出色的業績管理者需要鞭策員工，讓其在工作的每一個階段，找出更有效率、更經濟的方法，在工作的每一個層面，找到提升自己工作業績的重點——

讓員工積極改進

很多人由于對工作不太熟悉，只是一味地盲目服從老板的命令。

優秀員工不會這樣做，他們從不把老板的指令當做“圣旨”。

比如，在接到一項明確的任務，如果在老板的指令之外，還有另外一條更好的途徑可走，優秀的員工會主動請示老板，尋求積極改進。他們會運用自己的推理和說服力，動之以情，曉之以理，闡述自己的看法，讓老板相信：工作未按自己所想的進行，是因為它會用一種更好的方法完成。

讓員工學會主動請愿

老板有時會被公司事務纏得焦頭爛額，甚至手足無措，優秀的員工能夠明察秋毫，并且在適當的時機主動站出來，為老板解憂。特別是在公司事務一籌莫展，老板迫切需要幫助的時候，他們不會像膽小者那樣袖手旁觀，而是積極挺身而出，在危難時刻施與援手。

訂立明確的業績目標

二十一世紀的今天，是一個充滿競爭、機遇與挑戰的時代，更是一個以績效論英雄的時代，在這種殘酷、壓力重重的環境中，每個公司只有時刻以業績的增長、競爭力的增加為目標才能生存。而要達到這個目標，公司員工就必須與公司制訂的長期目標保持步調一致，而真正能做到“一致”的，只有那些主動進取、不斷上進的優秀員工。

主動進取的關鍵在于制訂富有挑戰性的績效目標。要想不斷提高自己的業績，光有敏感的業績觀是不夠的，員工還必須為自己制訂具有挑戰性的績效目標。

那些不斷取得出色業績的員工在與同事競爭的同時，還在不斷地自我挑戰，自我超越，以實現更高的目標。

因此，富有挑戰性的目標對于提高業績至關重要。

做沒有目標的工作，不但會讓時間悄無聲息地溜走，而且會讓員工慢慢形成馬虎、應付了事的工作態度。

沒有目標的激勵，員工的工作效率也會降低。

只有訂立了明確的業績目標，你才會從思想上堅定自己擁有優異業績的信心，才會堅定全力以赴達成預定業績目標的意志，以至最終取得令人滿意的業績。

讓員工學會自我反省

員工每天的自我反省、自我檢查能讓他們在牢記要達成目標的同時實現自我完善。工作中經常會出現這樣的情況，你一直在忙碌卻忘了目標，結果時間沒有了，目標也沒有達成。

為了保證目標的達成，同時能夠自我完善，員工每天記錄自己的成績并重申目標非常必要，只有這樣他才能保持持續強勁的戰斗力。

另外，在業績考評上，企業管理者必須注意：

1）大腦浪費了多少腦細胞也許不能統計出來，但咨詢工作的任務指標卻一定要數字化。就是薪酬體系這樣看似沒法量化的系統也是有數字的，例如員工薪酬滿意率達到多少、薪酬在運營成本所占比重比等等。

2）千萬不要以“大幅度提升品牌市場影響率”、“大幅度提高員工積極性”為考核標準，因為這樣做之后企業根本沒有辦法統計收益，對于員工而言也沒有數字壓力。

2.六個“氣場”——教CEO做企業人脈

一家企業，除了具有基本的理論及實踐“產品”外，還應該具有人脈。這里所指的人脈是行業相關客戶資源、媒體資源、專家資源、政府資源等等。

同樣的道理，企業在管理人的時候，也必須要讓員工學會“開發”人脈，經營人脈，這包括企業內部的人脈和外部的獨特資源。

我們把人脈分為“六個氣場”（若想知道更多，請參考本社出版的《人脈圈Ⅲ——瞬間讓你的氣場更給力》一書），大概地羅列一些基礎的知識，教你的員工做好人脈。

第一，“情場”——基層感情會

企業要經常營造一些感情磁場，讓那些被冷落的人很風光地走上舞臺，讓大家為他們鼓掌。

比如，舉辦一場PARY，選幾個基層的主角出來。主角要在晚會上跟大家分享他的人生經歷，包括他在公司成長的歷程。

如果老板參加，那他也必須和大家分享自己的悲、喜、苦、樂，包括其與員工之間的誤解和怨恨。

這些場景都會由攝影師錄下來，然后向員工傳播，讓員工知道這種活動的意義。

要注意的是，此活動要持續，不要老板想起來就開，想不起來就不開，心情好時就開，心情不好就不開。開PARY，要給“主角”發言權，老板不要經常搶風頭，大談企業問題，使之變成了一場企業會議。

