格定為39元，同樣的商品，消費者當然更樂意買到便宜的。得益于這樣的策略，京東的人氣一下子就高了起來，新蛋不愿意看到這種情況，立刻將價格調整到38元，瞬間又將京東的一些顧客吸引了過來；而京東及時將價格再降到37元，由于這款耳機的成本價是36元，新蛋的成本價本來就比京東高，如果再降價，就會面臨虧本的情況，所以只能適可而止。

新蛋和京東的價格戰十分激烈，后來甚至到了雙方都賠錢的境地。但為了爭奪市場，兩者都不肯讓步，此時受益的就是消費者了。京東的側重點是規模，再加上決策鏈短，沒有太多的規則限制，即使賠錢也不在乎。看到新蛋和自己賣相同的產品時，京東就主動降價，以小搏大，盡量自己少賠，讓對方多賠。2009年的5、6月份，雖然新蛋將京東打壓得很厲害，可是卻賠了更多的錢。京東的戰略很清晰，并且能堅持，目的性很強。但是新蛋不同，新蛋的管理層是職業經理人，對利潤指標看得很重，側重點不是市場份額和客戶口碑，而且新蛋在中國的負責人經常輪換，導致多項政策不能及時落實，沒有持續性。這樣一來，京東大多數情況下都能占據上風，既能贏得消費者的口碑，又能迅速占據市場份額，擴大發展規模。因此，2009年前一季度的艾瑞B2C電商企業排名中，京東就排在第三，而新蛋是第四。當當和卓越亞馬遜分別位列第一和第二。京東的管理層通過對公司營業額和增速的計算，得出的結論是2009年年底就能成為業內第一。

劉強東一直推行全品類戰略，圖書類自然也在其中。2010年，京東推行圖書品類上線，選定了另一個對手——當當。在京東的發展史上，曾經有兩個品類的擴張發展遭到了反對，一個是供應鏈復雜的大家電，分別有蘇寧、國美讓京東望塵莫及；另一個就是圖書，圖書的在線銷售有兩大巨頭，分別是當當和亞馬遜中國。圖書的市場早已經被這兩大公司壟斷，京東做圖書類的難度很大。所以，劉強東提出要做圖書類產品時，遭到了董事會的強烈反對，董事會成員不理解劉強東為何去做這樣得不償失的事。可是劉強東是出了名的執拗，即使遭到反對，仍然一意孤行，并向董事會承諾，開始只投1000萬元，如果1000萬賠了進去，就停止圖書的策劃。

真正開始做圖書類產品的時候，劉強東才感到了壓力的巨大。2010年5月，他任命剛加入京東的石濤為圖書品類副總裁，專門負責圖書方面的策劃工作。當當和亞馬遜中國在圖書方面已經有十年的經驗，京東面臨的挑戰很大，這讓剛接手圖書的石濤很沒有信心。于是，他就問劉強東：“您對圖書品類的決心有多大？沒有足夠的資源支持，是不可能與當當和亞馬遜抗衡的。”劉強東一臉堅毅地回道：“我們的目標不僅僅是圖書，圖書只是我們銷售的一小部分，如果連這個都做不好，還談什么以后呢？在圖書方面，我們確實不如一些企業有經驗，但我們可以學，可以改。你放心去做，我會給你提供足夠的資源支持。”聽到這番話后，石濤的擔心終于消失了。

圖書品類在2010年11月1日就要上線，所以劉強東留給石濤的時間并不多。石濤并未辜負劉強東的信任，在半年之內就將團隊搭建起來，并完成后臺系統的研發和供應商的簽約等。石濤發現，京東的發展效率之高，讓見多識廣的他都感到驚訝。2006年，石濤在亞馬遜中國工作的時候，公司在2006年到2007年之間總共簽下了200多家，他感到是個奇跡；現在只是短短三個月，京東就簽約了500多家出版商，反而讓他異常冷靜，覺得理所當然了。

相對于3C來說，圖書的類別更多。一個經銷商就可能提供幾萬種圖書，這樣龐大的數目，不能和3C品類用同樣的系統，只能重新分類做系統。一個三級分類就有幾千之多，二級分類也有幾百多種，而且圖書類別的劃分界限并不清晰，時時會發生變動。而且工作量很龐大，許多問題都要請示劉強東，劉強東的把關也相當嚴，沒有得到許可就不能擅做主張。就是在這樣困難重重的情況下，2011年11月1日京東圖書品類如期上線。

