公司每年還舉辦特別的有關多元文化的大會，特別請社會上推動各民族平等和多元化的熱心人士和政治家來進行演講，宣傳多元化的好處。比如特別舉辦著名黑人領袖馬丁·路德金的生日紀念大會，請黑人領袖杰西·杰克遜來做演講，公司很多副總裁級別的高層領導也都來參加并作宣傳；

除此之外，微軟還推動年度活動宣傳多元文化，特別是來自世界各國文化的活動。每年五月份舉辦年度的亞洲傳統文化節，讓來自亞洲各國的員工向其他員工展示自己國家的歷史和文化。每年代表中國文化的春節聯歡晚會，這幾年已經成為全公司著名的大型活動，總是有上千員工來參加。每年的中秋晚會，也總是上千員工一起品嘗中國月餅。公司為這些活動提供經費和場地支持，使得這樣的活動能夠經久不衰地舉辦，影響越來越大。

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最難能可貴的管理手段是，微軟作為一個新型技術和高科技開發的企業，充分利用自己在信息技術開發上的優勢和能力，調動企業內部各種IT技術來為多元文化的推廣提供免費的資源：

公司為全體員工提供大量免費使用的網絡服務器平臺和儲存，使得任何人都可以根據社團的需要建立自己熱心的多元文化社區，然后利用這些信息平臺建立自己社區的網站、為自己社區的各種活動發布通告、進行宣傳等等。在這樣的支持之下，員工們建立了三十多個各種多元文化的社區：除了像婦女、黑人這樣的最早推崇平等的社區之外，還包括了各種不同民族的團體社區，包括華人、猶太人、印度人、日本人、泰國人等等在內的二十多個少數民族社區，以及像盲人、同性戀、父親、家長、退伍軍人等等有特別照顧需要的社區。所有這些社區可以免費使用微軟公司所提供的大量信息系統，建立網站，組織自己所需要的各種活動。同時，指派企業副總裁級別的領導擔任多元化社團的顧問；

建立全公司的多元化顧問董事會（Diversity Advisory Council Board，簡稱DAC），請以上提到的這些社團的領袖參加這個顧問董事會，定期召開討論會，協商推動多元文化的活動組織事項以及相關公司政策；

公司人事部門雇用專人每月向全公司發布有關多元文化的各種活動的電子簡訊，通過這樣的手段向全體員工不斷灌輸執行多元文化政策的好處；

微軟在自己的內部電子郵件系統上，為員工們提供了一個完全開放型的社區討論功能。任何人可以根據自己的任何興趣愛好，組織專門的電子郵件討論社區。各個多元文化社團也利用這樣的系統，建立自己專門的進行討論的社區。由大多數來自中國的華人社團的電子郵件社區是全公司各多元文化社區中參加者最多、流量最大的社區之一。不僅中國人在上面討論有關中國人關心的事情，比如回國探親、春節晚會等，來自世界各地的其他員工們也可以隨時加入，討論各種問題；

微軟公司還為像華人社團這樣的多元化組織提供公司的其他資源，如會議場所、飯廳等，讓社團可以組織各種有利于社區建設的活動。比如中國人的華人社區就舉辦過很多有關職業升遷、演講技巧之類的幫助華人員工的活動。華人社區還舉行乒乓球比賽、圍棋比賽、單身員工舞會等各種活動。

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多元文化是當今跨國公司立于不敗之地的管理基礎之一。它包括許多方面，其中之一就是組建一支多元化的團隊。團隊需由不同性別、出生地、性格、經驗、年齡等的人組成。

一個人遇到一個新情況的時候，往往會從自己以往的經驗中尋找答案。一個在美國人煙稀少的肯薩斯州小社區長大的人往往習慣與陌生的過路人打招呼問好。當他初到一個大城市，如芝加哥，同樣的舉止會得到懷疑的眼光。一兩次招呼后，他便會停止與陌路人打招呼。每個人都有他知道他所知的、他知道他所不知的、他不知道他所知的，以及他不知道他所不知的。一個充分多元化的團隊可相互取長補短，這對遇到問題時，找出各種各樣的解決方案非常有用。

微軟對多元化的團隊十分重視。各級經理常接受有關培訓，例如如何組建多元化團隊。但真要組建一支充滿與自己不同風格的員工的隊伍也是一件不易之事。要使其所有成員協調地工作更不容易，常會發生意想不到的事，很多難事經過大家集思廣益方可迎刃而解。

微價值打造企業文化凝聚力

一個企業的文化和價值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。

微軟公司的價值觀既是公司成立以來在實際工作實踐中，從發展過程里長期積累的精神財富，也是公司根據競爭環境的需要不斷調整、不斷完善的結果。微軟公司今天的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流、尊重他人、與他人共同進步；勇于面對重大挑戰；對客戶、合作伙伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對結果負責；善于自我批評和自我改進、永不自滿等。

以上這些價值觀不僅僅是紙面上的文字，微軟公司在日常工作中也時刻注意提醒員工遵守這些基本的工作準則，并要求員工把這些價值觀轉換成可以付諸實踐的具體目標。有了這些價值觀的幫助，微軟公司的員工可以進一步增強對微軟企業文化的認同，可以在工作中發揮更大的潛力。

