2）王石是萬科“最大的職業經理人”

最早把“職業經理人”帶進企業的王石，給萬科人塑造了一個“忠于職守、精于業務、勤于工作”的企業專業管理人士的形象。

《萬科周刊》的第二任主編林少洲有這樣的理解：“做一個職業經理人，基本上就意味著要放棄發財致富、光宗耀祖的機會，但群體合作、規范管理的結果是更有機會獲得長遠、廣闊的事業空間。”

作為一種白領階層的職業，林少洲說得非常生動，“身為白領，身為職業經理，要面對許多許多誘惑。由于你在機構中的位置，由于你的職業能力，許多現實的物質利益似乎唾手可得，似乎可以使你活得更舒適、更瀟灑、更滋潤。世界是非常公平的，有得者必有失，有失者必有得，想要當職業經理的，就不要羨慕包工頭；想當包工頭的，就不要羨慕職業經理。在這兩者之間，大量的金錢交易、幕后交易在使人獲得偷嘗禁果的實惠的同時，也讓他們失去了道德境界和人格尊嚴。”

林少洲畢業于北京大學社會學系，當過社會科學工作者，坐過冷板凳，來到萬科做過“多元化”業務，做過《萬科周刊》的鐵筆桿，在上海萬科公司城市花園銷售最艱難的時候走馬上任，是萬科一手培養起來的名副其實的“職業經理人”。

后來，林少洲因種種原因離開了萬科。但任何一個高級管理人員的離職，都不可能對萬科造成災難性的打擊，因為以王石為代表的職業經理人隊伍的形成已為萬科的企業文化打下了堅實的基礎。

為實現培養“職業經理人”的目的，萬科鼓勵員工與企業互動發展。萬科的職業經理培訓體系和長期福利計劃具有鮮明的特色。公司成立有培訓委員會，每年制定培訓計劃，并監督其實施。其參考跨國公司和香港的經驗，在人員招聘、培訓、考核等方面形成了一體化的制度。

公司的培訓包括新職員入職培訓、新經理培訓、下屬公司第一負責人培訓和各項專業技能培訓，以保證不斷提升員工的素質，滿足職員不斷成長的個人職業生涯需求，同時也使其更好地適應公司持續發展的要求。

為吸引和保有企業一流的人才，打造一支富有競爭力的職業經理團隊，萬科還對自己的薪酬體系進行了改革，即推行市場化原則之下的一套富有競爭力的激勵制度。除此之外，萬科也在考慮推行企業的期權激勵計劃，以適應企業快速成長時期對人力資源的需求。

3）企業視角、人文情懷的《萬科周刊》。

王石傳播萬科人本觀念的重要陣地之一就是《萬科周刊》，它是萬科企業文化最具感染力和吸引力的載體。

一份份《萬科周刊》不脛而走，出現在萬科員工的桌子上、抽屜里，出現在政府官員、科研人員的案頭上。萬科的員工既是它忠實的讀者，也是它勤奮的筆友，老筆友還未退役，新筆友又接踵而來。為鑄造“萬科”這個大品牌，王石和他的《萬科周刊》不厭其煩地重復、強化表達萬科的理念、精神和生活，他不只是在塑造一個企業，而是在倡導一個階層、一個理想主義群體所喜歡的工作和生活方式。

在《萬科周刊》上，有人喜歡宏談闊論企業的、國家的、世界的大事，也有人偏愛斤斤計較柴米油鹽，或是“雞蛋里頭挑骨頭”，偷著閑“評頭論足”……這份具有“企業視角、人文情懷”的刊物，讀起來輕松，大小事都能讓你有新鮮感，常有一睹為快的感覺。

在這里，你可以了解走向21世紀的萬科，了解中國新興企業的成長故事，也可以了解萬科人不斷創新的企業實踐、以及在理想主義旗幟下濃郁的人文情懷。它能使你像萬科的員工一樣被感染、被鼓舞、被吸引，從而情不自禁地走進萬科人的生活，感受萬科人的思想脈搏與生活氣息。

《萬科周刊》的文章被《深圳特區報》、《深圳商報》、《北京青年報》、《讀者》等眾多報刊轉載已是常事。企業刊物的編輯、主編完全可以決定發什么稿不發什么稿，即使是王石推薦的，即使是王石搖頭的——這在全國恐怕也算是唯一了。

《萬科周刊》不僅培養了一個又一個職業經理人，還培養了一群又一群興趣迥異、品味獨特、胸懷開闊、崇尚理性的文化人。

TIPS王石語錄：

1.很多人往往把事業的成功作為目標，但我認為這僅僅是一種手段，實際上，一份成功的事業是為了讓生活更美好。

2.生命無論長短，激情很重要，有激情的生命才會一直精彩。

3.站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。

4.萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。

5.作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，由王石決定，否則作為董事長、總經理就是失職的。第二，要做誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯了，你就要承擔責任，無論是什么原因，你都要承擔責任。這是我做管理者的原則。