京東圖書品類一上線，就打了一場漂亮的價格戰。一開始，很多人不知道京東開始賣圖書了，因此，圖書品類的點擊流量很小。劉強東這時候想出了一個讓別人大開眼界的方法——書先不賣，書先送。京東的圖書策劃們選了基本暢銷書，將它們免費贈送給自己的鉆石用戶。在客戶瀏覽商鋪時，他們便將圖書免費推送給用戶，用戶們開始并不明白界面上彈出的是什么，點進去后才發現是最近賣得很火的書，而且是商家免費贈送。京東的這一做法，讓他們感到既意外，又驚喜，圖書類別的流量也因此漲了幾十倍。接著，劉強東繼續乘勝追擊，讓員工在系統上下功夫，使黃銅會員在購買圖書時能夠享受折上折的優惠。這樣一來，很多會員都會愿意買圖書，更刺激了很多黃銅以下的會員增加購買力成為黃銅會員。京東在做兒童圖書促銷時，采取四折封頂的策略。雖然有虧損，可是因為量小，總體虧得不多，反而因為競爭的關系，使整個圖書品類銷量上漲了五六倍，狠狠觸動了圖書巨頭們的利益。價格戰之后，京東圖書并不好過。競爭對手開始對京東頻繁投訴，工商局常常來查京東的進貨和折扣。出版社們賠了錢，自然也心有不甘，紛紛聯合媒體對京東進行聲討，唯一在這場價格戰中獲利的就是消費者。可是劉強東對圖書所做的價格戰并不后悔，因為這件事對京東的圖書進行了很好的宣傳，獲益的是大多數消費者。而且處于長遠考慮，價格戰的影響對京東來說利大于弊。

作為后來者，京東的做法必須激進，才能在當當和亞馬遜中國兩足鼎立的局勢下爭得一席之地。定價權是競爭市場上最重要的資源和力量，只有在這方面取得指導權，才能正真意義上引導市場向正品低價的方向發展。京東所信奉的正品低價理念，才能真正深入人心，利人利己。

5.采購渠道的上游化

對商人來說，贏得消費者的信任和口碑很重要，擁有穩定低價的進貨渠道是基礎。在商業界，得渠道者得天下。開始，京東的采購人員對采購的理解還只停留在表面，就像當初劉強東在中關村賣柜臺時的思想。比如中關村有十家供應商，采購員就會挨個兒地向他們問價，誰的價格低，就從誰那里進貨；接著再了解一下各大網站售賣的情況，最后以更低的價格賣出去。這種思想對于個體來說能夠適用，可是對一心想做大的京東來說，就非常有問題了。

劉強東在多年的經驗中，總結了許多關于采購的經驗，并將這些寶貴的經驗傳授給自己的采購團隊。這些經驗分別為：

（1）供應鏈要穩定，與供應商建立長期的戰略合作

例如，京東要采購運動鞋。在一些小經銷商那里，京東能夠以100元一雙購進，但在上海總代理那里卻需要105元每雙，并且對方還很冷淡。但即使如此，京東的采購員還是會選擇后者來購貨。為什么？因為小的經銷商無法給京東提供充足的貨源，如果采取撒網式采購，勢必會增加運輸成本，即使經銷商能夠解決運輸費用，采購的數目也很難穩定。因此，京東的采銷就算遇到冷板凳，也必須忍耐著，將渠道上游化進行到底。只有建立了穩固充足的貨源渠道，后期的發展才不會乏力，才能進一步擴大京東的規模。上海總代理的價格和態度固然不好，但只要建立好聯系，慢慢取得他們的信任，將市場份額發展起來，將來貨物的價格自然會降下來。

（2）價格與服務并重

相同實力的經銷商，既要看重價格，又要看重服務。比如京東向兩家手機經銷商進貨，其中一家給出每部1000元的價格，另一家給出1010的價格，但第二家的手機有定期維修或規定時間內免費維修的售后服務，而第一家卻沒有。那么京東出于對消費者利益的考慮，會更愿意向第二家進行采購。

