3）欣賞別人與價值多元化：走出員工管理的迷局

沒有人希望自己被物化為工具，尤其是80后、90后員工。他們具有明顯的自我權利意識，追求個人價值的彰顯和實現，這使得多年來以控制為主導的管理模式變得難以奏效。

面對這些變化，企業家需要修煉欣賞別人的審美精神，即相信價值是多元的，能夠看到每個人的價值，用其所長。就像好利來的創始人羅紅所說，“只有平凡的視角，沒有平凡的人和事”，“應該充分尊重每個人的自我”。正是因為這樣的審美精神，他才敢于授權給員工，才能建立一個不依賴于他一個人的管理體系，做“甩手掌柜”，去追求攝影的夢想。

豐田公司具有突出的欣賞別人的審美精神。《豐田模式2001》一書這樣說：“我們認為，每個個體都有創造力，都能夠獨立地實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”

在豐田與通用聯合經營的工廠中，一位原通用的工人發出了這樣的感慨：“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創造性。豐田教會了我們如何解決問題，這就把我們解放出來了！豐田認為我可以讓這個體系變得更好，這個想法改變了我的人生。突然間，我開始尋找解決問題、改進生產的辦法了！我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美。突然間，我開始運用我的大腦了！現在我就是專家，我可以創造新的工藝流程！我猜這是一種藝術，這種藝術可以為我找回一些驕傲和尊嚴。”

在豐田的領導者看來，每個工人都不是無足輕重的，都可以發掘出極大的潛力。正因為有這樣的審美精神，才有了豐田的“人財”機制，即把人的智慧轉化為財富。

4）匠人精神與顛覆性創新：走出消費者價值的迷局

“中國制造”如何才能真正轉化為“中國創造”？不妨向中國古代的能工巧匠們學習一下。如果企業家能具有一些匠人精神，就不愁造不出偉大的產品。

古代匠人梓慶的秘密是“以天和天”，即人之自然與物之自然往來、契合。匠人精神，就是人與物平等相遇、對話、共舞、交融、合一的境界。稻盛和夫就是一位具有匠人精神的企業家。

他說：“手拿放大鏡仔細觀察產品，等同于用耳朵靜聽產品的‘哭泣聲’。如果找到了不合格產品，就是聽到了產品的‘哭泣聲’，我就會想，這孩子是什么地方疼痛才哭泣的呢？它哪里受傷了呢？當你把一個個產品完全當作自己的孩子，滿懷愛意地細心觀察時，必然會獲得如何解決問題、如何提高制成率的啟示。”好產品源于匠人精神。

當企業家達到人與物交融合一的境界時，人性中的根本需求也就自然而然地透過產品表達出來，這種根本需求是人性的內在需求，作為橋梁的產品能夠喚起消費者的共鳴。

3.重劍無鋒——郁亮引領萬科跨越王石的“山頭”

“祝你生日快樂，祝你生日快樂，祝-你-生-日-快-樂……”

夜已經很深了，然而意猶未盡的萬科人及其親友團又將萬科集團20周年慶祝會的陣地從“中國大飯店”的晚宴轉移到“凱賓斯基”的酒吧，祝賀萬科20歲生日的大合唱在9月北京初秋的夜晚回蕩良久。

這次慶祝萬科生日與往年大不相同，不僅僅是萬科走完了20年歷程，更是剛及“弱冠”的萬科完成了第一代管理層向第二代管理層交班的過程。2004年9月23日，王石在新聞發布會上宣布，萬科管理層更新換代進入轉折點，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。

重劍無鋒，登山成就了王石的高度，而郁亮——這個萬科企業股份有限公司總經理——也要開創自己的高度，他在萬科生日會上對大家說：“不能僅僅跟隨王石的腳步，還應該達到王石的高度。”

很長一段時間以來，有著傳奇經歷和鮮明個人風格的王石一直被視為萬科的代名詞，其在業界的巨大影響和獨特的個人魅力，也被看作萬科不可忽略的“品牌資產”。王石給他的繼任者筑就了一座難以逾越的大山，郁亮將如何掌控萬科這艘“巨輪”？

談到郁亮給外界的印象，最突出的一點就是行事低調。與頻頻出鏡的王石相比，郁亮顯得“默默無聞”。外界對他的不了解，使得許多人對萬科的前程打上了若干個問號。

事實上，郁亮在1990年便進入了萬科，全公司包括王石在內，也只有26人比他資歷老。出身北大經濟系的郁亮自進入萬科以來，幾乎做遍了集團的各個位置：從剛入公司的一名普通員工，到財務經理，再到董事、總經理，直至2004年接任萬科集團的掌門人。

