1）中國制造——內做模式，外做品牌

如今海爾作為一個品牌已經深入人心，這也是張瑞敏潛心努力多年的成果。中國生產的白色家電產量幾乎占了全球產量的一半，但是中國品牌在海外所占的比例卻只有2.9％。

Made in china，這就是中國制造和中國創造的區別，張瑞敏認準了，要做中國的品牌，而不是國外品牌的代工。今天來看，這個決策無疑是明智的，但是在當初來說，張瑞敏是經過了一個漫長的摸索期的。

當初奠定中國家電第一品牌時，海爾的銷售額從806億到1016億只用了一年的時間，然而從1016億到1220億，卻整整經過了4年時間的煎熬，這期間，正是張瑞敏在中國制造和中國創造兩種思想間徘徊的一段時期。

在中國企業以及企業家的心中一直存在著這樣一種思想：中國的企業個頭太小，要做強首先要做大，只有把規模做上去了，才能實現下一步的目標。因此在很長一段時間里，張瑞敏都延續著這種思想。從當初引進德國技術開始，張瑞敏就一直在規模和利潤上下功夫，但到了一定時期，這種思想就遇到了瓶頸，發展的速度也慢了下來。

此時，張瑞敏開始反思，尋找出路的同時也給自己糾錯：“不可否認，中國的企業一直以來都有著三個不健康的品牌意識：一是覺得我們的產品在國際上還不行，別人總是比我們的好；第二，中國企業創造品牌的實力還不行，因此做代工是創收的最好路子；第三就是既然都WTO了，就不要再講民族品牌了。這種惰性和保守的想法導致很多中國的企業和品牌走不出去。”

經過反復的觀察和思考，張瑞敏確定這樣的思路是錯誤的。無論是在國內還是在國外，都會遇到對手，只是層次不同而已，樹立健康的競爭力意識比錯誤地估計對手的實力要有用得多。另外，代工也不是誰想做就能去做的，做代工也必須要有實力，當然做品牌也需要實力，既然都是同一起跑線，為什么不去創造自己的品牌？

“所謂品牌就像是冰山的一角，至于它是大還是小，要取決于水下的部分，水下的越大，冰山就越大，水下的越小，冰山就會越小。因此，說到底，無論是做品牌還是代工，都必須具備世界級的競爭力。”

突破了這一點，張瑞敏開始舒展思路，以“內做模式，外做品牌”的策略管理海爾。

中國傳統哲學的核心是“內圣外王”，用到海爾的身上就是“外王內圣”，對此，張瑞敏的解釋是：“外王”就是創造出世界名牌，“內圣”就是提高自身的素質。

張瑞敏開始把自己、把海爾放到世界市場的競爭高度，去創造一個真正屬于中國的世界品牌。

2）沒有人把新酒裝進舊皮袋里

借用別人的牌子，或者大量地傾銷原料和半成品，以低價換取外匯是上個世紀80年代中國很多企業的做法，那時，很少有人會以“創牌”為理想，海爾也不例外。為了引進德國的品牌，張瑞敏也走出國門，尋求發展。

但是，一個企業由小到大，由弱到強，靠的不僅是規模，還有品牌，一個沒有品牌的企業是不會長久的。據統計，一個跨國公司的平均壽命在40到50年左右，而中國家電企業自改革以來的平均壽命還不到5年。因此在這個瞬息萬變的市場競爭和商業環境中，企業要想保持長期穩定的發展，并不是一件容易的事。

中國有句老話叫“酒好也怕巷子深”，《圣經》里也有句話叫“沒有人把新酒放在舊皮袋里，如果把新酒放在舊皮袋里，舊皮袋就會裂開，新酒也會漏出來。只有把新酒裝進新皮袋里，才能安然無恙?！?