（3）良好的職業操守

京東在與諾基亞經銷商建立合作關系時，雙方表現出了難得的默契和職業操守。當初，諾基亞是手機廠商中的老大，京東還停留在初期階段，諾基亞的銷售份額在京東的手機品牌中占的比例相對較高，即使在這樣的情況下，京東的進貨渠道也只是諾基亞省級代理的下線。但諾基亞的供應商明白京東的潛力，并給與了它足夠的重視。在2008年年會時，供應商將京東和金立、步步高等品牌同等對待進行邀請。京東當時并不是諾基亞最大的線上銷售商，甚至由于害怕京東影響諾基亞的線下銷售，諾基亞的負責人試圖控制京東的快速發展渠道。但合作雙方卻并沒有因為這些事情而相互遷怒，他們始終保持著良好的職業操守和操作規范。諾基亞送來了產品樣機，京東就寫好使用體驗，按照規范流程再將樣機和使用體驗一并送還給諾基亞。有一次京東違反了諾基亞銷售地的限制規定，將從北京采購的諾基亞，面向全國線上銷售。諾基亞的經銷商了解情況后，要向京東收取幾百萬元的罰款，當時京東一個月的全部利潤才幾百萬元，這樣的罰款很難令京東接受。京東相關人員與諾基亞的負責人進行了溝通說明，京東的誠意打動了對方，諾基亞消除了對京東的大半罰款，還打破規定，允許京東將諾基亞的產品面向全國線上銷售。后來，隨著手機行業的興起，智能機的時代開始了，諾基亞漸漸走向衰落，而京東的規模卻越來越大。諾基亞的份額在京東一再下滑，可是風頭正勁的京東仍舊友好低調，對諾基亞一視同仁。不久，諾基亞被微軟收購，京東占到了微軟移動20%～25%的銷售額。

好的渠道是電商的能量來源，有了好商品，才能獲得消費者的信任，贏得消費者的認可，從而實現盈利。因此，線下渠道的鋪設，對于電商而言尤為重要。京東作為一個有野心的電商企業，當然更加注重商品的渠道建設。

相對于京東，聯想公司采用的是分銷體系。當然，這種體系自然有其過人之處。分銷的體系能夠通過層層鋪貨，讓自己的品牌從市、縣、鎮，一直深入到鄉、村、戶，甚至一些偏遠地區也能成為品牌商的市場。中國還有一些地方比較落后，網絡設施不完善，線上銷售不能面面俱到，存在局限性，但通過大大小小經銷商的分銷鋪貨，就可以適當解決這一問題。但不可否認的是，分銷體系存在著一定的弊端，因為經過的環節越多，商品的附加成本也會相對上漲，層層鋪貨也就相當于層層加價，最終商品的價格會比成本價多出數倍，甚至更高。這樣一來，就損害了消費者的利益，一些人會因為價格太高不愿購買，進而又反過來影響經銷商的營業額。京東的渠道建設卻恰恰相反，采購團隊會盡量避免分銷體制，盡量刪繁就簡，減少中間環節，這樣就能減少附加成本，降低商品價格，以最低的價格賣給消費者，從而保障消費者的利益。

京東的做法，勢必會打破廠家穩固的價格體系，受到一些廠家的反對。比如2008年，明基集團就發表聲明，指責一些“個別網站”賣的明基產品不保證是正品。雖然明基集團沒有明確指出“個別網站”是誰，但人們都知道它指的就是京東。京東對明基的這一做法，也態度強硬地做了回應。

傳統分銷體制受到了前所未有的挑戰，使讓得許多廠家蠢蠢欲動，對京東的投訴也越來越多。但這是時代的大勢所趨，經銷商一邊投訴京東，一邊還不得不為京東供貨，如果不給京東供貨，自己的商品就賣不動，完成不了業績。明基曾經有一批滯銷貨，京東提貨后以比市場低200元的價格出售，結果一兩天時間就賣掉2000多臺，京東向明基證明了自己的出量能力。與廠家直接建立合作關系是京東的戰略之一，京東想對合作廠商說的是：“你給我好資源，我幫你處理滯銷品，讓你走量，薄利多銷，那么價格體系就由我來維護。”京東讓經銷商見識到了自己的力量，從好說歹說向經銷商要貨，轉變為廠家主動上門送貨支持。

采購渠道的上游化，打破了傳統分銷的體制，讓京東從一個默默無聞的小企業，一躍成為價格體系的主導者。由此可見，要想成就商業的夢想，并不能一味追求利潤的回報，更應該將自己的著眼點放在消費者的利益上，只有抓住了消費者的心，才能真正贏得市場，占據市場份額，主導市場走向。有了市場的支持，才能有話語權，才會得到廠家的支持，建立商業運營的良好循環。