用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織

■ 引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，不安于現(xiàn)狀、不受舊規(guī)范約束的他們會促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業(yè)的再次增長。

當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破Hay（合益咨詢公司）的體系，進行創(chuàng)新。我們那時將引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業(yè)的再次增長。這不是改變政策，而是引進對象，他們?yōu)槔蠁T工做出榜樣，帶動公司創(chuàng)新，變換對象以激活沉淀的組織體系。這樣才能產(chǎn)生創(chuàng)新。在這樣一個創(chuàng)新體系下，沒有一個員工是能夠安于現(xiàn)狀的。創(chuàng)新是階段性的，優(yōu)秀人才進來，價值觀和價值評價體系發(fā)生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩(wěn)定系統(tǒng)，但如果沒有規(guī)范的體系進行約束，優(yōu)秀人才進來后，會破壞公司的發(fā)展。如果沒有系統(tǒng)的體系，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。這就是中國的“悖論”。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取，淪為平庸。任何重心到了最低點都是最穩(wěn)定的，穩(wěn)定以后誰也不想改變。這種周期性循環(huán)是很難被打破的，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環(huán)。

——摘自：《活下去，是企業(yè)的硬道理》,2000

“胸懷大志，一貧如洗”的人有成為將軍的潛質(zhì)，所以任正非希望通過改進公司的一些機制，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”的優(yōu)秀人才，利用他們不安于現(xiàn)狀的現(xiàn)實，以及不受舊規(guī)范約束的特性，促成公司的人力資源管理體系發(fā)生改變，以激活沉淀的力量。

任正非認為：“我們招進來明白人，主要要利用其經(jīng)驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經(jīng)驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。”對于自己的年輕人任正非更傾向于采用黃埔軍校和抗日軍政大學(xué)的管理模式：

第一，集中于痛點的短訓(xùn)。短訓(xùn)基于公司所處的商業(yè)大環(huán)境與行業(yè)特性，瞬息萬變的大局決定了培訓(xùn)的內(nèi)容不可能過于系統(tǒng)，否則培訓(xùn)還沒結(jié)束，時機已經(jīng)流失。因此，唯有基于痛點的突破式短訓(xùn)才能取得較好的效果。培訓(xùn)完成，立馬上戰(zhàn)場實踐。為了保證短訓(xùn)效果，授課教師都是具備一線作戰(zhàn)經(jīng)驗的業(yè)務(wù)骨干精英。由華為大學(xué)牽頭的高研班、青訓(xùn)營、“登艦”研討，乃至一線自行組織的研討培訓(xùn)，都是華為公司短訓(xùn)班的代表。

第二，敢于實踐。任正非認為，將軍一定是在戰(zhàn)場上打出來的，而不是在試卷上考出來的。黃埔軍校和抗日軍政大學(xué)的時代之所以能夠量產(chǎn)將軍，其主要原因就是其身處戰(zhàn)火紛飛的年代，不缺實踐的機會。公司的戰(zhàn)場就是項目的交付，戰(zhàn)績就是交付的結(jié)果是否讓客戶滿意，是否給公司創(chuàng)造了可見的效益。這相對于真實戰(zhàn)場“成王敗寇”的理念。任正非認為，在商業(yè)戰(zhàn)場上，要秉持“打了勝仗就是將軍，沒打勝也是英雄”的理念，為所有戰(zhàn)士創(chuàng)造寬松的奮斗氛圍。

第三，總結(jié)分享式的自我提升。生產(chǎn)力逐步提高的一個特性就是社會分工的逐漸細化，而逐漸細化也帶來一個現(xiàn)實的問題，就是工匠的手藝漸漸集中于一項細微的事情上，精湛的技藝依靠大量重復(fù)完成一件事情來達成。這個過程與華為公司“一專多能”的人才導(dǎo)向相違背。因此，任正非倡導(dǎo)員工進行總結(jié)分享，在去粗取精中不斷自我批判，培養(yǎng)良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。