在中國的企業家中，有資格與世界對話的人不多，海爾總裁張瑞敏算是一個！

有人說，在這個以個性為王的社會里，張瑞敏似乎是最沒有個性的——沒有個性，于是變成全性，因此張瑞敏做一切電器，因此海爾遍布全世界。

海爾家電，是中國人的驕傲，當我們在使用他國品牌的汽車時，我們的小家電卻在被美國家庭使用，他，給中國人做了一個好榜樣。

從一名工人到董事長，從一家虧損147萬元的小企業成長為全球營業額達207億美元（2010年）的跨國公司，他用18年的時間走過了國內著名企業100多年走過的歷程，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家，使一個品牌得到了世界的認可。

他就是張瑞敏。

他創造了太多的傳奇，每一個傳奇都是他用智慧和毅力一路風雨走過來的。

但身為世界500強的企業家之一，我們能夠從他身上學習的，卻遠遠不止所看到的這些……

個人簡歷

1984年任青島電冰箱總廠廠長；

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位；

1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度杰出華裔成就獎；

1999年出任董事局主席；

1999年12月被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位；

2000年5月改任首席執行官。

【思方行圓：外圓內方的海爾理念】

外圓內方一直被古人當作境界極高的人生道德和智慧，《論語》中有“仁者可謂方也矣”的智者之言，唐代醫學家孫思邈也主張“治事合乎至德”。

所謂“至德”就是“膽欲大而心欲小，智欲圓而行欲方”，從張瑞敏為人做事到海爾中心大廈的設計，再到海爾的企業文化以及海爾人的思想，無不將此作為行為準則之一！

1.天之道，不爭而善勝

——中國古代的哲學思想在企業管理中的運用

叔本華說，當你回顧一生時，它看似規劃好的劇情，但當你身歷其境時，卻是一團亂，只是一個接著一個而來的意外。

用這段話來概括張瑞敏和海爾的這些年，再恰當不過了。

1985年，張瑞敏接手青島冰箱廠時，他面對的是一個負債147萬元人民幣的爛攤子，也是從那個時候起，他就開始了一條漫長的企業發展之路。

“企業為什么會失敗”“怎么樣才可以使企業成功”是他日夜琢磨的問題，一次偶然的機會，美國《財富》雜志封面上的幾句話給了他答案。

“首席執行官總是為企業失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”，文章對犯下的錯誤進行了詳細的分析：首席執行官犯的錯誤或許是成功的時候思維定勢迷住了雙眼，或許是不夠重視內部出現的問題，或許是不能應對外部出現的變故。于是，避免由成功帶來的思維定勢，避免由成功向失敗轉化，成了張瑞敏著手研究的問題。

《周易》總共有64卦，最后一卦叫“未濟”。所謂“未濟”就是未成功，就像人走到最后，奮斗的目標還是追求成功。沒有誰會一直成功，當你站在領獎臺上時，當你手捧榮譽時，這個成功就已經成為過去時了，也就是說，從你成功的那一刻起，你的任務就是延續和創造下一個成功，否則，享樂和停滯都會導致你失去這份短暫的榮譽。

因此，張瑞敏在辦公大樓前樹立了一塊雕塑，上面書寫著兩個大字：“未濟”。這是在提醒和警示自己以及所有的海爾員工——成功不是永遠的，沒有誰會一直成功下去。

一個成功的人必定有著不斷追求的信念，一個成功的信念必定處于不斷的摸索和創新中，張瑞敏帶領的海爾就一直在奮進的路上。

在剛開始的時候，全國有300多家冰箱廠，可是如今只剩下了幾家；再縱觀國外，世界500強的企業，平均壽命只有30年到40年。這些現象無不提醒著張瑞敏，要去做一個時代的企業，一個符合時代要求的企業，這是保證企業成功和長壽的唯一要求。

如今，這個要求無疑是越來越苛刻了。起初市處于賣方市場，企業推出什么產品，宣傳什么產品，市場就會接受并且消化這些產品，此時取勝的法寶就是產品質量，只要質量過關顧客就會買單。但現在不同了，這是一個信息化的時代，互聯網的信息每天都在更新，稍有懈怠就會被市場淘汰，在買方市場中，顧客可以自主地選擇自已想要產品。這樣的形勢下，企業就變成了被動方。想讓顧客選擇自已的產品，就必須在企業產品和顧客之間架起一座信息溝通的橋梁，這個橋梁是實網的和虛網結合，是服務和質量的結合。把員工的服務和用戶的需求聯系在一起，由員工自己創造用戶的需求，在為用戶創造價值中實現自身價值，這才是適應這個時代的商業模式。

