萬事開頭難，劉強東第一次創業以失敗告終，他背上了24萬的巨額債務，但這次經歷卻讓他看到了自己的短板——管理缺失。畢業后，劉強東進入了一家以優質管理著稱的日企工作，并有針對性地磨練自己，鞭策自己，在逆境中不斷成長。但是，劉強東所在的日本企業最后也沒有擺脫倒閉的厄運，這時候，劉強東總結了自己在經營餐廳和受聘日企過程中的經驗和教訓，得出了管理與誠信并重的經營理念。兩年后，重新回到中關村創業的劉強東已經今非昔比，他的經驗更加豐富，眼界也更加開闊。面對魚龍混雜的中關村，劉強東不再像以前那樣感到畏懼和不知所措，他總能以務實和創新的精神化解一次又一次的變革和挑戰，他的每一次決策都在預示著他將走出一條與眾不同的道路。

1.“以怨報德”的餐廳員工

劉強東最終選擇經營餐飲業，是受到了人大校園里一個名叫“食為先海域”的餐廳啟發。這家餐廳在劉強東上大一的時候才剛剛開張，主營海鮮和燒烤，面積只有100多個平，營業員加廚師一共才5人。但是這家餐廳的生意越做越好，到劉強東上大四的時候，食為天海域裝修翻新，已經擴展到了500平，員工數量也翻了一番，而且老板還準備在校外開分店，繼續擴張。“食為天海域”的成功讓劉強東看到了餐飲行業的巨大潛力，因為“民以食為天”，只要是人，就要吃飯，所以開餐廳永遠不會過時。有了這個想法后，劉強東開始尋找北京市區里的房源，計劃租房開餐廳。一次偶然的機會，劉強東發現學校附近小巷子里的一家餐廳掛牌出售，24萬可以盤下整個餐廳，也可以繼續使用里面的設施和員工，劉強東以前也多次在這家餐廳吃過飯，里面的飯菜味道相當不錯，而且餐廳地理位置很好，能吸引不少顧客。這個消息讓劉強東喜出望外，當即決定盤下整個餐廳。就這樣，劉強東回學校關閉了工作室，拿著這幾年編程賺的11萬元和向親戚朋友借來的13萬元接手了這家餐廳。

盤下餐廳后的第二天，劉強東就把全體營業員召集起來開了員工大會，給每個人送了一塊自己在海淀區買的石英手表，十幾塊手表一共花了2000多塊錢。那個時候，送表是表達心意的，老板送給員工手表更是表達了領導對下級的尊重和關懷。他又查看了員工宿舍，發現員工以前住在稻香園公司的地下倉庫里，下暴雨的時候，衛生間就開始積水，只有墊上兩三塊磚頭才能進去。為了改善員工的生活環境，劉強東在六郎山附近租了兩個院子，安裝了空調和暖氣之后就把員工接了進去。硬件設施整頓好后，劉強東開始考慮餐廳的管理問題，他自小受到外婆的影響，覺得管理者要和下屬要將心比心，對員工一定要講誠信，不能像上一個老板一樣搞家族企業。于是，他對全體員工進行了篩選，讓頭腦最靈活的那個小伙子當了采購，負責購買每天需要的蔬菜，肉類以及餐廳消耗品；讓一個年輕的姑娘負責前臺的收銀；年齡稍大點的員工就被安排整理碗筷和打掃衛生；剩下的幾名大廚繼續負責順菜、做飯。劉強東還規定，顧客交完錢后，由收銀臺打印取菜單，服務員拿著取菜單交給大廚，大廚才能開始做菜。餐廳選用的菜品也經過劉強東嚴格的篩選，絕不使用來歷不明的食材，冰箱里的肉如果變質也直接扔掉，顧客吃剩下的飯菜也要及時處理掉，不能二次回鍋。這種簡單的管理機制規定完后，劉強東就回到學校開始準備畢業論文。每周只去餐廳一次，也就簡單看一下餐廳的運營情況，并不過多干涉員工們的日常工作。

一個月后，劉強東看餐廳的運營還不錯，就漲了員工們的工資。以前大廚每月薪水800元，劉強東給他們漲到1000；普通員工每月薪水300元，劉強東給他們漲到了500。上家老板規定餐廳員工只能吃顧客的剩菜和快要變質的菜品，劉強東很快打破了這項規定，讓一名員工專門給大家做飯，并規定每頓飯兩葷兩素，絕不吃變質的和顧客剩下的。劉強東認為，只要他真心地對待每一名員工，員工就會真心對他，餐廳的生意就會越做越好。

