【大企業的“小公司化”重生——堅持做大型“小公司”】
潘石屹其實一開始也想將企業做大。1992年剛開始做房地產的時候，他很欣賞美國模式。看到麥當勞賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風險。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。
此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。
萬通集團董事局主席馮侖曾這樣形容過一些公司的快速擴張：“很多突飛猛進的公司屬于青春期的公司，青春期最大的特點就是以大為目標，而不知人間的生活困難，就像北京的土話：背著手撒尿，不服。都是為了大而做大。包括此前上市未成功的一家公司，頭一年賣了不到100億元，接著一下子想超過萬科，這就像小孩看大人結婚，不知道那里面有多少故事，完全是自己想象。”
對此潘石屹也有自己的看法，他說：“我在西北農村生活了14年，這段經歷是我的寶貴財富。西北的冬小麥是在秋天播種，如果這年秋天里冬小麥長得特別旺，農民就讓牛吃、讓小孩踩，不要它長得太旺。如果長得太旺，經過一個冬天就會凍死。以此類推，增長速度太快，超過自己能力，這些企業就可能面臨同樣的滅頂之災。民營企業的增長一定要量力而行。”
對于快速擴張的企業，潘石屹曾借用圣雄甘地的一句名言來說明：“地球上提供給我們的物質財富足以滿足每個人的需求，但不足以滿足每個人的貪欲。”
十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓。對于快速擴張的企業，他說自己真正想做的是“小公司”。我們的年營業額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看作是一個小公司，最關鍵是要有小公司意識。如果天天想著你是一個大公司，內部低效率就把公司創造力削弱了。
騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”許多大公司不是擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。遠大空調創始人張躍則認為，簡單追求規模和效率是愚蠢的。
對于大公司病，馬云苦思冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰，因為我們從沒運營過這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成三個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”
5月18日，騰訊也正式宣布了重大內部結構調整，將原有的業務系統制改為事業群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業務。調整之后，騰訊將重點布局為社交、游戲、網媒、無線、電商、搜索六大業務。
與此同時，馬化騰向公司全體員工發送了一封內部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經過七年時間，規模增大七倍之后，很容易滋生出一些大企業病。因此他希望通過此次調整從“大”變“小”，重塑小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領技術和體驗的創新。
在企業運作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯網和IT等新型的管理工具，小公司已經把自己置于與大公司完全不同的競爭環境之中，使得大公司有些無從發力。
互聯網使得信息的流通速度加快，也使得市場環境的變化加快。如果說原來亞馬孫叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風暴，現在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會就已經丟失了。
小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化服務以及創業的激情，不斷地產生、生長和發展。為了適應更快的創新速度，大公司也必須做小：要么分拆成好幾家小公司，各自專注于自己的業務，以保持靈活性；要么壓縮公司內部的層級，加快信息的流轉。