從當初的青島冰箱廠到如今一套科學的商業模式的形成，張瑞敏花了20多年的時間，這條探索之路無比的坎坷和漫長，但是張瑞敏堅信：只要找到了路，就不怕路遠。

不得不說，張瑞敏把中國古代的哲學思想在企業管理中運用得格外恰當——

第一，天之道，不爭而善勝

這是一個競爭的社會，人人都在擠破腦袋爭上游，為何張瑞敏卻有著“不爭”的思想？

曾經有一次，張瑞敏在看一電視節目時發現，當飼養員扔給狼一根骨頭的時候，所有的狼都會去搶這根骨頭，當再扔一根的時候，那些狼又會撲過來搶這根骨頭——即使丟進再多的骨頭，它們也不會分，只會哄搶。

雖說這是動物界的生存現象，但也折射出了市場的殘酷性和盲目性。他想，如今的企業不都是這樣的嗎？每個人都緊緊地盯著對手的一舉一動，甚至忘記或放棄了自己原有的想法和思路，這樣做與那群搶骨頭的狼無異。而在遠古的時候，老子就提出了“天之道，不爭而善勝，不言而善應，不召而自來，餾然而善謀。天網恢恢，疏而不失”的至理名言。這句話給了他很大的啟示，也正是這樣的啟示讓他把精力從競爭的市場轉回到了企業本身，一門心思地修煉“內功”：做好自己的管理，專注客戶的需求。

其實不管怎樣的角逐，最后的贏家都是顧客，也就是說，最核心的競爭力就是抓住市場需求，獲得用戶對企業的忠誠度，這也是“不爭”的本質所在。

想別人沒想過的問題，做別人沒做過的事情，這正是張瑞敏的智慧所在。不和對手爭，卻和自己爭，和用戶爭，否定既有的錯誤和不成熟的思想，刷新和確立新的正確的發展路子，這是一個企業健康地發展壯大的必經過程。

因此，在別人都紛紛“搶骨頭”的時候，張瑞敏卻在抓服務和管理，從公司高層到下面的每一個員工都在捕捉顧客的消費需求，他們的營銷網點遍布全國各地，他們從各個渠道獲取用戶的需求和信息，每一個用戶都可以提出自己的想法，每一個員工都可以設計用戶所需的產品……當時機成熟時，企業自身已經發展壯大了，消費者潛在需求被開發了出來，那些所謂的競爭對手自然會落在后面，這個時候，市場已經緊緊地掌握在了自己的手中。

不爭，是一種高明。張瑞敏如同打太極拳一般，看似無作為，實際上卻獲得了潛在的大勢態，“故天下莫能與之爭”。海爾正是憑借著踏實、專注、善始善終的精神從同行中一躍而出，躋身于世界500強企業，成為當之無愧的領頭羊！

第二，海納百川，不斷創新

先來看一組數據。

從1984年12月開始，那時的海爾還是一個資不抵債的集體所有制的小廠，從那時候到2010年年底，這26年期間，海爾的營業收入的復合增長率為40％。

創業初期，海爾的員工只有幾百人，如今已增長至7萬余人。

中國的家電產品在全球產量當中占40.5％，但是中國品牌在海外所占比例只有2.9％。換句話說，在海外的家電里，海爾占了2.6％，這也就是占了中國品牌的86.5％。

從當時一個毫不起眼的青島海爾冰箱廠到現在全國有6000多家專賣店，營銷網絡遍布全國以及世界上多數國家的全球知名企業，海爾是如何從當時全國300余家冰箱企業中脫穎而出，成為國際上的家電第一品牌的？

答案就是：張瑞敏一直帶著海納百川的胸懷和謙虛在創新。

從最初的發展來看，海爾并不具有很強的實力，比它大的企業有很多，況且當時的市場還是賣方市場，只要能夠引進先進的設備生產出好的產品，壓根不愁賣不出去。但是最后的事實是，全國300余家冰箱廠中，最后只有海爾等少數幾家發展并且壯大了起來。