沒過多久，麻煩就來了。有一天，一個自稱海淀造紙廠領導的人找到了劉強東，并要求劉強東繳納房租。這讓劉強東疑惑不已，連忙給對方解釋說自己已經買下了整個餐廳，并拿出了當初和餐廳原老板簽訂的購買合同。沒想到對方也拿出了一份合同，并出具了餐廳的房產證。劉強東傻了眼，原來這家餐廳的原老板是租的海淀造紙廠的房屋，所以他本人并沒有出售這間房屋的權利，24萬賣給劉強東只不過是一個騙局。知道真相的劉強東氣憤不已，但餐廳原老板已經聯系不上，無奈之下他只有每月向海淀造紙廠交納房租。

一波未平一波又起，買房事件兩個月后餐廳內部又出現了問題：每次采購報銷的周轉資金數額越來越大，讓他有些吃不消，而餐廳的營業額卻增長緩慢。劉強東回到餐廳一查賬，才發現虧得一塌糊涂。細細調查，劉強東知道了真相。原來負責采購的小伙子每天都在報假賬，一斤牛肉市場價7塊，小伙子報10塊。除此之外，他還利用劉強東頒布的變質肉可以自己處理掉的規定，本來三天的肉買20斤就夠，他買50斤，剩下的30斤變質了就直接扔掉，這樣就可以多貪污一斤牛肉里的三塊錢。不光是采購，其它員工也開始腐敗。以前他們吃飯的時候都是喝幾塊錢的二鍋頭，現在開始拿店里最貴的茅臺酒喝。兩葷兩素的工作餐以前就是雞肉、豬肉，現在變成了牛肉、驢肉、四喜丸子，全都拿最貴最好的。最嚴重的是前臺的收銀竟然和大廚串通，隨意修改取菜單，每天的實際營業額也只有收銀一個人知道，報給劉強東的只不過是她修改過的假數據。采購、大廚、收銀同時貪污，讓劉強東的餐廳很快入不敷出。不得已，劉強東又向父母借了一些錢來維持餐廳的正常運轉，但是屋漏偏逢連夜雨，工商局，稅務局，道路管理等機關的工作人員開始頻繁“光顧”餐廳收取各種費用，繼續壓榨著已經岌岌可危的小餐廳。

正當劉強東準備加強管理，整頓餐廳的時候，街道辦事處的工作人員突然過來通知劉強東說：“這里需要拆遷，并重新規劃，你們一周之內停止營業！”聽到這個消息的劉強東如遭晴天霹靂，他不理解這里為什么這么快就會拆遷，問過周圍的商家后才恍然大悟，原餐廳老板急著把餐廳轉賣出去的原因就是早就聽到了拆遷的風聲，這才設下圈套。可惜，劉強東知道得太遲，他已經欠下了20多萬元的債務，而且餐廳馬上要拆，劉強東沒有任何翻盤的機會，只得放棄餐廳，另謀出路。在收拾完餐廳后，劉強東結清了每一個員工的工資，臨走的時候他傷心地說：“我以后再也不回來了。”

餐廳經營的失敗讓劉強東倍受打擊，但這次挫折并沒有打垮他。痛定思痛后，劉強東認識到這次創業失敗的根本原因在于他把誠信和管理混為一談了，對顧客講誠信，對員工講誠信并沒有錯，錯就錯在盲目地信任和放縱。不通過規章制度約束員工，就會助長員工的惰性和貪婪，不利于企業的發展。劉強東又把這次開餐廳失敗的經驗和以后創業的注意事項進行了總結。

第一，創業前要熟知本行業有關的法律和規章制度，涉及到合同的時候要仔細閱讀條款，用最嚴謹的語言書寫，堅決抵制有爭議文字的合同，拒簽沒有公章和違反國家法律法規的文件。買賣房屋的時候一定要查看房產證等相關證件，出現問題要做到有據可存，有法可依。

第二，信任員工的同時加強管理，不克扣員工的一點工資，也不允許員工任何貪污現象的存在，下屬的惰性和貪婪不是一蹴而就，而是在一點一滴之中慢慢養成的。領導者必須要做到心如明鏡，才能杜絕集體內部的腐敗現象。只有整個團隊上下一心，才能推動企業的良性發展。

第三，設立績效，并和工資掛鉤，放任自由的制度只會讓員工抱著當一天和尚撞一天鐘的想法。領導者應該以身作則，自己認真打理企業的同時督促和鞭策員工，調動每一名工作人員的工作積極性，依靠競爭促使團隊不斷進步。