在微軟的文化和價值觀中，研究者們通常認為以下五點對微軟的成功最有幫助：

1.充滿激情、迎接挑戰

微軟公司的經營宗旨是隨著時代的發展而不斷變化的。同樣的道理，微軟的企業文化也在不斷地發展和完善。但是最能體現微軟企業文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話，這句話多年后還是那么貼切，即“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”也就是這樣的雄心壯志讓微軟一次又一次地向最困難的目標發起挑戰。當DOS剛取得成功時，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產品，開始發展Windows。當Windows還遠遠沒有成型時，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。那時，DOS版本的Word和Excel遠遠落后于競爭對手，而微軟卻把更大的投資放到Windows版本上，這等于是加倍了在Windows上投入的賭注。回顧這樣的大手筆、大挑戰，一位經理說：“如果Windows失敗了，就沒有微軟這個公司了。”在Windows之后，微軟在Office、WindowsNT、Internet等機會來臨時，一次又一次地“把公司當作賭注”，并一次又一次地在重重挑戰之下給公司帶來了新的生命力。

公司不畏挑戰的精神，可以從微軟前景目標的演變中看出來。32年前，微軟公司的前景目標是“讓每張桌上都有一臺個人電腦”。現在看來，這個目標并不稀奇；但在32年前，這是一件令人難以想象的事。在上述目標已經基本成為現實的今天，微軟公司又有了新的前景目標，那就是“通過優秀的軟件（在任何時間、任何地點、通過任何設備）幫助人們發揮潛力”。微軟公司認為，人的潛力需要借助有效的工具才能淋漓盡致地發揮出來，而代表現代社會信息化進程的電腦以及優秀的軟件產品就是這樣可以幫助人們充分展示創造力和工作熱情的工具。

公司一次次地面臨重大挑戰，一次次地推出成功產品，一次次改變了人類的生活。這一切都極大鼓舞了公司員工的士氣，帶給他們高度的滿足感，讓每一個員工“為人類生活帶來的發展和改進”、“為幫助人們發揮潛力”而激動不已。

2.自由平等、以德服人

微軟公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有打卡的制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。

公司支持人人平等，資深人員基本上沒有特權，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽Jim Gray（發明數據庫的著名科學家，圖靈獎的獲得者，加州研究院的院長）的演講時，看見一個滿頭華發的老頭趴在地上接電線，還以為他只是一名老工人。等他站起來時，大家卻驚訝地發現，他就是演講者Jim Gray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。

公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件后，在一小時之內，比爾不但回信告訴她別擔心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。

一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神，還能更早地發現公司在發展中遇到的問題。平等可以說是微軟發展的必備平臺。

3.自我批評、追求卓越

微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數趨勢飛躍發展的今天，不愿意批評自己，不承認自己的錯誤，不追求卓越的公司將面臨滅亡。

一個剛加入微軟的市場經理，他代表整個部門去參加一個商品展。回來后，他興高采烈地發了一封電子郵件給整個產品小組。他說：“我很高興地告訴大家，我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項大獎中我們囊括了九項。讓我們去慶祝吧！”但是，他沒想到，在一個小時內，他收到了十多封回信。大家問他：“沒得到的是哪一個獎？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個獎？我們得到什么教訓？明年怎么樣才能得到這第十個獎？”他告訴朋友，在那一刻，他才理解了微軟為什么會成功。

自我批評在公司早已被系統化。每一個產品推出后，會有一段特別時間空出來給產品團隊做“post-mortem”，也就是系統化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每一個動作和決定都會被分析，結果將在公司公布，以幫助別的小組避免同樣的問題，讓公司的項目能越做越好。

比爾·蓋茨鼓勵員工暢所欲言，對公司的發展、存在的問題，甚至上司的缺點，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”微軟開發了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司、領導、老板等各方面作回饋。其中有選擇題例如：“我對我的副總裁有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意，也有問答題例如：你對公司戰略有什么建議？每個經理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。高層領導和人事部門都會仔細地研究每個組和經理的結果，計劃如何改進。

除了自我批評，還要有能接受別人批評的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的時間與這些員工見面，最后寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到Internet部門，并取消或削減了許多產品，以便把資源調入Internet部門。當時，有些員工在某一天上班時，老板會告訴他：“我們的產品被取消了，因為公司需要我們做更重要的IE瀏覽器。明天起，我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，在軟件這個市場變化迅速的領域，調整企業方向對微軟無比重要。從這個例子里我們看到的是：平等的環境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

4.責任至上、善始善終

公司和領導者有了關注的目標之后，還要有足夠的責任心，才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：

S–Specific（特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）

M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）

A–Attainable（可實現的，不是理想化的）

R–Result-based（基于結果而非行為或過程）

T–Time-based（有時間限制，而不是遙遙無期的）

只有每個人都擁有了明確的目標，并可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。

微軟公司要求部門和員工制定的目標必須是可分享的，即每個人都應當通過某種渠道，如公司的內部網站等將自己的目標公布出來（當然，某些需要保密的工作目標除外）。這樣，當某位員工對領導或其他員工的工作方式不理解的時候，就可以去查看對方的工作目標，以尋求最好的溝通和理解。

除了針對目標、結果的負責，公司更需要在決策方面有負責的框架。在微軟的“決策制定框架”下，每一項重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責任人。對該決策有支持和認可權利的人是決策的審批者。對該決策進行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復核者。在整個決策流程中，雖然復核者可提出反對意見，但審批者仍擁有決策的最終決定權。有了這樣的框架，公司的決策流程更加清晰，人員責任更加明確，決策不會被輕易拖延或推翻，決策的效率也大大提高了。