【全力爭取A級人才——一位出色的人能頂50名平庸的員工】

“我過去常常認為一位出色的人才可頂兩個平庸的員工，現在我認為能頂50名。”喬布斯說，“我大約把四分之一的時間用于招募人才。”

喬布斯在網羅優秀人才上，似乎有非凡的力量。他一直在積極尋找世上最優秀的人才，并使他們成為公司的員工。

1.如果喬布斯看到“A級人才”，就會“千方百計邀請對方”

20世紀80年代初，為了研發第一代麥金塔電腦，喬布斯親手打造了蘋果公司的第一支“A級小組”，該小組的所有成員都是喬布斯親自招聘來的。為了成功說服布魯斯加盟，喬布斯不但花費了兩天時間向布魯斯介紹蘋果公司，還為他提供了1.5萬美元的簽約津貼。

事情是這樣的，某個星期五的晚上，當時非常優秀的程序設計員布魯斯·霍恩接到了喬布斯的電話。

“布魯斯，我是喬布斯，你覺得蘋果怎樣？”

“非常棒！但是很抱歉，我已經接受了其他公司的工作。”布魯斯回答道。

“別管它！明早你來我們公司，我們有很多東西要給你看。就在早上九點，你一定要來！”

當時，布魯斯剛剛接受了另一家公司的聘請，所以他并未認真對待喬布斯的邀請。他心里想的是：“喬布斯或許只是心血來潮，但我應該去一趟蘋果公司，應付一下。我會漫不經心地聽他講完，然后堅定地告訴他，我不能毀約。”

但是，第二天喬布斯的表現徹底改變了布魯斯的初衷。喬布斯召集了麥金塔電腦小組的每個人，將各種不同設計的繪圖以及市場營銷計劃展示在布魯斯眼前。布魯斯徹徹底底被征服了——因為，這些計劃讓他非常感興趣，他從中看到了自己夢寐以求的未來。

星期一一大早，布魯斯就打電話給之前他想去的那家公司，說他改變主意了。

喬布斯十分重視人才，他認為在尋求世界上最優秀的人才方面，他做的每一件事情都是值得的。

在他看來：“保持我所在的團隊的一流水平，是我工作的一部分。為團隊招募A級人才，是我應該做出的貢獻。好的設計師要比糟糕的設計師好上100倍甚至200倍。在編寫程序方面，優秀程序員與普通程序員之間也有著天壤之別。”

正是這種理念，促使他總是全力爭取某一特定領域的最優人才。

擁有出色的人，是公司的一大競爭優勢，這一優勢能讓公司超越競爭對手。

鐵路大王摩根的成就舉世公認，摩根手下的人才可謂多矣，例如薩繆爾·斯賓塞和查里斯·柯士達。在摩根集團中，他們為摩根東奔西跑，立下了汗馬功勞。薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的美國南方人，比摩根小10歲，十分精明干練。他出身于喬治亞州，在南北戰爭時是南軍的騎兵之一。戰后，他在喬治亞大學攻讀工程學。在當時情況下，學習工程學簡直是件很稀罕的事。

畢業后，他進入巴爾的摩俄亥俄鐵路。由于具有非凡的才能，他立即擔任了總裁室的特別助理，此后便平步青云，不久即被提升為副總裁。恰巧此時，這條鐵路由于赤字瀕臨破產，落入財產管理人手中。這真是“受命于危難之際”，斯賓塞的上任，使這條鐵路起死回生。他的卓越管理才能在這里得到了最充分的發揮，人們對他都十分尊敬。

而斯賓塞之所以成為摩根的左臂右膀之一，是因為在當債務人依賴摩根救濟時，摩根從他的經營與管理中發現了他的過人之處，覺得斯賓塞在某些方面甚至已超過自己。

對于求才若渴的摩根來說，發現人才，任用人才是他的最大愛好，他絕不會放過任何一個人才。他的成功秘訣之一就是“采用強過自己的人”。

曹操在《求賢今》中說：“惟才是舉，吾得而用之。”意思說，只要是有才能的人就應舉薦做官，我要得到并任用這樣的人。

當代管理大師杰克·韋爾奇對他的全球高級經理說：“你們的工作就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。這就是你們的工作，每天吸引全球最優秀的人才……你必須招攬世界最優秀的成員，因為你們有最好的聲譽去吸引他們，你們也有辦法，還有股票期權。我們有種種的方法可以招攬最佳人才。如果你們只是隨便找幾個人來工作，就應該感到恥辱。不管種族或性別，只挑選最好的人才是領導者的職責所在。”