第二，友場——中層見面會

有個企業的總經理非常強勢，跟自己的管理團隊和員工關系非常緊張，每天上班他幾乎有一半的時間在罵人。

為了改善與員工的關系，他設計了見面會。會議提前一周就把海報貼出去，宣傳總經理見面會是總經理以平民的身份跟大家進行溝通與交流。

等到會議當天，員工們都把長期積壓在心中的怨氣吐了出來。

總經理一開始很不適應，臉色紅一陣，白一陣，但是半個小時過后，他適應了這個環境，并說：“我沒想到自己在你們心中是這樣惡毒的形象。”

這句話贏得了全場鼓掌。員工不再怪他，并且對他說：“老板，其實我們很理解你，你壓力太大?！?

總經理擔心的失控局面并沒有出現，是他誤解了員工，夸大了雙方的矛盾。其實，這只是因為平時沒有暢通的渠道讓員工反映問題，才使雙方積怨。

見面會還發揮了更大的作用：員工提出的建議有80%對企業非常有價值，比如某個流程怎么優化、某個物料清單不清楚，是不是該理清一下……這些都超出了總經理的預期。

第三，樂場——企業的娛樂

某員工平時在工廠是一個不起眼的角色，可一坐在游戲機面前，他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。

娛樂比賽的目的就是讓那些有文體才能的人跳出來成為主角。

在學校讀書時，那些文體積極分子就特別容易找伴侶，因為他們容易從人際關系中跳出來。

所以，企業應該多舉辦一些活動，讓那些有文體才能的人成為主角，通過他們的影響力帶動一批人。

第四，夢場——企業的未來

夢場是什么呢？其實就是圍繞個人理想而進行的演講比賽，以及關于企業未來規劃的一些活動。

企業要懂得給大家營造一個夢，通過不斷地強化這些夢，以激勵員工。

企業員工忠誠度的高低最終取決于你圓了多少人的夢。

第五，交場——加入員工的社交

CEO一定要介入員工的社交場合。

某公司的一位老板，他在企業頒布了一條硬性規定：下班后，不允許和三個以上的老鄉在一起喝酒，查出來要處罰。

這位老板是想介入員工的社交場合，因為社交圈子直接影響這些人的工作表現。

他的想法原則上是正確的，因為若員工以地域和血緣為紐帶形成關系網進一步發展，必然成為幫派。

但他的方式太笨拙。其實他可以組織一些籃球隊、乒乓球隊、圍棋隊、象棋隊，或者創建一個閱覽室，發起幾場讀書會……這都是些非地緣性的組織，且活動內容健康向上，有助于形成新的企業關系網和清新的企業文化。

第六，心場——思想的火花

心場是思想觀念直接碰撞的場所。

很多企業的高管都有自認非凡的背景和經歷，他們都認為自己的模式就是成功的模式，自己的做法是正確的做法。他們之間互不買賬，從而導致一支獨立作戰能力很強的團隊，成了一盤散沙。

如何才能調整他們的心態呢？

可以讓全體管理人員開交流會，根據行業特點、企業特點、人員特點，摸索一條自己的管理之路。

經過這樣的交流，集思廣義，大家會發現原來各自的模式和方法都有一定的局限性，任何企業的模式都有自己的文化背景和歷史淵源。如果不顧企業發展的現狀和經歷，不顧基層員工的實際，任何成功的模式都會失效。

TIPS：有效的職場人脈經營法

1.多參與業內活動：每個行業都會有許多官方或非官方的組織，而這些組織常常會有聯誼會、講座、沙龍等等，多參與這些活動，是認識業內人士最快速的方式。

2.將收集到的名片做好分類并常聯系：在維持與他人的關系上，其實有許多工具可以使用，但不建議以電話聯系，因為打電話通常是有事所求。你可以利用QQ、E-mail等方式關懷別人，讓別人知道你的動態，如此才能在人際關系中持續曝光。

3.適時關心：聯系可以是大量且普及的，但關心就是個人的。有一次，一家保險公司在下午宣布被并購，而另一家公司的CEO得知消息后，馬上發短信給所認識的人表示問候，并表達關心。后來，兩家公司一直維持著良好的關系。由這個例子可以看出，只要及時向對方表達問候，對方的感受就會完全不同。

3.不換腦袋就換人——團隊里最大的敵人就是“笨蛋”

