問題總是在變化，沒有一成不變的辦法

咨詢領域一個重要的邏輯是，問題總是在不斷變化的，唯一不變的就是問題總是會出現(xiàn)在你的面前。

有的時候，一個問題擺在你的面前，你想著要把它解決掉，然而，當你真的著手去解決這件事的時候，你卻可能發(fā)現(xiàn)，事情并不像你想象的那個樣子。

有些時候，情況則更加極端，當你已經(jīng)開始著手解決之后，你卻發(fā)現(xiàn)，你正在解決的問題已經(jīng)不是你當初面對的那個問題了。

這樣說可能讓人覺得有些不好理解，我們可以舉一個例子來假設。

一個病人來到醫(yī)生的辦公室，他感覺很難受，他認為自己發(fā)燒了。接著，他向醫(yī)生描述了自己的癥狀：流鼻涕、頭疼、耳鳴、渾身發(fā)冷。這一切的癥狀都讓人覺得他確實發(fā)燒了，于是醫(yī)生便按照發(fā)燒對病人進行診治。

這個例子里面的醫(yī)生基本不會存在于現(xiàn)實當中，如果真的碰巧被我們遇到，那只能說這名醫(yī)生太不專業(yè)了。專業(yè)的醫(yī)生會將病人的癥狀作為旁證，而不是將它視為真的病癥。醫(yī)生要想了解病癥，需要翻開病人的病歷，問一些探究性的問題，然后做一些檢測，最終根據(jù)科學的診斷過程做出自己的病情判斷。這位病人也許是發(fā)燒，但也許是感染了某種疾后發(fā)燒病，或許還可能得了什么更厲害的病，而這些不是病人能夠知曉的。

一位具有理工科背景的麥肯錫人曾說過一句話：商業(yè)問題的解決是有機而復雜的，就跟醫(yī)學問題一樣。商業(yè)問題的復雜在于，問題的發(fā)現(xiàn)者并不能準確地描述出問題真正的模樣。有機在于，根據(jù)邏輯思維的推測，我們能夠根據(jù)各種證據(jù)，最終尋找到問題所在。在具體的咨詢工作中，麥肯錫人都明白這個事實，前來咨詢的客戶對于他們本身的問題并沒有一個準確的描述。如果咨詢團隊僅僅是依照客戶對于問題的描述就去尋找解決的方法，那結果就一定會南轅北轍。

一個麥肯錫團隊進駐一家制造公司，該公司的咨詢目標是，分析當前一家子公司的贏利能力和企業(yè)的擴張機會。這個團隊按照公司給定的思路進行研究，結果許久也沒有得出正確的結論。之后，又經(jīng)過幾個星期的資料收集和分析，這時團隊才意識到，這個分支機構需要的不是擴張而是關閉，團隊的思路被企業(yè)一開始提出的問題給誤導了。

搞清楚客戶提交給你的問題是不是真正的問題，這是幫助客戶解決問題的前提。咨詢工作是為了給客戶帶去有價值的結論，而不是去解決那些客戶臆想中的問題。而發(fā)現(xiàn)問題的唯一的辦法就是深入地挖掘，因此我們看到，麥肯錫團隊進駐之后，第一件事肯定是到處收集資料，到處記錄事實，到處找人問問題。一般用不了多久，團隊就能搞清楚自己的方向到底對不對。

當你確信自己是在為一個錯誤的問題而大傷腦筋的時候，不要感到失望，這代表著你已經(jīng)走上了正確的道路。這就像一位醫(yī)生認為病人輕描淡寫的口述掩蓋了他真正的病情，醫(yī)生便會根據(jù)自己的學識做出正確的推測，然后要求病人做進一步的調(diào)查，以幫助病人最終除去病患。

對于問題的認識，這又引出了另一個需要思考的方向，即問題存不存在一刀切的解決方法。當醫(yī)生面對十個將自己描述為發(fā)燒的病患時，他發(fā)現(xiàn)前九個真的是發(fā)燒，這是否意味著他對第十個也可以以發(fā)燒來治療？答案是不可以。進一步地說，即便十個病人全部是發(fā)燒，醫(yī)生依然需要根據(jù)病人的實際情況，做有針對性的治療。

從事咨詢的人都明白，商業(yè)領域的很多問題都有共通之處，譬如一家企業(yè)的客戶滿意度低可能是因為服務人員的素質(zhì)問題，另一家也可能是同樣的問題。但是，這并不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。對問題的解決，我們依然需要運用邏輯的思維，即以事實為解決問題的基礎，并到現(xiàn)實中去驗證你對問題的假設。

我們都了解，麥肯錫團隊內(nèi)部有一些屬于自己的解決問題的工具，這些工具是一些分析手段，諸如：增值分析、商業(yè)流程再造、產(chǎn)品一市場分析矩陣等。這些分析工具具有巨大的現(xiàn)實作用，它們讓麥肯錫的顧問們能夠在很短時間內(nèi)將原始資料理清到一個框架之中，并為客戶分析出問題的本質(zhì)。

也正因為如此，一些對麥肯錫持否定態(tài)度的人批評麥肯錫說：他們是把自己的解決方法建立在了最現(xiàn)代的管理時尚之上。然而，如果麥肯錫真的是這樣一勞永逸的話，那么他們恐怕就不會這樣受人尊敬了。

麥肯錫公司具有很多實用的分析工具，可以幫助麥肯錫顧問們完成工作，但工作的核心部分——以事實為基礎的問題分析，仍然需要艱苦的論證過程。

一位前麥肯錫資深項目經(jīng)理賈森克萊因這樣說道：“人們以為麥肯錫公司（還有普遍意義上的管理咨詢）有現(xiàn)成的答案，這確實不是麥肯錫的情況；如果是，那么這家公司就不會取得如此的成功。”

從一個問題到另一個問題，也許麥肯錫顧問們所使用的分析工具都是一樣的，但根據(jù)實際情況選擇工具的本領可并不是誰都有的。比如，一位麥肯錫顧問的描述說，自己在做價格咨詢的時候，大多數(shù)有關定價問題的答案都會被證明“提高你的價格”。因為如果進行足夠次數(shù)的以事實為基礎的分析——需求曲線、盈虧平衡計算、預算等，咨詢顧問就總會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司幾乎都無可避免地應該提高自己的價格。

可是，面對同樣的問題時，如果咨詢顧問只是機械地說這個答案，那么他早晚會陷入到麻煩當中，因為有些時候，同樣的問題經(jīng)過分析之后，得出的答案卻很可能正好相反。

問題總是在不斷變化當中的，為了避免因為思維慣性而導致的災難，我們在解決問題的時候，不要因為擁有了理論工具就對所有問題都一刀切。就像面對同樣是發(fā)燒的病癥，醫(yī)生也不可能讓十位患者都回家吃阿司匹林。盡管這其中有九位需要這樣的治療，但哪怕對一位患者誤診，也會對患者造成傷害，對于醫(yī)生的道德和聲譽也是極有影響的。