【專業化+規范化+透明化=萬科化】

王石從成立萬科以來的實踐中摸索出：企業要搞專業化，不要分散資源，并且得出了“專業化+規范化+透明化=萬科化管理模式”的概念。

1.沖破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚

古代有一位畫家被請進王宮為國王畫像。畫像過程中，國王問畫家：“你認為什么東西最難畫呢？”畫家回答說：“活動的狗和馬是最難畫的，我畫不好。”

國王又問道：“那你認為什么東西最容易畫呢？”

畫家說：“畫鬼最容易。”

“為什么呢？”

“因為狗和馬這些東西人們都熟悉，經常出現在人們眼前，只要畫錯一點點，就會被人發現，所以難畫。而活動的狗和馬，既有形又不定形，那就更加難畫。至于鬼呢，誰也沒見過，沒有確定的形體，也沒有明確的相貌，那就可以由我隨便畫，想怎樣畫就怎樣畫，畫出來后，誰也不能證明它不像鬼，所以畫鬼是最容易的。”

動物難畫，是因為人們有客觀標準來檢驗畫的結果；鬼容易畫，是因為人們沒有客觀標準來檢驗畫的結果。管理者在對企業進行管理的時候，如果無章可循，無規范可言，那么即使員工再努力，也無法達到最佳效果。

而講究規范化，就要沖破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚，按照現代企業制度的原則，通過建立一支優秀的職業經理隊伍來實現企業的策略和計劃，將企業的行為規范化。因為市場在從計劃經濟到市場經濟的過渡中，有很多灰色地帶，當時，錢應該怎樣賺、守法不守法，無論是市場還是企業都沒有什么規范可言，甚至到底什么是規范大家也不清楚。而此時的萬科和很多新興企業一樣，也是一個不規范的發展形態。

1988年，萬科決定進行股份制改造，而那時的王石就面臨著要不要選擇、要不要規范的問題。

因為搞股份制有兩種選擇，一種是為了籌集資金而改造；另一種就是真正的股份制改造。既然搞股份制改造，王石就要求企業規范、守法。

可當時哪有什么規范的經驗可借鑒？國內沒有規范的制度，于是王石決定參照國際上已有的一個公眾籌集資金的股份化改造方案來進行。這個決定在當時遭到了公司管理層的強烈反對，他們認為其他的新興企業都不規范，萬科獨自來做規范的事情，無疑是束縛了自己的手腳，等于是在坐以待斃。現在看來，這種想法是可以理解的，因為當時按照規范，很多事情都不能做，但你不做，人家做了，別人賺錢了，你怎么辦？

公眾持股公司的一條基本原則就是透明化。但當時的中國企業普遍存在不規范運作的情況，如果按香港上市公司那樣規范運作，可能會被束縛手腳。是按照規定實行公開還是說一套做一套？

一開始，公司內部占主流的意見是后一種。但王石最后還是決定，一定要按規則辦事。“當年我們幾乎是抱著一種悲壯的心態來迎接這一挑戰的：寧肯規范而被淘汰掉，不愿失范而茍活。現在看來，由于我們選擇了一條正確的道路，才能有持續的生命力。”所以，1991年開設證券市場時，萬科順利入選第一批上市公司。

2.萬科如何實施企業制度透明化

萬科成功上市后，在完善治理結構的基礎上建立了一套規范化的、透明的管理制度。萬科的管理理念是“堅持簡單不復雜、透明不暗箱、規范不權謀”，這也是萬科在管理企業和進行內部溝通時堅持的原則。

為了減少錯誤、提高效率，萬科建立了以尊重人為基礎的透明化制度。萬科以“用心尊重人”的理念，形成了簡單透明的組織架構、清晰明確的職責分工，各個專業領域各司其職，設計、開發、銷售、投訴全程得到監控，制度一目了然。

2003年版《職員職務行為準則》是萬科第一次比較系統地表述自己的職業道德規范。它是萬科“專業化、規范化、透明化”制度的具體組成部分，也是萬科“陽光照亮的體制”理念的具體落實。

萬科根據管理所需在具體指向上繼續調整，逐漸對“職務權責”、“資源使用”、“個人與公司利益的沖突”作出了更為清晰、合理的界定。萬科的所有職員都無一例外地受到了準則的約束，不遵守準則將被視為失職行為，可能會導致公司與之解除勞動合同。