商業法則之一好比自然界，優勝劣汰，適者生存。恐龍很大，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。隨著商業土壤的改變，“恐龍時代”終會被“生物多樣性”所取代。
潘石屹認為：“事實上，市場上絕大多數公司都是小公司，小公司才是自然的狀態。小公司應該是液態的，無論市場是方的還是圓的，小公司都可以倒到里面去，充滿每一個縫隙。做好小公司，首先要有小公司的心態，企業領導者先不要貪大。”比如，有一年，北京的另外一家地產公司和SOHO中國有限公司爭北京市場公司排名第一的位置。潘石屹說：“不要爭了，是不是第一不是口頭上爭來的，當第二不也挺好的嘛。”
當然，潘石屹認為，小公司的小，不是說營業額小、雇的員工少、交的稅少，他說的“小公司”是一種心態：管理效益要高，成本要低，小公司要發揮每一個人的創造力。
他對記者這樣說：“我們的年營業額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看作是一個小公司，最關鍵是要有小公司意識。孟子說‘生于憂患，死于安樂’。如果天天想著你是一個大公司，內部低效率就把公司創造力削弱了。有一個小公司的心態是非常關鍵的。如果在很大的公司，即使是一個很富有創造力的人，有時可能因為大公司的條條框框和匯報審批流程煩瑣，往往也很難施展其抱負，而小公司卻可以保護和開掘他的創造力。”
潘石屹認為，“大公司里面的每一個人都是機器，失去了個人的創造力，在今天的社會中，個人的創造力是無限的，每一個人都非常神奇，而只要發揮了每一個人的創造力，這個公司出的產品就是獨一無二的。”
在一次關于房地產企業市場競爭的討論中，一些人都說應該“扶大”，讓那些小公司出局。潘石屹搶話說：“不對，應該讓那些競爭力差的公司出局，而不是讓小公司出局，因為大公司不一定強，而小公司也不一定競爭力就弱。衡量一個公司是好公司還是壞公司，是有前途的公司還是沒有前途的公司，是給社會創造價值還是沒給社會創造價值，不能按大小來劃分，只有好和壞的劃分。人們現在常說，宏觀調控要讓小房地產商淘汰出局。我認為不對，誰給社會創造價值小，誰才應該被淘汰掉！”
堅持做大型“小公司”的潘石屹總結說：“一個公司的發展，一定要量力而行，要基于市場的發展和自身的實力，而不要基于銀行的貸款或個人的喜好。如果回顧SOHO中國有限公司這幾年的發展模式，這可能是我們的一些經驗。所以未來SOHO中國有限公司仍然會堅持以往的發展方向，堅持在一個行業——房地產（發展），堅持在一個城市——北京發展。”
TIPS：全世界最火爆小公司是如何工作的
2010年到Facebook和Twitter總部的時候，兩者不約而同地表示，自己屬于小公司，因此有很多的事情還不屬于力所能及的范圍。Facebook有一千名員工，要照顧全球4億個活躍用戶，每天都有1.2億個用戶同時在線上。Twitter沒有公開最新的用戶數據，但表示，自己只有160個員工，目前專注的問題在于維護好這個平臺。
看辦公的地方，確實也算不上大公司，Facebook在斯坦福大學附近的一棟平房里面，Twitter則在舊金山市區的一棟商業大廈里面。
因為小，很多想做的事情還做不到。比如Facebook盡管知道自己在一些國家因為種種原因被封鎖，但是他們目前還沒有能力去和這些國家進行對話，也因為這樣，他們更加關注那些可以提供服務的地方。這家誕生在哈佛的公司，一開始只不過提供給學生注冊，進行網上的交流。2007年的時候，Facebook搬到了加州，剛開始，在斯坦福大學大道上的一棟很小的辦公樓里面租了一層，并且開始開放給社會注冊使用。之后，搬到了現在的地址，也開始有了廣告收入，公司才開始步入正軌。
相比Facebook，Twitter這家公司更加小，當然也更加年輕一些。這從公司的管理就可以感受到，要進入Facebook辦公區，要貼上標簽，要簽署一份隱私聲明，保證自己如果看到了辦公室電腦里面的內容，不會對外泄漏。進入辦公區之后，上洗手間都要有人陪伴，防止亂跑。回答記者問題，也只是派出公關總監和政策總監，不像Twitter，很隨便地就讓大家進了辦公區，然后公司的創辦人和法律顧問等一起出來和大家交談。
因為小的緣故，Twitter也面臨同樣的問題，沒有足夠的人手開發新的產品和服務。比如中文頁面，以及中文搜索服務。和Facebook相比，前者已經有了廣告收入的盈利模式，而對于Twitter來說，還沒有想好怎樣賺錢，因此在投入的時候，要非常小心地進行權衡。還好Twitter的人顯得對這份工作相當有熱情，玩的心態遠遠大于去思考如何賺錢。