負債20多萬成了劉強東的大學畢業禮，但他知道，自己雖然失去了錢，卻得到了多少錢也買不到的創業經驗。他不斷地告誡自己一定要堅持下去，無論未來的道路有多么艱難。就這樣，劉強東走出了自己生活了四年的大學，為了償還欠款，劉強東決定先走打工這條路。

2.日企管理的獨到之處

1996年6月，劉強東拿到了本科畢業證，那個時候大學生還是很稀缺的，考上大學就意味著好的出路，特別是像人大這樣的有名學府，學生離開學校一般會選擇三條道路，一是當公務員，二是出國，三是去外企。應聘公務員和出國適合沒有壓力的畢業生，背著巨額債務的劉強東只能選擇第三條路。經過許多天的應聘和考察，劉強東選擇了一家日本企業——日寶來福磁性健康用品有限公司，擔任倉庫管理員一職。

劉強東起初以為倉庫管理員只是每天管著出貨、入庫、盤點的簡單熟練工，每個企業大同小異，但他很快發現，同樣的倉庫管理工作，日企比之國企有很大的不同。其中最本質的區別就是日企對員工的錯誤容忍度極低，倉庫主管第一天就告訴劉強東，盤點的時候不允許有錯誤，超過兩次就會被辭退，但是彩印紙的數量可以有五張之內的誤差。劉強東開始還不理解，后來才明白，生產彩印紙的中國廠商運來的彩印紙一般都會少個三五張，并不精準，所以才允許倉管可以有五張的誤差。劉強東不敢怠慢，認認真真地完成上級交代的工作，沒過多久就提升為物流主管。

日企倉管的工作讓劉強東意識到了嚴謹管理的重要性，只有一絲不茍，嚴格把關，才能最大程度地減少損耗。通過不斷的學習和努力，劉強東先后擔任了公司的業務擔當和電腦擔當，并熟悉了日企的工作流程和各項管理制度，工資也漲到了每月4000塊錢，除了每周一次的同事AA制聚餐外，他盡量存下每一分錢用來償還欠款。這時候，劉強東覺得，如果再回到經營餐廳的時候，他不會再像以前那樣疏于管理了。由于有以前失敗的教訓，劉強東認真分析了日企的特點，并發現了日企在管理方面的幾大優點。

第一，客戶不滿時，主動提高標準。劉強東所在公司代理的一種商品曾經被顧客投訴質量不好，企業找到了生產廠商進行了檢測質量的技術測試，發現并沒有問題。廠商又讓經驗豐富的設計師進行了人工檢測，仍然沒有發現問題，于是進行第三步——解體分析，由檢查員進行解體檢測。結果，也未發現任何瑕疵，被顧客投訴的商品與優良品幾乎一模一樣。憑經驗，日寶來福得出最終結論：這是一種質量雖然合格卻只算勉強合格的產品。為滿足下游企業和消費者的要求，日寶來福主動提高了合格標準。他們認為，滿足客戶的要求比企業的眼前利益更加重要，把絕對可靠的產品踏踏實實地交到消費者手中才是企業努力的目標。這種做事態度讓公司的產品質量精益求精，并贏得了消費者的一致好評。

第二，員工休息時，管理者頂上。在日本企業里，中層管理者的作用是非常關鍵的。他們不但要像高層管理者那樣，了解企業的總體規劃和戰略，還要知行合一，親自指導員工的日常工作。日本企業的管理者雖然有很高的權利，但也要承擔相對應的義務，員工犯了錯誤，首先追責的就是管理者。所以員工休息的時候，管理者通常是無法休息的，他們要監督和檢查每一名員工的工作效率和工作質量，并且做到賞罰分明，只有這樣，才能調動員工的工作積極性，降低企業的人力成本。

第三，熟能生巧，勤練技術。日企員工對每一名員工的培訓都非常到位，幾乎每一位待上崗的新員工身邊都會安排一位經驗豐富的老員工，由老員工指導新員工的日常工作。當新員工干好本崗位工作后，就會被調派到其它相關的崗位，交叉實習，爭取讓員工熟悉整個公司流程，找到他們擅長的職位，更好地為公司效力。