郁亮曾表示，“我在萬科的每一個職位上都做了很長時間，沒有什么跳躍式的成長，是一步一步按部就班走過來的，都是很普通的經歷，沒有什么值得說的。”

有人形容郁亮是“重劍無鋒”，的確是這樣，而這四個字也正是他行事風格的寫照。

郁亮認為，很少有企業會因為發展太慢而垮臺，大多數都是因為發展太快而失敗的，人也是一樣，所以他從不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相應的能力，敬業、嚴謹、關注細節是他對工作的一貫態度。在擔任財務總監的一段時間里，他能把有關萬科業務的一系列數字復述得分毫不差：過去一年總共賣了多少套房子、銷售額有了多少增長、現階段共有多少土地和資金儲備……

事實上，從進入萬科的第二年起，郁亮就連續3年獲得萬科的最高榮譽——企業優秀員工稱號，他領導的集體也獲得了團體獎。

而縱觀萬科的成長歷程，也可以看出郁亮穩健經營思想的烙印。

1998年福利分房取消，推動了中國房地產行業史無前例的快速增長，而萬科卻將業務范圍從原有的十幾個開發城市收縮到6個主要城市，從全面的地產業務收縮到單一的住宅業務，正是這一收縮舉措幫助萬科實現了專業能力的快速提升。2004年，萬科在集團內部會議上提出“有質量增長、均好中加速”，要求對流程進行全面重整，將自有資金經營周期縮短30％到40％，以增強資金鏈的安全性。

所以，郁亮“深藏不露”的個性引來了業內人士這樣的評價：以王石風風火火、喜好挑戰的性格，應當去領導同樣氣勢逼人的順馳；而性格不溫不火、為人低調的郁亮，則與萬科的成長軌跡更加契合：穩健、扎實、一步一個腳印。雖然是大家不經意的一段笑談，但從萬科內部的聲音來看，也存在相似的觀點。

在萬科的內部論壇上，有一位員工這樣形容郁亮：如果說王石是一個高瞻遠矚的船長，那郁亮就是舵手，精確、穩健，引領航船一步步前行。

1）樹立榜樣

從最初進入證券事業部從事融資工作，直到現在掌舵整個萬科集團，郁亮在每個崗位上都做得有聲有色，其秘訣就在于向最優秀的人學習。

就在每個人都以為他將帶領萬科擺脫王石時代的印跡，樹立自己的領導風格時，郁亮卻表示，他領導下的萬科，將堅定不移地沿著王石的路線走下去。

王石一直有一個觀點，就是超過25％的利潤萬科不做，因為他認識到任何暴利的東西都不會長久，暴利并不能成為一個企業未來的競爭優勢，而郁亮也全盤繼承了這一觀點。他認為，為了萬科的長遠發展，公司領導層應當具備做大事的胸懷和眼光，學會在暴利面前賺小錢。

在郁亮的領導下，萬科也學會了給自己樹立榜樣，激勵自身不斷成長，這個榜樣就是美國的房地產巨頭普爾特。在談到萬科和普爾特的差距時，喜歡引用數據的郁亮這樣說：“萬科持續盈利20年，而普爾特持續盈利52年，在27個州、44個城市有業務，比萬科做得好；對于股東的回報率，普爾特能夠達到18％，而萬科目前只能做到11％—12％；普爾特在美國房地產市場上的占有率是5.3％，而萬科現在只有1％……”

而在簡單的規模類比之外，萬科從普爾特的身上學到的關鍵一點就是關注客戶，從客戶的需求出發設計產品。郁亮認為：“國內的房地產企業基本都是以年齡、收入等物理屬性區分客戶，這種分類方法在大家都沒房子的時候，是有用的。而在中國80％的城市居民都擁有自己住宅的情況下，再采用這樣原始的方法對市場和客戶進行分類，是極其錯誤的。”

對萬科來說，產品線的設計目的在于鎖定終身客戶。根據客戶的家庭生命周期和不同的價值關注點，由萬科來提供一個完整的產品鏈，從而實現對客戶的終身鎖定，這才是萬科能夠保持長期優勢的關鍵所在。

2）專心做減法

王石淡出之后，郁亮將帶領萬科繼續前行。然而在這個時候完成管理層的更替，郁亮身上的擔子只會更重。

面對棘手的形勢，郁亮卻表現得信心十足：“萬科在過去的20年中，從一家小公司做到現在中國房地產的第一品牌，遇到的困難不計其數。我們從一個小公司起家，資金、技術都不占優勢，在發展過程中也曾飽受‘過江龍’之苦，總也拿不到好地，哪怕我們出的價高。但是我們都挺過來了，為什么？因為我們專注。”