6.如果我的手件說這個事太難做了，我就會告訴他們很簡單，如果不難就輪不上萬科了。

7.每個人到這個地球都是偶然，換句話說，如果沒有這種偶然，地球就不會有任何的變化，這個是要想通的。

8.如何把企業當成一個生命呢？不能說它離不開你，而是說你的基因要傳下去。

2.交班傳承——王石管不確定的事，職業經理人團隊管確定的事

即便已經游學哈佛，王石也從來不在公開場合承認萬科或者他自己培養過，或者正在培養接班人。

但是，萬科的高管們都曾記得王石那句“玩笑話”：“以前我一上山，萬科的股票就要下跌，但現在，我上山的時候，有時候萬科的股票還要漲?！比缃瘢f科的精神領袖王石已游學彼岸，而總裁郁亮也干得風生水起。

郁亮甚至坦言，自己在擔任總裁的前3年中，“只簽字”，不過問任何一位副總裁的事務。而正是在這3年中，初任總裁的郁亮，與他的團隊建立了充分的信任。

如今，郁亮仍堅持著王石年代的“口徑”，堅稱團隊與制度遠比“接班人”可靠。但是，從王石年代便已儲存下的“交班”智慧，無論是對萬科還是對面臨“下一代CEO”命題的中國企業，無疑都有“傳承與借鑒”的價值。

在萬科內部，夠資格談論“接班”問題的，似乎只有王石一人。

王石曾在公司內部小范圍地談過他選擇接班人的標準：一是這個人一定要在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。

在王石看來，能否帶領一個團隊，遠比是否精通房地產要重要得多。

郁亮顯然符合這樣的標準，至于當下還有誰符合這樣的標準，則是萬科現在最為敏感的問題。此前，萬科曾構建過一個領導人資質模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經理的培訓計劃，顯然，他希望對下屬的培養能比王石時代更有系統性。

郁亮曾說，王石能大膽放手，要感謝互聯網，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了就很難說了。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。

在當今的萬科，交班早已不是人與人的問題，而是人與制度的問題，這或許才是萬科交接班的智慧所在。

克己之術

王石知道自己是個極為克制的人，但當萬科的新一代職業經理人走向前臺之時，他才發現——自己首先要面對的不是如何培養接班人，而是在建立這個隊伍的時候自己如何退出。說白了，自己不退，什么樣的接班人都培養不出來。

郁亮任萬科股份總裁之前，有著豐富地產經驗的姚牧民曾短暫地擔任過萬科的總經理。在姚牧民值守的一年里，土地無論拿與不拿、投標是據理力爭還是暫避鋒芒，王石都會參與其中。

在萬科有些資歷的高管都清楚地記得，有一次職業經理人們帶著王石去看地，王石在現場說了一句“拿”，這塊并不被職業經理人們看好的土地就被“硬著頭皮拿下”了。

事后，職業經理人們“炸了鍋”，互相指責對方為什么不攔住王石，爭執不下，“找個理由讓這塊地黃了”就成了萬全之策。然而，他們遍尋理由，仍不得法。于是，只能硬著頭皮規劃、建設、開盤、銷售，但結果卻是一銷而空，爭執的職業經理人們終于平靜了下來，暗中不得不贊賞王石的眼光。

但王石知道，這樣的心理依賴對于即將走向前臺的職業經理人算不上好事。有了這份參悟，當同為職業經理人的郁亮接替地產經驗豐富的姚牧民走向前臺之時，王石將自己的克制發揮到極致。

郁亮接替姚牧民時，深圳萬科城項目啟動，王石有意識地克制自己參與的沖動。彼時，萬科城項目從拿地、前期規劃到后期銷售，王石沒有參與過一次會議，甚至沒有到工地看過一眼。直到萬科城在當年的深圳創下銷售速度的紀錄之時，才有人告訴他：“都賣瘋了，你還不去看一眼。”克己的王石方才象征性地到萬科城轉了一圈，大門都沒有進。

據后來歷任萬科股份副總經理、萬科上?？偨浝淼膭摌I元老劉愛明回憶，郁亮走向前臺之后，所有決定拿地的戰投會，王石只參加過兩次，其余都由被推向前臺的職業經理人主導。

曾經在萬科負責人力資源的副總經理解棟曾回憶起郁亮在接任總裁后多次說過的一句話，就是“執行董事長的話要過夜”。萬科內部人評價，郁亮與其前任姚牧民最大的區別就是，姚牧民的指示雷厲風行，而郁亮和他的職業經理人團隊更多地是“我們考慮考慮”。

2006年，王石在成都“巡視”，發現萬科在成都的項目窗戶存在多處質量問題。那一年，在萬科高管團隊中分管質量的是副總經理劉愛明。回到深圳后，王石把劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉一頓批評。實際上，劉愛明從未看過成都的項目，于是，他回答王石：“我可以搞一個系統，幫助萬科提高建筑施工質量。但是，如果萬科80％的窗戶都有問題，那是我的問題，但如果只是幾個窗戶有問題，那就該去問下邊的人了?！?

王石未予多言，后來就有了萬科系統化管理建筑質量的“磐石行動”。

在郁亮的心中，王石更多地帶有創業者的色彩，而他們這一代被推向前臺的職業經理人，要做的就是制度化地治理公司，而不是強化萬科的“人治”色彩。

在王石的心里，董事長和總經理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現在決策的執行情況進行監督，三是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。

但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經理之間的分工即使明確也未必能做到，他覺得默契比制度更重要。

“王石管不確定的事，職業經理人團隊管確定的事?！边@是郁亮對于所謂“接班”的最理性的體會。