2.如何對待“A級人才”——一用二管三養

工作中，下屬是能人的現象隨處可見，否則企業會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。然而每個管理者對待能力強的下屬的態度千差萬別，這不同的態度和做法，不僅影響著能干下屬的命運，同樣也影響著管理者自身利益。

那么，作為一個管理者，應如何“善用”強過自己的那些下屬呢？

首先，以欣賞的心態來看待A級人才。

心態好是指心態要平和積極，不要有嫉妒心理；如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產生，這大大影響到管理者自身的形象和聲譽。

以欣賞的心態來看待下屬，不僅會讓下屬有自豪感和榮耀感，而且能讓其積極地把能力都發揮出來，管理者自身也會受到有才干的人和其他人尊重、信賴和佩服，從而使大家團結起來，進行開創性的工作，工作效率會大大提高。

下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人好得多，因為能人可以做好多工作，可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。

其次，把握三點：一用、二管、三養。

第一是要用。

大家看到有才華的人能得到提拔，會爭先恐后提升自己的能力，從而提高整個組織的戰斗力。反之如果管理者故意壓制能人，讓庸人或小人居上，不僅會打擊能人的積極性，使能人對組織徹底失望，而且會讓組織中的其他成員有看法，嚴重者會造成整個組織的分崩離析。

有些管理者擔心下屬超過自己，不僅不培養、不舉薦，甚至千方百計地對人才采取壓制貶損迫害等卑劣手段，這樣的管理者在害了別人的同時也害了自己。這是管理者的大忌，長此以往這類人必將被企業淘汰出局。

給能人挑戰性的工作，千方百計地調動A級人才的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞臺滿足感，才能留住他們，不然，離去只是遲早的事情。

第二是要管。

能人“恃才傲物”，有時甚至愛自作主張，因此，管理者必須要管，要制定制度約束，要多與之進行思想溝通交流，力爭達成共識和共鳴。這樣做的目的在于讓他們與你相互了解，防止因相互不了解，而產生誤會和用人不當，出現麻煩和損失。

第三是要養。

能人往往招致組織中其他人的嫉妒，因為他們往往把持不住自己的表現欲，不分場合地張揚其才華。

如果管理者一味地偏愛有才能的人，其自身也可能受到攻擊和損傷，而如果順應組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的有才能者給予打擊排斥，可能會使其離開組織或轉而對組織造成損害。

對此，最妥善的解決辦法就是“養”。如果能人是魚，組織就是水，是由組織中的每一位成員組成的水，這包括A級人才自己。

因此，管理者要引導他們做出成績外，還要善意地有藝術性地幫他們改掉毛病，再引導他們和組織成員融合在一起。

TIPS：頂級人才為什么要為你工作？

即使是在經濟衰退之時，頂級人才爭奪戰依然是非常激烈。你不能只用錢來砸這些卓爾不凡的人，并且認為大筆的錢就能夠誘惑他們來為你工作。如果你想得到這些人才，就需要付出更多，以打動這些優秀人才中的佼佼者。

1）你是否在做重要的工作？你的公司的使命和價值是否能夠和我個人的目標和價值相一致？

2）你的公司是否被管理得井井有條？如果我計劃在你的公司里工作3年、5年甚至是10年，我需要確保你的公司經營良好，管理層能夠合理地分配資源，為我提供成功所必須的支持和團隊，組織的價值觀能保持穩定，能成為我一切工作的核心。

3）我的工作是否能夠帶來改變？告訴我我的工作將會對組織起什么樣的作用。隨著時間的推移，你如何評價我的貢獻？

4）工作體驗是否能夠滿足我？在你的公司里工作是否讓我感到快樂、充實？每天上班是否都讓我興奮，并且讓我獲得豐厚的回報？

……

如果你能夠回答這些問題，尤其是回答上面例舉的四個問題，那么你在和競爭對手爭奪頂級人才的戰斗中，就已經處在了一個非常好的位置。

【打造你自己的“極端管理”——真正出色的人都喜歡挑戰】

喬布斯在談他的用人之道的時候說：“我的工作不是去取悅別人。我的工作就是把我手下這些出色的人才召集起來，鞭策他們，讓他們做得好上加好。對付這些自命不凡的人，有什么招數呢？我會采取更為極端的手段。