喬布斯認為一個團隊里最大的敵人就是“笨蛋”，蘋果是一家充滿活力的公司，他的員工個個精神飽滿，精明強干，他無法忍受一個“笨蛋”影響公司生機勃勃的面貌。

一旦他發現這樣的不合格者，就會立即開除他。雖然他并不喜歡干這件事，但是他必須這么做。蘋果公司永遠是精英者的天下，在苛刻的喬布斯手下，弱者沒有立足之地。

據說有一次，喬布斯為了一顆螺絲大發雷霆。他要求一位設計師在設計麥金塔電腦時，不能有一顆螺絲裸露在外面，然而，那個嚴格來說不能被稱作笨蛋的人——居然將一枚螺絲藏在了一個把手下面，結果他立刻被喬布斯掃地出門。

這樣殘酷的用人政策一度在蘋果公司造成恐慌。員工談“喬”色變，甚至不敢跟喬布斯同乘一座電梯。

喬布斯的做法或許比較殘忍，比較狠，然而，每個成功的領導者都會贊同喬布斯的做法！只有及時開除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的A級團隊。

裁員，是很多企業家上任干的第一件事。

杰克·韋爾奇1981年接手通用電器，上任后他做的第一件事就是裁員。第一次他砍了兩萬人，公司股票馬上上漲。過了半年，公司股票又疲軟了，他馬上通過績效評估又砍了兩萬人，股票又開始回升。

于是，華爾街所有的投資客一致看好通用——鐵腕領導造就輝煌企業。

韋爾奇并沒有因為一點點起色而“收手”，過了半年，他又砍掉了兩萬人。

2007年，IBM公司計劃年底前裁員3720人，兩年前，IBM曾出臺了一項涉及13000人的裁員計劃。

摩托羅拉公司的裁員規模由2006年第四季度財報發布的3500人擴大至7500人。

阿爾卡特2007年年初宣布，公司將于未來三年內裁員12500人，目前這一計劃正在實施之中。

戴爾公司在2007年內裁員近10%，約8800人。

為了節約運營成本，增加競爭砝碼，惠普裁掉了公司總人數的10%，即15000人。

聯想召開電話會議并宣布將在美洲、亞洲、歐洲和中東削減1400個工作崗位。

賦予領導者的不光有權力，還有重大的責任，解聘下屬總是令人不快和苦惱。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但這總讓人質疑：領導者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任？

如果一個領導者是以改革者的身份上任的，他將不得不炒掉一批人。

然而，做“不得不做的事情”并不是一個杰出領導者的風范。一個真正杰出的領導人，會帶領那些制造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾！

首先，“笨蛋”是“剝削企業的人”

美國人力資源協會曾做過一個統計，在一個三人組成的團隊里面，有一個是有創造價值的，是優秀的；有一個是沒有創造價值的，是平庸的；還有一個是創造負價值的，是拖累企業的。

三個人中就有兩個是沒用的，甚至有一個是有害的，這并不是聳人聽聞！

所有虧損的企業中，一定存在著若干個在剝削企業的員工，他們所貢獻的價值低于平均水平甚至是負值，致使企業的盈利不得不為這些人埋單，試問，該企業如何能不虧損？

當然，從員工角度來看，裁員是一件很無情的事情。

是的，人和人相處久了自然會有感情，但感情無法帶來利潤，無法帶來生存所需要的資本。

每一個老板都希望擁有高效的員工，希望企業內的所有員工都是拉動企業前進的人。

同時，他們一定會毫不猶豫地剔除那些貢獻負價值、給企業拖后腿的人，因為這些人對企業的前進產生阻力，對企業內所有優秀員工創造的價值是一種剝削。

企業界有一個很著名的試驗——科學管理之父泰勒所進行的鐵鍬試驗：

在一個工廠里，早先工人干活是自己帶鏟子，鏟子的大小也就各不相同。如果鏟不同的原料時用的都是相同的工具，那么該工具在鏟煤沙時重量如果合適的話，在鏟鐵砂時就過重了。

泰勒研究發現每個工人的平均負荷是21磅。后來他不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負荷都達到了21磅，也能讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。

同時他還設計了一種有兩種標號的卡片，一張用以說明工人在工具房所領到的工具和該在什么地方干活；另一張說明他前一天的工作情況，記載著干活的收入，工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調離。

將不同的工具分給不同的工人，就要事先進行計劃，要有人專門對這項工作負責，這需要增加管理人員，但是盡管這樣，工廠也是受益很大的，據說這一項變革每年可為工廠節約8萬美元。