對海爾的發展來說，這兩句話都說明了一個道理，市場和信息就是新酒，舊體質和舊思想就是舊皮袋，要做到新酒裝進新皮袋，就必須時刻刷新自己的觀念，為品牌創新。

究竟什么是品牌？這在不同的階段有不同的理解。

在張瑞敏砸冰箱的時代，品牌就是品質。對于當時的消費觀念來說，一個有著高品質的產品就等于一個品牌，但對于歐美的消費者來說，生產合格的產品不過是一個企業盡到了它最基本的義務罷了。隨著市場的發展，品牌的意識和定位也在不斷地提升。因此，在別的企業意識到品質的重要性時，張瑞敏卻推出了體驗式營銷。

因為除了產品和品牌，品牌所傳遞出的精神文化也是它的價值體現，并且可以通過體驗在第一時間了解到消費者的消費心理和喜好。

于是，有著豐富國外市場運作經驗的海爾在多個一線城市建立起了大型的體驗中心，率先有效地進行了體驗式的市場營銷推廣，并取得了階段性的勝利。

嘗到了甜頭的張瑞敏也意識到了服務的重要性，他指出：“有中國的客戶資源，就是一個中國的品牌；有全球客戶資源，就是一個全球品牌；有了高端客戶的資源，就是一個高端品牌?！?

可是究竟是通過服務賣產品，還是通過產品賣服務？張瑞敏還沒有理清頭緒。這個時候，IBM給了張瑞敏一個很好的啟示。

素有“藍色巨人”的IBM已經有90歲的高齡了，一直以來也是憑借著良好的質量為全球客戶所信賴，但它并未就此滿足，而是創新性地推出了“電子商務應該隨需應變”的理念，開始由一家單純的硬件供應商一躍成為全面信息技術服務公司，這些行為在為它帶來高利潤的同時，也提升了它的實力和品牌。

因此，張瑞敏馬上確定了“產品賣服務”的思想，在售前、售中、售后都確立了完整的服務體系，并建立了零庫存的制度，在最短的時間內把最好的產品送到客戶的手中，此舉再次大勝。

當然，海爾的國際化品牌的建立不是一蹴而就的，而是經過20多年的努力而沉淀下來的勝利果實。當張瑞敏一步一步地將海爾推向國際化市場發展國際品牌的同時，他也把海爾的品牌文化帶給了海爾的每一個員工。這種品牌意識不是單單只有管理層才會考慮的問題，海爾的每一位員工，在他們工作的每一個細節當中都滲透了他們對品牌的意識和責任，這也是海爾作為中國企業中的王者之師所具備的看不見的強大實力。

2.每個人的全球化——海爾是海

張瑞敏曾說，海爾是海。形象的解釋就是把每一個員工的積極性都調動起來，使得集團產生一種強大的凝聚力，形成巨大的海爾之浪，從而掃除一切艱難險阻，在任何時候都化險為夷。這就是聚溪成湖、海納百川的魅力所在，原動力就是人。

張瑞敏說，從某種意義上來說，企業就是人。作為成功企業的代表，海爾集團擁有雄厚扎實的資金、設備、技術等要素，但這些都不是海爾取勝的原因，最關鍵的還是人才。一個德才兼備的現代化人才，誰擁有了，誰擁有得越多，誰就可以在競爭中獲勝。

因此，要一切以人為中心，尊重人、信任人、關心人、理解人，讓所有的管理體制與人的內在需求和諧地統一起來，實現每一個人的全球化，這才是最重要的。

1）世界上最無價的東西是人心

張瑞敏喜歡看《三國演義》，他更喜歡去琢磨三國人物的處事方式，在他感興趣的諸多人物當中，劉備算是一個。論武術和能耐，劉備雖胸懷大志卻沒有什么技能，但他卻能使眾人臣服，就是因為他求賢若渴、愛才如命！因此孔明、關羽、張飛、趙云、馬超、黃蓋等文臣武將都愿意團結在他的周圍，一鼎三國之勢。

張瑞敏感慨：世界上最難得的是人才，最無價的是人心。

海爾的員工來自五湖四海，當初誰也不認識誰，只因為張瑞敏愿意并且樂意去發現人才、造就人才，他們才逐漸認可了海爾的品牌，認可了海爾的制度，認可了海爾的發展前景，最后，他們在海爾扎了根。“要想贏得人心，就得拿你的心去換大家的心。”這是發自內心的真誠。

張瑞敏提出了一個公式：創造的動能=員工群眾（致力于提高業績成果的員工人數）×速度（能夠實現成果和形成新倡議的速度），這兩個因素缺一不可。因此海爾一直堅持以人為本，再好的主意、再好的辦法需要大家同意并且認可才能去執行。

他還提出：“沒有培訓的員工是負債，培訓的員工是資產。這樣的員工越多，這一個企業的資產就越雄厚，實力就越強大。兵隨將轉，無不可用之才，作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能夠容人之短，用其所長，能翻多大的跟頭，就給搭多大的舞臺?！?

