2.一個人的苦旅——海爾新模式，從顛覆張瑞敏開始

張瑞敏曾經(jīng)形容自己帶領海爾發(fā)展的這些年是“一個人的苦旅”，這場苦旅給他最深刻的感受就是“殘酷”。而今，除了殘酷，他還感覺到了“恐懼”。

這種壓力不單單是發(fā)展中的企業(yè)會有，其實社會上的每一個人都有這樣的危機感，因為你每天都擔心明天會成什么樣子。同樣，那些號稱百年老店的企業(yè)轉瞬即逝，那些發(fā)展得很不錯的企業(yè)最后曇花一現(xiàn)，那些看得見的看不見的變化每一個瞬間都在發(fā)生著轉變，于是，“變”也成了一個企業(yè)以及企業(yè)領導人的發(fā)展思路之一。

如何應對這些變化？張瑞敏說：“只有嘗試，只有改變才會有下一個奇跡，哪怕痛苦不堪，哪怕鮮血淋漓，沒有浴火，鳳凰怎會重生？”

讓我們來看看張瑞敏是怎么做的。

1）三種職業(yè)設計，讓每一個管理者都獲得體現(xiàn)自己價值的機會

張瑞敏曾經(jīng)學習過西方的先進經(jīng)驗，也在海爾內(nèi)部嘗試過ERP（建立在信息技術基礎上，以集成化管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。），但最后的結果就是“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，被別的國家、企業(yè)視為先進的經(jīng)驗，在海爾卻壓根不靈，不但如此，還嚴重損害了海爾原有的內(nèi)部組織系統(tǒng)。幾十個億的損失向張瑞敏證明了此路不通。

無奈之下，張瑞敏只好改變思路，他開始意識到，無論是哪一種管理模式，最終的目的都是為產(chǎn)品和客戶服務，因此最大的問題在客戶。如何更好地為客戶服務，如何用最好的渠道和方式為客戶服務，才是迫在眉睫需要去解決的問題。

盡管世界上有美國管理模式，也有日本管理模式、德國管理模式，但它們卻不一定是適合中國的管理模式。就像適合豐田的不一定適合海爾，適合海爾的不一定適合通用一樣。這個時候，福特公司的流水線給了張瑞敏一些啟示。

福特的流水線是把一個重復的過程分為若干個子過程，每個子過程都可以和其他的子過程并行運作。張瑞敏終于明白，全球的品牌也等于全員的品牌，那么要實現(xiàn)全員的品牌就需要全員品牌戰(zhàn)略管理。比如，美國超市的一線員工也可以創(chuàng)造用戶的需求，將品牌建設與傳播滲透到每一個細節(jié)當中。無獨有偶，日本的豐田企業(yè)也將這一思想運用到了企業(yè)管理當中，從而成就了豐田之道。

那么，在海爾，是否也可以從下朝上，不單單是管理層，而是每一個員工，在工作的每一個細節(jié)中都樹立起海爾的品牌意識和服務觀念，將客戶的需要直接傳達到產(chǎn)品上，而不是層層匯報、層層審批等傳統(tǒng)的管理程序？是否每一個員工都可以自己去設計和提供用戶的消費需要，而領導則可以更多地為員工提供更為豐富的資源和支持？

張瑞敏想，這樣一來，不只是海爾的高層，不只是海爾的產(chǎn)品，只要是海爾所能及之處，都可以體會到海爾所傳遞的品牌文化。

于是，海爾給每一個員工都提供了三種職業(yè)設計——一種是為管理人員設計的，一種是為專業(yè)人員設計的，還有一種是為工人設計的。每一種都有一個升遷的方向。

“先造人才，再造名牌”，這是海爾的用人原則，人力資源部不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工的潛能。

在這一點上，張瑞敏是把人首先作為資源來考慮的，也就是說，每一個人都有他的才華，海爾的7萬多員工來自五湖四海，他們都曾從事過各個行業(yè)和各個專業(yè)的工作，但他們都把海爾當作自已的事業(yè)，都奔著海爾而來，從最初海爾還是一個街邊的小廠開始到如今的家電行業(yè)的世界第一，海爾的員工都和海爾融為一體，與企業(yè)同呼吸、共命運，員工發(fā)展了，企業(yè)也就發(fā)展了，員工凝聚了，企業(yè)也就強大了。

海爾人的素質包括品格，以及功底、文化知識等，他們的基礎知識、數(shù)學技能、腦思維能力不論是專業(yè)還是素質，無論是設計還是管理等，都在海爾得到了很好的提高和拓展，在海爾，每一個人都是人才。用人的重點就在于要重視人的智慧、啟發(fā)人的潛能，能翻多大的跟頭，就給你多大的舞臺。海爾的標語是這樣寫的，他們也是這樣做的。