萬科作為上市公司，在資本市場上具有高度的信息透明度。它不僅將每年的財務報表、資本結構、經營業績在互聯網上公布，而且各項業務也都是透明的：通過互聯網進行招標、采購，并公布協議簽訂情況。除了商業機密，外部人員可以訪問萬科經營的全部信息。

在萬科，領導和員工之間的溝通是非常活躍的，隨著企業的發展，這一范式逐漸成了一種機制。這一機制要求企業的領導要樹立先有滿意員工才有滿意客戶的理念，從自身做起，尊重員工，重視員工發展，客觀地接受員工離職，建立內部網絡溝通平臺，實現一對一對話溝通。通過這樣的方式，萬科拉近了領導與員工的距離，增進了感情，領導能夠及時地了解員工的思想，同時還有獲取一些對企業有利的合理建議。

萬科的制度建設有兩大特色：

第一，萬科的內部網站上有一個制度規范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。

萬科規范的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。同時，職員可以將主要精力放在工作上，而不是浪費在與上級的溝通上。萬科之所以能取得驕人的業績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規范化的因素。

第二，在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規范。

在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、最有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設強調簡潔、規范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業。每一項制度的首頁都是流程圖，非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格，易于執行。“流程管理”是萬科內部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執行。員工有流程作指導，工作起來也能更得心應手。

3.以流程為中心的標準化——SAP管理系統

標準化管理是萬科一直提倡的面向市場、以客戶為導向、“柔”化組織架構、以流程為核心建立工作網絡的一種制度實踐。

萬科管理的具體操作模式為：設定工作目標，形成工作網絡；工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。在萬科的內部管理中，沒有“職能型”和“矩陣型”之爭，只有流程。萬科始終強調做流程型企業，各職能部門、各層級和各專業線要服務于流程。

SAP管理系統是萬科的又一大管理系統，主要是應用于行政人力管理方面。

SAP管理系統源自德國，其全稱為“系統、應用與數據處理產品”。該系統集成了人事檔案、薪金管理、培訓管理、績效考核等多個模塊，目前正處于運用階段的有人事檔案、薪金管理、績效考核。該系統管理著萬科集團的整個人事資料、每月薪金的計發及績效考核資料。其操作模式為：每位入職萬科的新員工均需通過網絡在線的形式將個人資料錄入SAP管理系統，經所在公司和集團總部人力資源部門審核后存檔；該員工每月薪酬由系統根據其個人信息自動生成，經審批后統一發放至員工賬戶；績效考核均采用在線考核形式——上季度末填入本季度工作計劃，本季度末進行對照考核，并填入下季度工作計劃，循環反復。

通過SAP系統，萬科總部可對各地區任何員工的人事檔案進行即時查詢，對人力資源進行即時管理，隨時掌握各地動態。這樣就給萬科總部對人力資源系統的集權式管理提供了支持，既保證了集權又保證了效率。

另外，萬科還有兩大系統：

網絡審批系統

萬科的網絡化審批系統其實就是將傳統的審批程序以網絡形式進行，但是較之于傳統的方法，效率更快，反饋更及時。

內部審批系統是通過管理軟件將審批流程進行標準格式化，依托萬科的內部網進行簽呈和報告的傳遞，審批效率得到了大幅度提高。

申請職員進入內部網后，點擊進入審批系統，錄入相關信息，添加所有后續審批人，將審批信息發出。之后，審批提示信息會自動逐級傳遞到各審批人的郵箱，要求審批。申請職員在此期間可隨時通過內部網查詢審批的進度，各審批人也可隨時查詢其他人的意見。待最終審批通過后，申請職員即可通過打印審批信息，直接辦理相關事宜，無須上下級的公文傳遞和傳真往來。

網絡化的審批系統具體體現了萬科流程管理和信息管理的兩大優勢。

郵件系統

郵件系統是萬科集團實現網絡辦公的主要工具。

萬科每位新職員正式入職后，都會得到一本工作手冊，通過手冊上面的指引，進入萬科的內部網，便可擁有一個綴有自己姓名的內部郵箱，憑此可以進入內部網和郵件系統。

職員可以通過郵箱，隨時瀏覽公司各種資訊和發布各種資訊，進行與同事之間的溝通。

萬科的郵件系統注重其實用性和簡便功能，可以利用郵箱發布各類信息，也可以利用郵箱接收各種工作簡報。

萬科根據職員的級別和專業的不同，對總部及下屬子公司所有人員進行了郵件群組分類，既方便了管理，又保證了信息能及時傳送到特定的郵箱。

通過郵件系統，萬科總部各種指令的傳達減少了中間環節，可以直接傳遞到指定員工的信箱，無須進行層層傳達，從而確保所有的信息和指令都能夠在最短的時間內以最準確的方式傳達給每一個指定員工。