就像男女談戀愛一樣，能有一個人真心地對另一半好，心甘情愿地付出自己的一切，這是花多少錢都買不來的。同樣，有顧客認可海爾的品牌并且忠誠于這個品牌，這樣的心也是無法用錢買到的。

員工是企業的源頭，只有人的穩定才是能帶來企業的穩定，只有人的壯大才能造就企業的壯大，只有人心凝聚，一個企業才能持久地發展下去。激活每一個細胞，用好每一個人才，張瑞敏把這一點看得和企業大計一樣重要。

因為對于一個企業來說，要想擁有一個忠實穩定的客戶群，很大的程度上要依賴于品牌，而品牌所提供的正是與消費者決定是否購買某一件商品的價格標準相統一的。換句話說，品牌是消費者購買產品的可靠性與質量保證。當然，品牌也可以凝聚員工并指導公司的基本戰略，明確所執行的舉措是否符合公司的理念。

張瑞敏認為，一個真正的品牌不在于多投資、多建廠、多生產，而是當這個產品能夠凝聚企業員工的精神和靈魂時，品牌自然就產生了。

當海爾還是小廠子的時候，張瑞敏聽到了這樣一件事。公司里有一位女工，很年輕，才二十四五歲，因為肺癌去世了，去世之前，她對家人說：等出殯的時候，路過廠門口停一下，讓她再看看她工作過的地方。當時張瑞敏熱淚盈眶，也正是這一件事，讓他更加堅定信念：“海爾一定會成為一個國際大品牌。”

從產量到質量，從質量到服務，從服務到客戶，從客戶到員工，海爾的品牌意識深深地印入了每一個人的心中，滲透到了每一個員工和每一個工作的細節當中，這是海爾1萬多種產品和7萬多名員工背后真正的力量，也是張瑞敏認為他取得的最大的成就！

2）盤活企業，從盤活人開始

我們常說，三流的企業靠價格，二流的企業靠質量，一流的企業靠文化。只有形成獨特的企業文化，才能充分發揮和體現企業的核心競爭力，而企業文化的表現方式之一，就是企業的員工和企業的凝聚力。

這是一個不斷變化的世界，但無論世界怎么改變，永遠不變的就是人性，人們對自由、平等、幸福的渴望是恒久不變的。因此，在紛繁復雜的管理哲學中，構建完善的企業文化才是管理的王道，才是一個企業能夠留住人的根本所在。

先從幾個詞說起。

起初叫人事，經常會說人事部，究其本質其實就是人治，通過制度、組織結構來管人和治人，這樣種方式的優點是它可以有序地管理好企業的員工，但卻容易一刀切，挫傷員工的積極性和淹沒員工的才華；后來是人才，會有人才市場之稱，這個時候企業和管理者更看重員工的才華，科技就是生產力，有才華就是有生產力；再后來叫人資，人是作為一種資源和資本存在的，這種稱呼的改變除了意識到人的價值之外，還有尊重的意思在里面。

這是一個逐步發展的過程，海爾也是在這每一個過程的摸索和發展中體悟到其中的道理的。當企業處于初級發展階段的時候，因為一切都不完善，憑借著制度和組織結構就可以有效地管理好員工。但當其壯大成為一個成熟的企業時，地域、業務、市場都擴大了，那些易于管理的人和事可以通過規則和制度來管理，但還有更多無法這樣管理的人和事，這個時候就需要企業文化了。因為企業的力量不是靠著1+1+1的方式簡單疊加，而是企業文化共同價值下的成倍爆發！

到那個時候怎么辦？張瑞敏又回到了問題的原點：一個企業，說到底還是人。

要想盤活企業，就得先盤活人。所謂的管理，其實就是借力，憑借著所有員工的能力和才力，去推動產品和企業的發展。

如何借？

經營人首先要尊重人，要信任身邊的每一個人。然后遵循能者上、平者讓、庸者下的用人準則，科學合理地分配企業人力資源，并且將其有效地轉化為人力資本，通過培訓和競爭機制，將每一個人的價值最大程度地發揮出來，只有這樣才能贏得人心，讓員工主動積極地為企業做出自己應有的貢獻。

而張瑞敏作為管理者的責任就是做出榜樣，用心去換心，尊重每一個和他一起并肩作戰的海爾員工，激發員工潛能并給他一個適合他的舞臺——海納百川，不僅要靠魄力，更要靠真誠！