90年代，中國人對傳銷一無所知，國家對傳銷組織也并不打擊，在利潤的驅使下，劉強東所在的日寶來福悄悄開始了金字塔模式的傳銷活動。為了迅速建立起傳銷網絡，公司規定，應聘銷售職位進來的新員工必須先花1.5萬人民幣買一張市場價不足3000人民幣的日寶來福床墊。有些急功近利的大學生甚至借錢來公司參與傳銷，到了1997年下半年，日寶來福月營業額達到10億元人民幣，那時候，劉強東一個月可以拿到上萬元的工資，這讓他在短時間內就還清了欠款。但是到了1997年底，中國政府開始打擊傳銷，日寶來福企業的傳銷網絡基本被取締，原來的31家分支機構，最后只剩下不到10家。很快，日寶來福發生了影響很大的退貨事件，企業從此由盛轉衰。

日寶來福的動蕩，讓劉強東認識到了企業誠信的重要性，一個企業光有完善的制度和嚴格的管理是遠遠不夠的，還需要誠信經營，腳踏實地的發展。急功近利的擴張，靠發展下線斂財，都會讓企業陷入發展的瓶頸，最后越陷越深。

1998年初，劉強東辭去了日本來福的工作，賦閑在家。這一年，33歲的李國慶創辦了北京科文國略信息技術公司和科文劍橋圖書公司，這就是當當網的前身。而34歲的馬云這時候加入了中國外經貿易部，開始發展中國的網上交易市場。還清所有欠款的劉強東也有了創業的打算，他懷念在餐廳創業時候的那種心酸和快樂，他認為創業的緊張和刺激才能讓他真正感受到自身價值的所在。具備了一定管理經驗和經營策略的劉強東又做出了一個意想不到的決定——在中關村擺地攤。

3.重回中關村

中關村其實是劉強東以前最不愿意去的地方，里面的從業者普遍素質低，商場里充斥著喧囂與浮躁，商戶之間競爭激烈，同行之間常常為了一單生意大打出手。柜臺和柜臺之間劃定楚河漢界，當顧客走進一間店鋪的時候，旁邊的店鋪員工就不得走過去招呼這位顧客，如果誰違反了這個不成文的規定，輕則受到對方店員謾罵，重則挨一頓毒打。而商場的管理人員對這種事情見怪不怪，只要商戶交租金，他們就睜一只眼閉一只眼。在這種大環境下，消費者的權益一點也得不到保障。假貨、水貨到處都是，有的商家虛標價格，常常以很高的價格賣給消費者低檔的商品，當消費者對商品不滿意，請求退貨的時候，商家就以各種理由搪塞，甚至武力威脅，讓消費者吃啞巴虧，有苦說不出。中關村的不少商戶就靠著這種“半月不開張，開張吃半月”的思想發了橫財，中關村也一度被戲稱為“冒險者的天堂”。劉強東以前對中關村的評價大致也是如此，但這一次，劉強東有了不同的看法，他認為，有競爭才有進步，一個不想當將軍的士兵就不是好士兵，這個思想源于他看過的一本書，里面說：“歐洲企業的員工們上進意識并不高，常常抱怨工資低，工作時間長。動不動就拿起法律的武器和企業打官司，控訴企業對自己的不公平，所以歐洲有相當一部分企業發展緩慢，幾十年還是一樣的規模。而中國的企業不同，公司成員的積極性都很高，只要有一定的管理理念和制度就可以，上至老板，下至員工都希望自己多賺點錢，老板整天想著怎樣把企業做大，員工整天想著怎樣升職加薪。”這本書給了劉強東很大的啟發，也是促使劉強東決定去中關村一展拳腳的重要原因，他想依靠自己的努力，在中關村打出名堂，等到自己實力強大了，就可以影響和改造中關村，讓中關村的市場現狀重新回到正軌。

1998年3月，劉強東開始頻繁光顧中關村，他并不是去買東西，而是細心觀察，偶爾和那里的商戶或者商場工作人員聊上一兩句。經過三個月的考察，劉強東發現了里面大部分商戶的秘密，也終于明白了為什么剛起步的小柜臺也能擺出這么多貨的真正原因。

