如何更深入地思考問題

當問題出現時，我們認為，解決問題獲得答案是最重要的，然而，對于培養個人的邏輯思考能力來說，重要的卻并非答案，而是對問題的思考。因為答案并不能推動思維的發展，真正能推動思維發展的是問題。一個不善于提問的人，絕不會是一個優秀的思考者。

作為全世界最專業的咨詢團隊，麥肯錫在培訓初入的員工時，重視的是塑造他們整體的邏輯思維體系，而并非是解答某個具體問題的能力，因而對于麥肯錫人員來說，提問的能力反而是更加重要的。

對于如何提出問題，我們大多數人做得都不夠好，大多數人提出的問題都不足以刺激大腦思考，而是反映了他大腦充滿了惰性。當他們在提問時，解答的方式往往是需要一個直接通往目的地的答案，而并非整個思考的過程。

譬如，有些人會提出這樣的問題：企業是否需要縮減成本以應付即將到來的金融危機，這樣的問題無論答案是“是”還是“否”，都不會啟發人們的思維，也不會有助于人們的思考。

真正有助于人們思考的問題是，企業通過采取保守的財務政策以確保削減財務風險，這對于應對金融危機會有哪些幫助？這樣的問題需要我們認真去思考，并應用自己的知識去探尋問題的答案，在這個過程中，人的大腦是要不斷地與問題發生碰撞的，這對人無疑是一種鍛煉。

很多人在發現問題或提出問題的時候，喜歡采取前者的方式而非后者，這反應的是一種思維的惰性。不想去費心思考一些更深入的問題，對所有事物的認識都只停留在現象的階段而不能深入。

那么如何能夠更深入地發現問題呢？麥肯錫團隊選擇將問題細分，他們一般會采取邏輯樹，將問題剖析成一個個更小的問題，一步步剖析下去，最終尋找到現實中正面對的細小問題。

Acme Widgets是美國一家著名的上市公司，以經營日用產品為主，麥肯錫團隊曾對該企業進行過一次分析，在分析的過程中，麥肯錫團隊是如此將問題細化的。

假設Acme Widgets董事會聘請我們解決“如何增加贏利”這一基本問題，聽到這里，我們腦海里首先閃現的問題是：“你的贏利來自何處？”董事會的回答是：“來自我們的三個核心部門：裝飾物、墊圈和繩毛墊。”

“好啊，”你想，“這個問題的邏輯樹就有第一層了。”接下來，你可以對每種產品的贏利進行細分，通常分為“收入”和“支出”兩項，這樣就得到了邏輯樹的第二層。如此下去，最后就繪制出Acme裝飾品公司商業系統圖表。

不過，需要注意的是，在繪制邏輯樹時，一個問題也許可用幾種方式進行分解，不同的選擇會影響看問題的角度，也會影響整個團隊在某些關鍵問題上的認識。仍以Acme裝飾品公司為例。繪制邏輯樹時，你可能不是從公司的組織結構出發（即按產品部門繪制），而是從公司的職能角度出發（即生產、銷售、市場、研發、實施等），按照這樣的角度，你的團隊也可以得到其他有價值的結論。但無論選取怎樣的角度，要考慮周全，避免模糊。

細致而全面的邏輯樹會讓問題得到充分的展開，最終幫助我們將問題深入挖掘下去。如果不這樣去做，我們很難知道現象與實際問題之間存在的千絲萬縷的聯系，也不知道我們該去牽動哪一根線才能把問題徹底解決。

對于我們來說，必須要明白一個道理，那就是世界上所有的問題都可以被分為三種類型。

第一種類型是基于事實的問題。比如：企業的贏利能力是否下降了？企業的客戶滿意程度是否降低了？地球是屬于行星嗎？人類是靈長類動物嗎？這類問題只會有一個正確答案，但知道正確答案對我們的幫助并不大。

第二種問題是基于判斷的問題。比如：企業的贏利能力為什么會下降？企業的客戶滿意度為什么會降低？地球為什么是一顆行星？人類為什么是靈長類動物？這類問題的答案往往需要一整套邏輯體系才能解答，但解答這類問題能對我們有很大的幫助。

第三類問題是基于偏好的問題。比如：你喜歡企業擁有何種的格調？你希望企業的總部設在哪里？你是否喜歡火星？你是否能夠接受人類食用其他靈長類動物的肉？這類問題的答案是不統一的，它們更多來自于人們的主管偏好。這類問題會影響我們對前兩類問題的正確判斷。

畫一棵嚴密的邏輯樹，需要從第一類問題開始，按照第二類問題展開，同時規避第三類問題的影響。

總的來說，邏輯樹是通過對現實情況的簡化，利用線性邏輯思維，幫我們澄清復雜的問題，讓問題從無序走向有序。對于邏輯樹的重要意義，曾就職于麥肯錫團隊的杰夫·薩卡古茨曾經這樣描述：

以結構框架為導向的方法，其實就是在考慮一個問題，即：如何組織這個問題？每一種結構框架，最終都是我們使用的簡簡單單的2×2矩陣，都是在嘗試著將問題分解成為由三個、四個或者五個球形、方形、三角形組成的集合。不管它是什么，只要能將復雜的問題簡單化就行。在這方面，麥肯錫可謂得心應手。我已經嘗試著將它切實應用到工作中。

從這個角度講，邏輯樹可以被看作一個從發現問題到解決問題的結構框架，它幫助人們歸納出所有的問題，并提出對照的解決方向。不過，作為從事咨詢工作的人，讀者必須要明白，你在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時候，也要考慮你解決問題的對象，根據不同的人進行因人而異的闡述。

比爾·羅斯曾就職于麥肯錫公司，后來他進入通用電氣公司工作，在通用的時候，他發現在使用邏輯樹的時候，要面對很多以前未遇到的問題。羅斯這樣說道：

我發現，盡管結構框架在麥肯錫公司大行其道，但離開麥肯錫后，你務必要慎用。許多人在看到結構框架后，會不由自主地產生抵觸情緒。我們經常聽到：“哦，你這是把別人用過的方法用在我這里，可我的問題跟他們不同啊！”我們知道，事實并非如此。我們只不過是在努力開啟思路，系統地羅列出關鍵問題，以及如何表述這些問題。在介紹框架結構時，一定要慎重，因為它可能包含著負面的含義，特別是如果過度使用，更可能產生負面效果。因此，不要總用陳舊的框架結構，而是要根據框架結構的概念不斷創新，這樣才有助于解決問題。

由此可見，因為每個人都有專屬于個人的思維模式，我們在使用邏輯樹為他人分析問題的時候，不能太過主觀，而要考慮使用別人能夠接受的詞匯、邏輯劃分、邏輯線索等，以確保信息能夠準確地傳達。

總而言之，作為一種深入思考問題的工具，邏輯樹在麥肯錫團隊日常的工作中具有非常重要的作用，學習并掌握這種工具，無論對于從事咨詢工作的人還是對于普通人，都有非同尋常的意義。