與其他的網上辦公系統相比，通過郵件系統進行信息傳遞，其準確性和時效性都能夠得到充分保證。

本章鏈接：萬科的鐵血征程

看完下面簡單的事實鋪陳，大家應該可以作出判斷：各個時期，萬科都是深圳房地產行業中最新矛盾的第一個承受者。

萬科一路披荊斬棘，歷盡艱辛，甚至經歷了生死的考驗，現在進入了全面的收獲階段，2006年在深圳一地銷售收入近30億，全國近212億，成了當之無愧的龍頭老大。以后的銷售收入更是一路攀升。

正因為萬科的超前實驗，其他房地產企業才有了可資借鑒的經驗和教訓，從而減少了整個行業的試錯成本，并直接提高了深圳房地產企業的整體競爭力。萬科的很多成本，實質上是整個行業的成本，區別就是萬科一家承擔了。

深圳房地產業有萬科，是一種幸運，是領先全國的資本。至今，萬科還在收購兼并、產業化、國際化等方面進行著“鐵血”的探索。

【2000帶頭破關，連建筑公司都不愿奉陪】

2000年，其時的萬科經過戰線頗長之后的主動收縮，內部機制也并不完善；當時的深圳，房地產局限在特區之內，其他地區無人問津，深圳的主流發展商沒有一家走出特區。就是那個時候，萬科取得了四季花城地塊，喊出了深圳第一聲“居住郊區化”的判斷，行業內幾乎都在等著看萬科的笑話。

其實那個時候，連建筑隊都不愿意接關外的四季花城，因為擔心爛尾，萬科幾乎是把建筑公司綁到坂田的，深圳關外的春天來了！眾多開發商開始蜂擁而至。

不過隨后，萬科遭遇了四季花城客戶專車事件，王石親自上陣才得以解決。自此深圳自此再沒有出現過類似的業主糾紛。

【2001進軍人跡罕至的東部：遭遇“滑鐵盧”質疑】

那個時候，不但關外無人問津，深圳東部更被視為開發畏途，主流開發商大都往西發展。2001年，萬科作出了一個令人驚訝的決定：進軍東部。

2001年7月20日，鹽田區成立以來最大面積的地塊出讓，占地26.8萬平米的地塊由萬科高價奪得，它創造了鹽田當時的歷史記錄。于是，“萬科滑鐵盧”的質疑鋪天蓋地，萬科是否將大敗成為當時的熱點問題，因為那個時候，沒有人會把家安在羅湖以東。

監測的資料表明，自2001年開始，萬科幾乎已將其歷史上定位最高端的項目全部放在了東部沿海。如果以地價和獲取土地的各項成本計算，萬科已經將2007年5月21日之前的投資資本的70％都投放到了東部，其堅決東進的決心之大絕無僅有。

現在的東部成為深圳增值最大、居住成員檔次最高的區域。

【2002艱難的金色家園花園事件】

2002年，萬科的金色家園出現了所謂規劃事件，一時間滿城風雨、滿樓標語。萬科從集團到地區公司全部動員，最終圓滿解決問題，緩解了疑問，品牌形象反而更上一層樓。

各家企業也從中學到了規劃、客戶糾紛處理等眾多經驗。

【2005地價疑云籠罩】

2003年，萬科取得更加荒無人煙的現今17英里的地塊，這是一個沒有可以借鑒案例的全新產品。不只如此，2005年8月，《17英里地價疑云》震撼全國，萬科遭受到了成立以來最大的輿論危機。

2005年10月1日國慶日，17英里再次發生危機，由于實行一貫的“客戶差別待遇”銷售策略，沒有交納誠意金的非忠誠客戶和非會員客戶打砸售樓處，17英里被迫封盤停止銷售。

【2007強勝摩根斯坦利】

2007年3月21日上午10：00，浙江產權交易所交易大廳，經1個多小時、118輪的較量，18號競買人萬科以10.05億元在深圳富春東方（集團）有限公司股權包拍賣會上，挫敗了77號競買人、舉世聞名的“摩根斯坦利”，取得了東方尊峪、天琴灣兩個東部項目。

有人發財，有人破產，有人溫飽度日。

而他，只用了短短5年的時間，就成了中國大陸第一富豪。

也許他確實不會花錢，但他卻是個最會掙錢的人。