其實，中關村的大部分商家都沒有批發多少貨，畢竟數碼產品價格高，動輒數萬元的貨款讓剛起步的小店鋪根本承受不了。于是，他們就把每一種貨都進一件，甚至有的品類只弄個盒子擺在那里，給顧客營造一種貨品齊全的樣子，當顧客看中某個商品想購買的時候，店主就讓顧客坐在店里等著，端茶倒水之后，對顧客說貨在倉庫，已經派人去拿了。顧客以為是店主自己倉庫里有貨，其實店主是派人去了代理商那里調貨。所以中關村的每一個商家都號稱貨品齊全，實際上大多數都是“空殼”公司。但是這種“空殼”公司有一個弊端，那就是不一定立刻就能找到貨源，所以需要顧客在柜臺前等待很長的時間，這時候，不耐煩的顧客就會離開柜臺，轉而尋找其它的商家。劉強東想到自己資金短缺，也只能依靠調貨的方式售賣商品，但問題是劉強東只有一個人，售賣商品的時候連調貨的機會也沒有，所以依靠貨物品類吸引顧客的方式根本就不適合劉強東。又通過幾天的觀察思考，劉強東決定賣刻錄機和光盤，因為光盤是非常廉價的商品，劉強東可以多批發一些。至于刻錄機，劉強東可以只購買一臺擺在柜臺上，而且刻錄機是劉強東最了解的商品。不單單是操作熟練，就連里面的程序也能自己編寫。規劃好大方向后，劉強東準備入駐中關村。

6月18日，劉強東在中關村海沙市場租下了一個柜臺，大約4平，是市場里面最便宜的柜臺了，位置在2樓拐角處，并沒有多少客流，但勝在價格便宜，租金包稅一月2000元，比位置好的柜臺便宜了好幾百。交完租金后，劉強東把大學時候買的電腦抱進了柜臺，又跑到中關村的刻錄機代理商那里花3000元買了一臺刻錄機和數沓光盤，作為自己店鋪的第一批貨。一切準備就緒后，劉強東拿著事先印好的宣傳彩頁開始樓上樓下到處宣傳，那時候中關村做刻錄機的一共十幾家，競爭壓力相對較少，劉強東就用紅布做了一條宣傳橫幅掛在了一樓，樓下想買刻錄機的顧客看到橫幅就會走到樓上觀察，這時候，劉強東就跑過去把顧客帶到自己的柜臺，熱情地推薦和講解刻錄機。功夫不負有心人，三天之后，劉強東以2750元將自己唯一的一件貨——松下7520刻錄機賣了出去，毛利450元。就這樣，劉強東邊調貨邊賣，很快，他就可以達到一天賣一臺的頻率，進貨也由一次一臺變成了一次十幾臺，開業三個月，劉強東就賺了5萬塊錢的凈利潤，但和中關村其它售賣刻錄機的公司比起來，他還是實力最弱的一個。為了彰顯自己生意的規模，劉強東就拉大旗作虎皮，找人做了一塊木質牌匾，書上“京東多媒體公司”七個大字，釘在自己的柜臺上。“京東”是女友名字和他名字的最后一個字拼成的。柜臺形象提升后，劉強東開始抓服務，他吸收了日企的經營理念，認為只有設身處地地為顧客著想才能讓公司長遠發展。鑒于此，劉強東開始給自己的客戶提供免費培訓，當顧客有意購買刻錄機時，劉強東都會花上半個小時的時間給顧客做一個系統的指導，下班后，劉強東還會到顧客的家里繼續給他們做刻錄機的使用示范，并把自己開發的刻錄軟件提供給客戶使用。常規的刻錄軟件只能照葫蘆畫瓢的把光盤內容原樣復制，而使用劉強東提供的這套系統，就能編輯字幕，還能做各種類似于雪花、雷電、暴雨形式的特效。盡管一臺刻錄機價格不菲，但受到劉強東講解和培訓之后的顧客，一般都會毫不吝嗇地掏腰包購買。

由于經營有方，短短半年的時間，劉強東就從起初的一個柜臺、“光桿司令”發展到了二十幾個柜臺、四十幾名員工，“京東多媒體”瞬間成了中關村刻錄機行業的主要分銷商，相對于“京東多媒體”的壯大，中關村其它的刻錄機分銷商開始門庭冷落，他們公司不乏有尖端的技術人員和經驗豐富的銷售人員，甚至還有其它附屬行業作為支撐。有如此優勢，卻競爭不過京東多媒體的根本原因就是缺少誠信和服務。中關村大多數企業的經營理念往往是以毛利為先，這樣的公司賣出的貨物不允許顧客回來退，即便有質量問題也會找各種各樣的理由歪曲事實，趁機給顧客換成毛利更高的機器，一旦顧客交了錢，他們就不再提供任何培訓，服務態度也會由和善變成惡劣。而劉強東公司的做法和他們正好相反，他在自己的名片上寫明了退換貨標準，只要顧客發現質量問題過來投訴，他馬上就會給顧客無條件退貨。劉強東還規定，顧客將機器買回家后，只要還有不懂的地方，都可以請求公司員工免費上門服務或者無償提供技術支持，這些舉措都給“京東多媒體”帶來了很好的業界口碑。