原因就是在別人追求產量的時候，海爾卻追求質量。張瑞敏身先士卒砸生產不合格的冰箱，在全國的消費者心中樹立起了良好的形象，同時也使得海爾的品牌印象更深入人心。在憑借質量站穩腳跟的同時，張瑞敏還抓住機遇，兼并了很多工廠，從專業道路走上了多元化的道路。他的這一舉動遭到了當時很多媒體和同行的反對，但張瑞敏并沒有因此而動搖，因為他在每一個創新之前，都已經回答了自己兩個問題：這樣做的獨特之處是什么？創新的目標是什么？

張瑞敏和海爾帶給大家的不只是洗衣機和多元化戰略，他旗下的上萬種產品，他的全球化戰略，他從直線制組織結構到現在的扁平化組織結構再造，他從“無搬動服務”到“五個一服務”再到“星級服務一條龍”以及今天的“全程管家365”，無不留下了張瑞敏探索和創新的足跡。

當然，不是每一次嘗試都那么順利，也不是每一次嘗試都可以得償所愿。當海爾兼并了日本的三洋冰箱后，他馬上就體會到了兩種文化體制之間的懸殊差異。三洋冰箱的研發小組開發的一款產品在市場上獲得了成功，張瑞敏獎勵了其中某些人，但是他們卻認為這是集體智慧的成果，應該屬于團體而不是個人。但在中國，企業內部博弈現象非常嚴重，每個人都在追求個人利益最大化。那么在企業逐漸成長之后，如何管理的問題就擺在了張瑞敏的眼前，在這樣的形勢和思考中，倒三角的管理模式就誕生了——員工第一時間了解、滿足用戶的需求，各級領導變成了員工的支持者，員工要什么他們負責滿足，每一個一線員工都是第一信息中心。

結合Google和Facebook的發展，張瑞敏提出了發展虛網的思路，“如果你提供了更好的分享信息的方式，你就會改變人們的生活，你可以在互聯網上把有共同需求的人凝聚到一起，這其實是一個非常好的方式”，對張瑞敏來說，這才是中國真正意義上的世界品牌。

要做到這一點，唯有不斷創新，堅持創新。

第三，無形勝有形，深具內涵的企業文化

提到海爾，人們無一不是想到他們有多少產品，有多大的市場，有多少客戶，創造了多少利潤……這大概也是現在人們的一種價值觀，把成就更多地歸功于那些看得見的東西，而忽略了一些無形的內在的東西。

身為海爾領頭人的張瑞敏是登上哈佛講壇的第一個中國企業家，他用海爾的文化觀震動了世界一流的工商管理學府，也震動了人們長久以來對價值的看法。

張瑞敏一直秉承著“三只眼看世界”的理論：第一只眼盯住企業內部員工，第二只眼盯住用戶，第三只眼盯住外部環境機遇。憑借“三只眼”，張瑞敏牢牢地掌控著海爾的命運，對他來說，這個無形的東西，正是獨特的海爾文化。

海爾文化蘊含在海爾人的價值觀、企業制度、行為方式和物質實體之中，這樣一來，就使海爾形成了其他企業無法比擬的“內有文化，外有市場”之勢。

很多企業都忽視企業文化，有些甚至壓根就沒有企業文化，但張瑞敏卻看重企業文化更甚于產品。對他來說，企業文化是一個企業的靈魂，這個靈魂就是“道”。老子對“道”有過精辟的解釋：“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”由此可見，萬物的根源便是“道”。

張瑞敏的道就是他的“三只眼”。

他曾經說自己有兩個角色，一個是設計師，另一個是牧師。含義不言而喻，張瑞敏將自己的思想傳教于員工，讓每一位海爾人都擁有和他一樣的哲學思想，從而形成無比強大的同心之勢。孫子云：“上下同欲者，勝。”從這一點來說，張瑞敏是必勝無疑的，因為“得民心者得天下”，只有萬眾一心，海爾才能成為海，掀起的巨浪才可以阻擋一切艱難險阻，并且勢不可擋！

張瑞敏還說過一句話：整合力即競爭力。不可否認，他有著超常的整合能力，他不斷創新，將政府的支持與企業目標、社會目標相結合；將互聯網和每一個客戶的具體需求結合，通過企業文化將7萬員工的思想凝聚在一起，通過和其他大型跨國公司合作，整合了戰略聯盟之力。一個企業能否發展不在于他有多少資源，而在于他能夠利用和借調多少資源，這一點，張瑞敏是高手。

先謀勢再謀利，張瑞敏靠著無形的力量四兩撥千斤得勢而為，其實就是“道”，再具體到張瑞敏和海爾人的身上，便是外方內圓，其中的智慧博大精深，張瑞敏懂了并且用好了，所以他贏了。