許多領導人習慣于用自己的權威震懾手下，讓他們踏踏實實辦事，永遠忠誠地為自己服務。

但越出色的人才，越不會輕易向領導屈服，因為，優秀的人都很聰明，他們總是千方百計地想要證明自己并不比領導弱。

那么，如何對付這些不知天高地厚的人呢？喬布斯采取了一個極端的做法，就是拷問細節。

喬布斯是一個非常善于抓住細節的人，他知道哪些細節是最重要的，然后會全神貫注地把這些細節做到最好。此外，喬布斯非常精明，不會輕易上當，哪怕極小的瑕疵，都難逃其法眼。在任何情形下，喬布斯抓住細節的速度比任何人都快。他深知，只有將細節抓好了，事情才不會偏離軌道。

1980年，喬布斯帶領團隊研發麥金塔電腦時，因為不懂技術，他在軟件設計上并沒有太多發言權，這讓他把更多的注意力放在了細節上。在一次研發會議上，喬布斯要求工程師將機箱設計得更高、更寬一點。

喬布斯提出這個建議后，設計人員每隔幾個月都會制造出新的模型，供大家參考。事實上，在制造出第四個模型后，人們已經很難說出第四個模型與第三個模型的差別了。

就像一位參與設計的人員所說的：“到第四個模型完成后，我已經無法看出它與第三個模型有何不同了。但喬布斯卻有非凡的眼力，他總能指出那些細微的差別，而我幾乎看不出這些小細節。”

直到第六個模型完成后，喬布斯才表示贊同。

作為一個領導者，你必須知道員工究竟在想什么，需要什么，工作進展如何，哪怕是簡單的程序設計也不能放任不管。

如果哪一天你不能清楚地了解并拷問他們細節，那么你就遠遠地落在他們后面了。那時，再想駕馭他們可就難了。

因此，想要征服他們就不能總是迎合他們的意見，而要運用適合自己風格的極端手段。

1.問員工要業績不要方案，問員工要硬數字不要軟指標

聘用員工，不僅僅要看對方知道做什么，還要看到他們“怎么做”。

一個負責任的員工，應該知道，業績是企業的生命所在。幾乎每一個企業都把業績作為自己企業文化的重要組成部分，甚至有企業把業績當做員工的重要素質標準之一。

通用電氣公司的業績觀在其核心價值觀中就占有十分重要的地位，所以該公司也特別重視對員工進行這方面的培訓。對于剛進入公司的新員工，公司會在其入公司教育時告訴他們，業績在通用電氣公司的企業文化中占有非常重要的地位。

所有員工無論來自世界名牌大學還是不知名的學校，不論以往在其他公司曾經有過多么出色的工作經歷，只要進入通用電氣公司，就站在了同一起跑線上。

從進入通用電氣公司開始，衡量員工的就是他在通用電氣公司的業績、對通用電氣公司所作的貢獻。公司看重的是員工現在及今后的表現而非他過去的經歷。

所以對任何員工而言，一切必須以業績為導向。高績效是好員工的顯著標志，沒有績效，再聰明的員工也會被淘汰出企業。

不要指望有什么借口可以替代業績，也別希望借助自身的其他優勢來“遮蓋”老板對業績的追尋，只要你身在其位，業績就是你必然的選擇。

三年前，小劉進入現在所屬的公司，幾年里她從未遲到早退過，更別提請假曠工，即使是身體不舒服或者家里有事，她也會想方設法地按時出現在自己的辦公桌前。工作上，上級交給的任務她總是第一時間完成，力求完美；在人際關系上，不論是對上級還是和同事，她都恭敬有加，客氣而溫和。可以說，這三年中她的敬業精神和為人都無可挑剔。

但，一天午餐時間與同事閑聊時，她意外地知道才來四個月的女孩年終獎竟然比自己多了一倍，而且還有可能要晉級，此時小劉的心情五味雜陳，這幾年來自己的敬業和付出在領導眼里竟然抵不過別人四個月的工作，委屈、惱怒、辛酸、痛恨一齊涌上心頭。

幾天后，公司會議室的業績展示欄張貼了最近一個季度的業績情況，看到新來女孩的業績，小劉的嘴巴無法合攏——那個女孩的業績超過了公司任何人，這是以往沒有過的，她打破了公司業績史上的紀錄。

于是，小劉明白了，沒有什么比工作業績更重要。

出色的業績，絕不是管理者口頭上說說員工就能得到的。要吃櫻桃就要先栽樹，要想收獲第一步就是付出。