1999年，劉強東開發了公司的ERP管理系統，用于內部的管理和庫存的掌握，甚至每一名公司員工的工資、獎金都能通過這個系統顯示出來。通過這個ERP系統，劉強東可以掌握每一款刻錄產品流動的詳細信息，包括進貨渠道、代理商名稱、進貨價、零售價和銷售情況。這就杜絕了采購人員的不誠實和腐敗，也約束了柜臺一線銷售人員的不良行為。內部嚴密的管理機制、周到的服務加上誠信的經營，使“京東多媒體”很快獲得了要求批發商降低供貨價的權利，當時的劉強東可以賣掉批發商供給市場的80%的產品。為了保證自己的出貨量，刻錄機批發商只得同意劉強東的降價要求。有了價格優勢，“京東多媒體”如虎添翼，到當年年底一算賬，劉強東居然凈賺了30多萬，這在當時可算是一筆巨款。

4.中關村“大限將至”

正當劉強東的事業進入上升期的時候，女友龔小京卻對劉強東的做法持反對態度，她認為，在科技市場售賣電子商品不會有什么好前途，而且她也不好意思把劉強東的工作告訴自己的親戚朋友。為此，龔小京多次找到劉強東，希望劉強東可以找個像日寶來福那樣的公司踏踏實實地工作，不要在中關村開柜臺了。龔小京還表示，自己的父親非常不滿意劉強東的工作，如果再這樣下去，她就會迫于父母的壓力和劉強東分手。面對女友的威脅，劉強東只回答了一句話，他說：“你放心，我一定會把門店做大做強給你看。”可惜的是，龔小京并沒有相信劉強東的話，很快就離開了他。

女友的離去讓劉強東非常傷心，當初他之所以給自己的公司起名“京東”，就是想和女友共同見證“京東多媒體”的起步、發展、壯大，最后，再和女友共同分享成功的喜悅。只不過天意如此，造化弄人，“京東”的路注定只有劉強東一人走下去，擦干眼淚的劉強東發誓要把“京東多媒體”做大做強，徹底顛覆包括女友在內的所有人對自己事業的偏見。

就在劉強東的生意進行得如火如荼的時候，中關村發生了可怕的“摩爾效應”：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍；每一美元所能買到的電腦性能，將每隔18個月翻兩倍以上。這個規律放到中關村就是說，商品的升級和更新換代已經遠遠超出了商家的想象，如果商家不能調整價格，快速出貨，那么積壓在倉庫的貨物就會迅速貶值。長此以往，公司就會被淘汰。1995年的時候，一臺組裝機可以賺2000～4000的毛利。到了2001年，組裝機的毛利連500都不到了，劉強東賣的光碟產品更是如此，從原來上千的毛利壓縮成了幾十塊錢毛利，“京東多媒體”要不是有大批的出貨量和批發商的返利為基礎，也會被這次浪潮打得翻不了身。就在劉強東準備繼續擴張在中關村的柜臺數量并借此緩解壓力的時候，發生在海沙市場的一件事讓劉強東發覺擴張店面只會越陷越深。

一天中午，劉強東像往常一樣視察各個店面的銷售情況，卻發現對面索隆公司的組裝機柜臺前聚滿了人，很多硬件代理商堵在了道路中央，滿面怒容。劉強東走過去一看，組裝機柜臺空空如也，問了旁邊的人才知道，索隆公司一夜之間“搬家”了，并且欠了各大硬件代理商50多萬的貨款。這讓劉強東有些不解，在他的印象中，索隆公司是中關村有名的PC機零售商，光海沙市場就有十幾家柜臺，日銷售額幾十萬。這樣的大公司為何也會入不敷出，被迫閉店呢？通過幾天的調查分析，劉強東找到了問題所在，原來組裝機行業受摩爾效應的影響最大，硬件的更新換代速度也最快，也就是說組裝機的利潤已經下滑到大公司無法承受的地步，柜臺越多的公司，受到的影響越大。索隆公司由于沒有意識到這個問題，最終虧損到不得不閉店。明白真相的劉強東冒出了一身冷汗，他想到，如果不采取相應的措施，自己苦心經營的“京東多媒體”也會遭遇同樣的浩劫。