用事業(yè)留人，用感情留人，用待遇留人，前提都是尊重人才、尊重知識，更要尊重他們的勞動成果。

如果一個干部要負責更高層次的部門，他要做的不是馬上上任，而是到基層的崗位上去鍛煉一段時間，等具備了綜合協(xié)調能力之后，才能去駕馭和管理更高的層次；如果一個干部已經(jīng)到了很高的職位，但他還缺少某方面的經(jīng)驗，那么他也要先下去學習，等摸清了情況并且能夠勝任之后才可以繼續(xù)任職。對于一個干部來說，這樣可能壓力更大，但這樣做可以培養(yǎng)他的綜合能力。只有先蹲下，才能跳得更高，對領導如此，對員工也是如此。這樣做，不但是對每個人負責，更是對企業(yè)和大家的未來負責。

2）人單合一，每一個人都是SBU

我們知道，老鷹是世界上壽命最長的鳥類，不出意外可以活到70歲，然而在它40歲的時候，它的利喙會變得又長又彎，覆滿亂蓬蓬的羽毛的翅膀也會變得格外沉重。

這時，鷹會選擇一座高山，拼盡全力，用那又長又彎的喙不停擊打堅硬的巖石，直到那喙連皮帶肉地完全脫落；然后，它要忍著痛用新生的喙把老化的腳趾甲一個一個連根拔掉；當新的利爪長齊后，它又要把翅膀上的羽毛一根一根地拔除……在淋漓的鮮血中浸浴了150天后，鷹又恢復了它滿身鮮亮、精神抖擻的形象。

張瑞敏也經(jīng)歷過這樣的過程，無比痛苦和刻骨，但是當市場和企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，每一個企業(yè)領導者都必須做出選擇，要么改變，要么固守。誰都知道，固守下去只會提前結束自己的生命旅程，要堅持下去就只能改變，但改變是一個龐大的工程。

了解市場、擁抱市場、創(chuàng)造市場以及持續(xù)地擁有市場，這樣的任務和責任用傳統(tǒng)的眼光來看都是屬于企業(yè)領頭人的，與做基礎工作的員工絲毫搭不上邊，可張瑞敏硬是改變了這樣的格局，成了第一個“吃螃蟹的人”。這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創(chuàng)新設計，其間包含了遠見、睿智與勇氣。

在企業(yè)中，有一些訂單無人理會，成了名副其實的“孤兒訂單”，有一些庫存和應收的貨物都因為追查不到責任人而被丟棄在一邊。長此以往，市場和訂單脫離，員工價值和產(chǎn)品脫離，從而使員工產(chǎn)惰性、推卸責任，這些負面的情緒時刻都在影響著企業(yè)的市場和未來。

張瑞敏意識到，只有把每一個人和市場結合到一起，他才會了解市場，知曉消費者的購買需求，同時在信息的互動中設計和創(chuàng)造出更大的市場。這樣，企業(yè)就不是某一個人的企業(yè)，產(chǎn)品也不是某一個人的產(chǎn)品，而是和每一個人都息息相關的。

“人單合一”就是在這樣的情景下提出來的。張瑞敏提出，訂單就是市場，人的素質決定著訂單的質量，訂單的質量決定著市場的價值，故而，市場的價值要靠人的素質來體現(xiàn)。因此，要讓每一個人都成為創(chuàng)造市場的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），讓每一個人都對市場進行經(jīng)營。

在產(chǎn)品質量上追求精益求精，在產(chǎn)品生產(chǎn)上結合“人單合一”，也可以實現(xiàn)精益生產(chǎn)的新發(fā)展，這樣可以實現(xiàn)零庫存、零距離、零逾期。零庫存和零逾期其實也就是直接營銷到位，直接發(fā)運，服務到位。

張瑞敏說：“以前促銷的時候，是在賣庫存，而營銷一開始研究的就是市場需求，配合客戶的需要下訂單，這個訂單需要每一個員工依據(jù)客戶的需要和客戶一起研究。因此，營銷就不只是銷售人員的事了，而是設計人員、制造人員、銷售人員甚至管理人員都必須要去面對客戶做的事情。”

這是海爾為了成為真正的國際名牌而提出的一種新的國際化戰(zhàn)略，也是其實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的新模式。因此張瑞敏賦予了這簡單的四個字相當高的地位：“海爾模式，就是‘人單合一’！”

【喬布斯和張瑞敏——“中國需要有更多的海爾”】

看到報道，有一本《喬布斯給CEO的管理之道》令“果粉”們欣喜若狂、踴躍購買。這讓我想起，在2011年10月18日左右，中國海爾集團與日本松下電器集團達成了關于購買松下旗下的三洋電機在日本和東南亞地區(qū)的白色家電的制造與銷售權的最終協(xié)議。

中國制造企業(yè)首次完成了對日本制造企業(yè)主力事業(yè)的收購——后面這條消息，媒體只做了簡單的報道。也許是因為這樁價值100億日元（約合1.3億美元）的交易不是什么太大的買賣，也許張瑞敏的名氣遠不如喬布斯那么響亮。總之，關注的人不多。