郁亮認為，中國的房地產行業還處在粗放型發展階段，行業技術水平普遍低下，質量問題層出不窮。而萬科初期的狀態與行業內的其他企業并無多大的區別，只是更加清楚自己要做什么，知道勁要往什么地方使。

郁亮給萬科未來10年規劃的遠景仍然是專注于住宅業務，“宏觀經濟背景、城市化水平和人口結構都讓我們增強了做住宅業務的信心”。同時，為了規避單一市場風險，萬科在區域發展方面，選擇了三角模式。

正是得益于對事業的專注，萬科才能夠專心致志地在住宅領域里打磨、積累經驗。而萬科隨后多年的高速發展也證明，在資金和拿地之外，經驗也可以成為房地產企業的核心競爭力。在談到這一點時，郁亮說：“正是長期專業化所積累的大量經驗，才使得萬科在把握行業動向和客戶需求時總能先人一步。”

當時許多業內人士并不認同萬科的這一發展戰略，他們的例證是杰克·韋爾奇和李嘉誠。然而萬科畢竟不是長實，中國房地產業的市場環境也遠沒達到理想的狀態。萬科要成為真正成熟的企業，就必須告別粗放的多元，專心做“減法”，堅定不移地走專業化的道路。

看得出來，財務經理的工作經歷會讓郁亮更加謹慎地對待企業的多元擴張計劃，而且還要將這種擴張計劃控制在可執行的范圍內。王石在談到郁亮的時候，贊賞他“做事踏實、專注”。郁亮在闡述萬科未來的發展時，也直言仍將把走專業化道路放在第一位：“萬科用10年時間完成了初步的專業化進程，接下來的10年，我們將在這個基礎上進行“精細化”，要提供標準化的住宅，從細節處把握產品的質量。”

萬科追求的是“百年基業”，看來，郁亮是打算將專注進行到底了。

【鐵血萬科：其經營歷程絕無僅有】

沒有任何一家企業，其經營所經歷的復雜程度、風險程度、超前程度可以與萬科相提并論。第一家進行品牌系統建設、第一家進行公開的網絡投訴以求在“投訴中完美”、第一家樹立美國標桿、第一家成立客戶會組織……這些僅僅是萬科光輝的一面。

1.王石到底用了什么秘方建造萬科？

充滿理想和激情的王石不僅打造了中國最具現代意識的新興開放型企業，還扛起理想主義旗幟，塑造了萬科的人文精神，以至人們一談到萬科就會想到王石，談到王石，也自然會聯系到萬科。這是一種獨特的企業文化。那么，王石到底用了什么秘方建造萬科？

1）王石的人本主義精神

王石在萬科企業文化中最首要的貢獻是提倡了人本主義精神。“人才是萬科的資本”的理念是該公司文化的引導渠，像流入深谷的水一樣匯集到萬科的“志同道合”者們不斷地在事業中嶄露頭角，一群富有激情的年輕人不斷進入公司的管理層、董事會，形成了一支富有創造力的、理想主義的職業經理團隊。而這一切無不與公司“培養專業經理階層、鼓勵優秀人才為企業長期服務、提倡健康豐盛的人生、培養正確的職業操守”的人本主義精神相聯系。

萬科企業文化的這本經與深圳一些其他公司唱得不同，當不少企業熱衷于用物質利益來調動員工積極性、提高工作效率時，萬科卻提倡理想主義的價值觀、敬業精神與社會責任，與萬科倡導的其他人本主義精神一起構成了公司獨特的企業文化。

20世紀90年代初在全國房地產熱的時候，王石卻提出利潤超過25％的生意不做，正是這種不急功近利、冷靜而理性的思考，使得萬科走出了營造企業品牌最重要的一步。

從創業時期的個人英雄主義轉變為職業經理階層的培養，萬科經歷了十幾年的思考。當不少企業的技術骨干、管理骨干紛紛“自立門戶”或“另擇高枝”時，萬科卻鼓勵員工走職業經理人之路，并將1998年定為“職業經理人”年。

萬科這樣做是有它的緣由的。

“職業經理”是美國錢德勒教授通過考察美國家族式和金融式資本主義階段后，得出的經理資本主義的結論，他還提出了專業經理階層是企業獲得長期發展的保證的理念。而傳統的中國企業缺乏成熟的擇業觀和職業心態，人事關系的復雜性與依附性使不少人人格扭曲變形，多年的媳婦才能熬成婆，企業人才的成長受挫往往大于順利，“中國知識分子始終沒有在商業社會中取得成功”與這種社會與企業的文化背景有關。

接受現代企業管理理念的萬科無意再回到傳統的案臼，而錢德勒的理論正好為萬科的人才成長指出了一條理想主義的新路。