【末位淘汰制的“爭議”與“反思”】
潘石屹認為，SOHO的管理與其他公司最大的不同就是簡單。他說：“我們能做到簡單，就做簡單。能少用人就少用人，人一多的話還要安排人去管理，要反復地管理，就復雜了。在我們公司里，體現市場經濟原則的有兩塊，在銷售這一塊，采用‘末位淘汰制’；工程施工這一塊，采用‘投標制’，誰的價格公道，誰的產品好，就用誰的。他們直接給我報價，杜絕吃回扣現象。”
“末位淘汰制”是什么？就是在市場競爭的前提下，把一個人的主觀能動性充分調動起來。潘石屹在《2003年中國企業高峰會》上發言時說道：“1999年在我們的房子賣不出去，公司現金（流）壓力很大的時候，我想到了競爭機制。在公司的銷售部門采用‘末位淘汰制’來具體落實競爭機制。于是，公司的經營開始良性發展，發展到了2002年，我們建外SOHO的銷售額是21.4億元，成為了全中國的銷售冠軍。實踐證明，‘末位淘汰制’就是我們探索出來的一流的銷售制度。”
“99朵玫瑰”
2004年，潘石屹在與網友聊天時說道：“我們的銷售團隊一般叫‘99朵玫瑰’，是通過市場競爭末位淘汰出來的。幾年的實踐證明，他們是最優秀的。”
對于招聘銷售員的條件，潘石屹說道：“不論年齡、不論男女、不論學歷，不論你是北京戶口還是外地戶口，也不論你有什么輝煌的過去，我們都不管。只要你認可我們的‘末位淘汰制’，我們就歡迎你加盟。如果銷售房子是你的長處，你就會在里面如魚得水；如果不是你的長處，你很快就會被淘汰掉。”
SOHO中國的員工各式各樣的人都有，來自五湖四海，不同的學歷背景，不同的專業背景。潘石屹相信每一個人都是天才，只是每個人的天才各不相同。比如，這個人的天才適合寫文章，這個人的天才適合跳舞，這個人的天才適合當建筑師，但有的人天生就是為銷售東西而生的，天生就是賣東西的。
“他如果是（賣東西）這樣一個天才的話，在我們這個平臺上，很快就能顯露出來；有的人不行，他就待不長。留下的這些人，我時時刻刻跟他們說，你們是我們的臨時工，不是正式員工，所以你們的心態一定要好。‘末位淘汰’意味著你們任何一個人都將面臨著在我們公司干上一段時間，有可能就是三個月，就會被淘汰出局。但我覺得這并不要緊，因為這段經歷會使你在以后的職業道路上少走彎路。”
“爭議”與“反思”
關于“末位淘汰”，還有一個與之有關的大事件，那就是“挖人事件”。
1999年，北京房地產行業發生震驚全國地產界的“現代城挖人事件”，現代城的36名銷售精英集體倒戈，在毫無征兆的情況下集體跳槽到同區域的另一個項目——“中國第一商城”。而這個事件的直接根源就是潘石屹與鄧智仁的恩恩怨怨。
這給了當時的潘石屹一個致命的打擊，所有營銷中層被一舉抽空，對于一個正在熱銷的樓盤來說的確讓人很難接受，“他（鄧智仁）其實不是想挖多少人，就是想制造一個事件。社會上的人不了解情況，就說你看‘末位淘汰’多么殘酷，多么不好，把人都逼走了……”
被挖走的人還召開了一個記者招待會，哭訴“末位淘汰制”如何的不好。因而也曾有很多人質疑SOHO中國“末位淘汰”的管理制度。對此潘石屹則認為：“管理問題不是根本原因。‘挖人事件’實際上是專人策劃的行動。北大的老師認為，這個制度太殘酷了，在這個地方人們沒有安全感。但是，到現在為止，我不認為這么做是錯誤的，我認為只有‘末位淘汰制’才能把大家的積極性充分調動起來。我反省過，實際上我們所取得的、讓對手嫉妒得牙根癢癢的40億元銷售額的業績，正是因為采取‘末位淘汰制’獲得的，這是別人做不到的。”
潘石屹還用更加易懂的話語表明了對“末位淘汰”的態度。他這樣描述：“我曾見到過TCL人力資源部的一篇文章，它給我們描繪了這樣一幅畫面：一群人向著遠方出行，時快時慢，時疾時徐，他們和睦相處，相攜與共，其樂融融。可是后面突然有獅子追趕，而且鐵定每過一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是誰。于是人群始終充滿危機感，所有的人都不斷挑戰自己的潛能，沒有停歇下來的時候——這是多么殘酷無情啊！其實‘末位淘汰’＇并非‘末位死亡’，而是‘末位離開’。有獅子追趕的人群必定是潛能得到極大開發的人群，盡管末位者不得不離開了，但他們的潛能已經得到了鞭策和開發。其實他們應該感謝我們的這個制度，沒有這個制度，也產生不了這幾個銷售總監，也不會有人高薪挖走他們。”
當然，在經歷了“挖人事件”之后，潘石屹對“末位淘汰制”也進行了反思，認識到了“末位淘汰制”的一些不足，于是又在銷售副總監與銷售業務員之間增加了一層，這使淘汰下來的銷售副總監不至于落差很大。