1998年到2001年，在中關村的紅海中，劉強東由一只小蝦米變成了一條大鯊魚。雖然強大了，但也需要面臨前所未有的巨大挑戰，從2000年4月到2001年，納斯達克指數從6000點下跌到不足3000點。在大家都認為股市會上升的時候，9.11事件爆發，納斯達克指數繼續下跌到1600點，市值蒸發三分之二，這一年，美國的網絡公司倒閉了530多家，有10萬多人下崗。美國的股市動蕩很快影響到了中國，2001年，中關村開始進入微利時代，所有IT商品都在降價，京東也不例外，毛利率下降到5%，雖然有6000萬的銷售額作為支撐，但實際毛利卻只有300萬。

在這種不利的大環境下，劉強東開始考慮京東的轉型，他想到了兩條路，第一條是往上走的思路，爭取做區域總代理，這也是中關村大部分IT廠商共同的夢想。總代理可以用最低的價格進到廠家的貨，然后在把貨批發給中關村的大小經銷商賺取差價，也不用招聘許多員工管理店面，減少了運營成本，可以坐享其成。但劉強東卻認為這條路根本走不通，首先，代理商需要強大的經濟實力，依靠大批量的進貨才能受到廠家口頭承諾的“總代理”特權。但是在中關村萎靡的大環境下，有經濟實力的公司并不多，而且大批量的進貨需要承擔更大的風險，如果找不到那么多的分銷商，擠壓的貨物就會很快淘汰，一次失敗就能把總代理多年的積蓄全部掏空。其次，廠家冊封的總代理并不穩定，一旦總代理的進貨數量減少，廠家就會考慮更換總代理，或者以相同的價格賣給其它分銷商，總代理的優勢很快就會蕩然無存，而且，一些無良的廠家還會偷偷地在總代理的地盤開專賣店，用更低的價格搶奪總代理的市場。也就是說，總代理只不過是廠家的一個附屬機構，可有可無。以劉強東的性格當然不會讓廠家牽著鼻子走，于是他選擇了第二條路，也就是往下走，做零售商。

5.強大的連鎖店竟不敵“非典”

有了做零售商的打算后，劉強東開始考察零售環境和零售地點，這時候，劉強東突然發現了在零售領域里已經有了三家實力強大的企業，蘇寧、國美和宏圖三胞。2001年5月，國美已經在全國范圍有了13家連鎖店，蘇寧的連鎖店數量僅次于國美。宏圖三胞剛剛起步，主營PC機和配件，但也初具規模，隱隱呈現出和科技市場分庭抗禮之勢。劉強東感覺到，如果這時候不開連鎖店，不出三年就沒有機會了。但他此時并沒有多少周轉資金，大部分的錢都在中關村的京東壓著。如果要開連鎖店，就必須放棄中關村，經過三天的分析和調查，劉強東發現了開連鎖店的三大優勢。

第一，價格優勢。因為連鎖店分散到全國各地，可以得到更多的消費者，而且隨著連鎖店數量的增加，銷量必然提高，自然而然會向廠家大批量進貨。如果進貨的數量超過總代理，廠家極有可能會把商品以更低的價格供給連鎖店。如此就能打敗當地的代理商，占領那個地區的商品市場。

第二，口碑效應。中關村里面的企業良莠不齊，各個企業的信譽差距非常大，如果消費者在中關村的某家店面上了當，很可能會到處傳播中關村的不良消息，長此以往，信譽高的公司也跟著受到非議，影響銷售。但連鎖店就不會出現這種情況，每個店面都是獨立的形象，一損俱損，一榮俱榮。只要自己店面的信譽有保證，就會贏得非常好的消費者口碑。

第三，緩沖壓力。中關村同行業的店面到處都是，光賣刻錄機的店面就有上百家，品牌電腦和組裝機更不用說了。同在一個市場經營難免發生激烈競爭，最后勢必會兩敗俱傷，如果跳出中關村的局限，尋找新天地，會有更好的發展前途。

計劃好后，劉強東一夜之間關掉了自己在中關村的幾十家柜臺，只留下兩間辦公室作為自己的總部。他覺得中關村這種集貿市場式的渠道必然走向衰弱，開連鎖店的前夕，他看著中關村一排排的高樓大廈放言道：“做就做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT連鎖店，讓中關村電腦城消失。”