但是在我看來，海爾收購三洋，是一段時間以來最重要、最令人高興的企業(yè)新聞。

人們推崇喬布斯，用奧巴馬總統(tǒng)的話說，是因為他是“美國最偉大的創(chuàng)新者之一”，因為他用自己的才智“改變了人們的生活”，并一手締造了“蘋果”這個品牌。

單從影響力來講，張瑞敏顯然不如喬布斯的分量重。然而我們不要忘記，在打造品牌這一點上，張瑞敏與喬布斯在某種程度上是可以相提并論的。

比如，張瑞敏的手機可能用的是iPhone，而蘋果公司辦公樓里使用的冰箱、空調，說不定就是海爾旗下的產(chǎn)品。相比較而言，張瑞敏打造品牌的過程要艱難得多。

喬布斯創(chuàng)業(yè)，有從愛迪生、福特開始的技術創(chuàng)新歷史，有微軟、谷歌們相互競爭相互激勵的創(chuàng)新環(huán)境，有眾多投資者甘愿冒風險的支持，因而他的成功占了得天獨厚的優(yōu)勢。

而張瑞敏則是白手起家，他當年接手那個小企業(yè)時，做出的第一批管理規(guī)定中，第一條竟然是“不許在車間大小便”！可想而知，在中國缺乏創(chuàng)新機制，企業(yè)首先要解決生存問題的前提下，海爾的品牌是在黑暗中摸索，靠一點一滴積累起來的。就是在這樣毫無經(jīng)驗的基礎和相當惡劣的環(huán)境下，海爾脫穎而出了。

從這個意義上評價，中國需要有更多的海爾。

1.砸出來的冰箱——內(nèi)做模式，外做品牌

今天，在中國國家博物館里陳列著一把鐵錘，這個文物編號為“國博收藏092號”的鐵錘正是24年前張瑞敏砸掉不合格冰箱的那把鐵錘，盡管它不會說話，但它活生生地反映了在那個時代的中國企業(yè)、中國企業(yè)家抓產(chǎn)品質量的歷史，也為后來的企業(yè)和行業(yè)樹立起了一個光輝的典范。

那時候，還處于傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，市場供不應求，只要產(chǎn)量跟得上，產(chǎn)品不愁賣不出去。家電市場出現(xiàn)爆炸式增長，有人戲言“紙糊的冰箱也能賣出去”。很多工廠都在拼命上規(guī)模，海爾也在擴大規(guī)模。那時，海爾引進德國的生產(chǎn)技術之后，建設的一期廠房工程竣工了。有了新廠房，員工們的干勁更足了。

1985年12月的一天，張瑞敏的一位朋友要買冰箱，從海爾正在銷售的冰箱中，挑了很多臺都有毛病，與此同時，張瑞敏還收到了一封用戶的來信，反映海爾生產(chǎn)的電冰箱存在嚴重的質量問題。張瑞敏立即帶領著管理人員去倉庫檢查，結果發(fā)現(xiàn)同一批次的400多臺電冰箱當中，竟然有76臺不合格！

再想想去德國的經(jīng)歷，張瑞敏的心被深深地刺痛了。當初去德國考察學習的時候，夜空中燃放著絢爛的煙花，德國的朋友說了一句：“這是從中國進口的煙花，中國的工業(yè)雖然落后，但你們祖先的四大發(fā)明真的非常棒！”

那一刻，張瑞敏意識到應該下決心徹底解決這個問題了，否則只有死路一條。

他嚴肅地說：“如果允許這76臺在市場上賣，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣不合格的產(chǎn)品！”隨即他宣布，這些不合格的產(chǎn)品全部砸掉，說著他就掄起大錘砸毀了第一臺。接著他說，這些不合格的產(chǎn)品誰生產(chǎn)的誰來砸，很多老員工都含淚砸掉了自己生產(chǎn)的電冰箱。要知道，當時那些電冰箱如果按出廠價計算，相當于全廠職工兩年的工資，可是一瞬間就全變成了一堆廢鐵。

接下來的一個月里，張瑞敏用實際行動帶領大家開始了海爾翻天覆地的整改行動。也是這一次行動，奠定了海爾在諸多用戶中堅定的品質印象，開始逐漸從同行中脫穎而出。憑借著良好的質量，海爾冰箱的銷售額很快就從300多萬元升至8000萬元。其后，在全國冰箱質量評比中，海爾冰箱以最高分獲得了中國電冰箱史上的第一枚金牌。

如果沒有當年的壯舉，如今海爾出現(xiàn)類似的質量問題，可就不是砸冰箱了，那就該輪到砸倉庫了。也正是因為張瑞敏嚴把質量關，才使得海爾成為世界電冰箱行業(yè)中銷量第一的品牌之一，每年創(chuàng)造著超過千億元人民幣的收入，順地的進入全球100多個國家和地區(qū)的市場，并在美國、意大利等國建立了30多個制造基地，最終形成了全球化的網(wǎng)絡。