2001年，劉強東的第一家連鎖店在中關村蘇州街銀豐大廈開業，店名就叫“京東多媒體”，主要銷售高端聲卡、鼠標、鍵盤等電腦外設和配件。銀豐大廈雖然離海沙市場不遠，但好在隔了好幾條街，規避了科技市場的影響，算是一個獨立的小天地。在銷售策略上，劉強東做出了不同于中關村的特殊路數。以前在中關村做銷售，需要留住每一位到自己柜臺的顧客，只要顧客離開一次，多半就會在其它柜臺消費，所以中關村的商戶都會絞盡腦汁地防止顧客到處亂逛。連鎖店則不然，周圍沒有同行業商家競爭，只要商品和服務可以吸引到顧客，就可以輕松地交易成功。所以劉強東會每隔一段時間培訓員工對商品的專業化程度和服務態度、銷售話術。很快，劉強東的第一個店面就盈利了，然后，京東開始向外地擴張，在北京周邊開了5家后，京東開店提速，有時一個月能開三家連鎖店。

2002年，當中關村的無良商戶在培訓室里吐沫橫飛地給員工講著“店大欺客”的大政方針。做著一臺電腦賺3000毛利的春秋大夢時，劉強東已經在全國范圍內開了12家分店，國美、蘇寧、京東、宏圖三胞的連鎖經營模式在最短的時間內轟擊了已經千瘡百孔的中關村。很快，京東的進貨價格已經低于中關村代理商的進貨價了，科技市場失去了唯一仰仗的價格優勢后，轟然倒塌，大批商戶閉店，很多公司開始考慮轉行，海沙市場的空柜臺一夜之間多出了上百個。“得道多助，失道寡助”，隨著法律法規的健全、市場經濟的規范化和消費者維權意識的提高，中關村這種魚龍混雜的集貿市場已經失去了賴以生存的空間，靠著蒙騙消費者獲益的急功近利銷售思維也終將被淘汰。

劉強東開連鎖店成功的原因，最重要的還是細節管理。比如京東內部規定：店面的開燈、熄燈時間、上下班時間、盤點時間都有統一的要求，各大連鎖店整齊劃一，不允許私自更改；紙箱必須由專人負責回收，定期賣給公司指定的廢品站，員工不得私自處理；員工的服務態度和誠信度算入考核，遭受到顧客投訴的員工要受到處罰，不誠信的員工根據實際情況予以處罰或者辭退。京東這種對成本、細節要求近乎苛刻的控制在其它企業并不多見。但這種方法有效遏制了各個連鎖店的偷奸摸滑、各自為政現象，有利于企業的長治久安。

2002年，京東成為了全國最大的光碟、電腦配件產品零售商，成為maxell、TDK、威寶、三菱等品牌的區域總代理。就在劉強東準備全面進軍零售業，爭取靠連鎖店一統數碼產品天下的時候，電子商務企業悄悄崛起。1999年3月，馬云帶領“十八羅漢”以50萬元的啟動資金，在杭州創建了中國首家電子商務網站——阿里巴巴；2000年10月，阿里巴巴推出中國供應商服務，以促進中國賣家出口貿易；2002年，易趣網和ebay結盟，更名為ebay易趣，并迅速發展成國內最大的在線交易社區；2000年，雷軍和陳年創立了B2C網站——卓越網；同年，李國慶的當當網獲得了第一次風險投資，蒸蒸日上。

面對互聯網交易的大潮，劉強東并沒有盲目跟風，而是觀望，他不想舍棄已經辛辛苦苦發展起來的十幾家連鎖店，他還要和國美、蘇寧、宏圖三胞在零售行業一決雌雄。

2003年，也是中國最恐慌的一年，廣州出現一種傳染性病毒，叫做“非典型肺炎”，這種病毒致死率很高，國內還沒有針對此病毒的強力特效藥。很快，非典病毒先后傳播到了香港和北京，并蔓延到了全國各地，引起了全社會的恐慌心理。一時間，人們的外出頻率大大減少，各大店鋪門庭冷落，營業額急劇下降，京東多媒體也不例外。“非典”使IT產品迅速跌價，劉強東的連鎖店一天虧損40萬，短短一個月的時間，劉強東賠了800多萬。他發覺，如果繼續這樣下去，不出半年，京東多媒體就要破產。

但這次病毒造成的恐慌，對馬云的阿里巴巴、李國慶的當當網等網上交易平臺影響甚微。劉強東這才醒悟，發展電子商務，利用互聯網做銷售已經成了未來發展的導向，連鎖經營只不過是網上營銷發展之前的過渡階段，與其和國美、蘇寧互爭小地盤，不如到電商的海洋中，爭取更大的天地。想到這里，劉強東豁然開朗，放棄連鎖店，進軍電商的號角不知不覺的在京東多媒體響起。