潘石屹提出了“極少主義”，他說自己真正想做的是“小公司”，他認(rèn)為“小的就是美好的”。

“事實(shí)上，市場上絕大多數(shù)公司也都是小公司，小公司才是自然的狀態(tài)。小公司應(yīng)該是液態(tài)的，無論市場是方的還是圓的，公司都可以倒到里面去，充滿每一個(gè)縫隙。做好小公司，首先要有小公司的心態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者先不要貪大。”

【復(fù)雜能夠簡單，微小可以宏大】

事實(shí)上，即使今天SOHO中國已經(jīng)上市，其在組織架構(gòu)上仍是超扁平化，潘石屹可以直接對一個(gè)具體職員做出工作部署。潘石屹說道：“越是端著架子的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)圖越復(fù)雜，層級越多。這樣的公司效率就很低，扯皮的事情也隨著金字塔的層數(shù)呈幾何級數(shù)增加，這樣的公司創(chuàng)造不出價(jià)值。”

弗蘭克·伍爾沃思生在農(nóng)民之家，21歲時(shí)，為了逃避艱苦而乏味的農(nóng)活，他來到紐約，在一家織物店找了一份工作。可每當(dāng)有顧客走到身邊時(shí)，生性靦腆的弗蘭克都要經(jīng)受死一般的恐慌。老板穆爾看看這個(gè)羞赧的伙計(jì)，嘆著氣說：“弗蘭克，你是我見過的最沒用的店員。你賣出去的東西還不如我每星期花六美元雇用的小孩子賣得多。從商絕對不適合你。”

不過，穆爾先生還是想把他變成一個(gè)精明靈活的生意人。一天，他對這個(gè)伙計(jì)說：“弗蘭克，看見這塊呢絨了嗎？還有這把鉛筆刀和這塊橡皮擦，看見了嗎？今天你得把這幾樣?xùn)|西一起給我賣出去。”

賣出去？當(dāng)著掌柜的面，在顧客面前點(diǎn)頭哈腰，夸說這些東西品質(zhì)優(yōu)良，為一分一厘絞盡腦汁？不，這完全不能想象。弗蘭克不無恐懼地想，但是穆爾先生仍那么鄭重地捧著這些東西，遞到他跟前，看得出他眼里的期望。

他只好想了一個(gè)最“笨”的辦法，給每樣商品貼上標(biāo)明他預(yù)計(jì)售價(jià)的小紙片，并把所有小件物品都放到桌子上，再補(bǔ)上一張簡明的小表格：“一律五美分。”

商品價(jià)簽就這樣誕生了，但在當(dāng)時(shí)，弗蘭克還沒有意識(shí)到這一刻的歷史重要性。只是他在內(nèi)心深處很清楚，這種方法對他、對顧客都是最方便、最簡單的：因?yàn)槟繕?biāo)明確，所以很容易做出選擇。

可是其他人會(huì)像他這樣想嗎？他們會(huì)喜歡這樣的方式嗎？他們當(dāng)然有可能感到受辱，甚至次日就讓他失業(yè)。也許正如穆爾先生所說，從商，不是弗蘭克的天地。

出人意料的是，顧客們并沒感到不適，相反，他們都十分滿意。因?yàn)槊鞔a標(biāo)價(jià)使他們省卻了和推銷員的口舌之爭，數(shù)小時(shí)后商品銷售一空。“這真是上帝創(chuàng)造的奇跡！”打烊的時(shí)候，穆爾先生驚叫了起來。

穆爾先生馬上吩咐手下把標(biāo)價(jià)的小紙條做成漂亮的標(biāo)簽，自己又趕忙進(jìn)了一批小百貨，這些標(biāo)價(jià)五美分的小商品又一次賣空了，欣喜之下，穆爾讓弗蘭克自己擔(dān)當(dāng)“五美分商店”的老板，甚至借給他300美元。于是，弗蘭克·伍爾沃思在賓夕法尼亞州的蘭開斯特市開了一間小店，很快就有了贏利。

可觀的利潤讓弗蘭克的經(jīng)商愿望一發(fā)不可收拾。他考慮，要使商店更上一層樓，只有一種方法，就是開兩家店，于是他另開了一家“五美分”的小店，讓哥哥來做助手。

1886年，弗蘭克已經(jīng)擁有一個(gè)由7家“五美分商店”組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。到1895年，“五美分商店”的數(shù)目已經(jīng)達(dá)到28家，五年之后攀至59家。1919年，它的“小百貨王國”已經(jīng)在全美乃至加拿大、英國擁有1000多家商店。弗蘭克本人的財(cái)產(chǎn)也達(dá)到了600萬美元。

1913年，是弗蘭克·伍爾沃思最為世人矚目的一年——他為繁華的紐約街市樹立了第一個(gè)“摩天地標(biāo)”。4月24日，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)威爾遜為伍爾沃思大廈剪彩，他按下了電鈕，位于百老匯的伍爾沃思大廈內(nèi)外所有燈光同時(shí)點(diǎn)亮。伍爾沃思為修建這座大廈斥資1400萬美元，大廈擁有238米的高度，成為當(dāng)時(shí)“世界第一樓”。直至今天，它仍是紐約的標(biāo)志性建筑之一。

到弗蘭克·伍爾沃思1919年去世時(shí)，他已經(jīng)擁有1050家“五美分商店”，總資產(chǎn)6500萬美元。對于從農(nóng)場出來的伍爾沃思來說，這筆用美分積累起來的財(cái)富簡直可以和古代巨富克羅伊斯相媲美。

一個(gè)三流小店，能發(fā)展成為世界上最成功的商業(yè)帝國，人們曾有無數(shù)個(gè)猜想，認(rèn)為它一定有非常機(jī)密的營銷方案，而且也會(huì)嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)地把它隱藏起來，但出乎人們意料，它的制勝法寶只有兩個(gè)字：簡單！

它簡單到什么程度？從以下幾個(gè)方面就能看出來。

第一，不做廣告。他把商品擺在貨架上，給它們標(biāo)上明確的價(jià)格。“我們的廣告就是這一個(gè)個(gè)柜臺(tái)和貨架，”他在談到他的品牌的時(shí)候說，“一目了然的價(jià)格，比任何招牌廣告都有說服力。”

第二，員工人數(shù)少，為顧客服務(wù)的只有一個(gè)店員，他得幫顧客迅速包裝商品，而且必須面帶微笑。他支付給店員的薪水是其他店的10倍，但從不要求他們做其他商店所要求做的那些雜事。他的店員從來不勸顧客買什么、不買什么。顧客都會(huì)親自把自己感興趣的東西拿到手里，然后到收銀臺(tái)交錢。

第三，商品單調(diào)。手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品中最好的品牌，商品都是能迅速帶出店鋪的。

第四，不舉債經(jīng)營，除了當(dāng)年穆爾先生借給弗蘭克的300美元外，“五美分商店”擴(kuò)張都是用已產(chǎn)生的利潤來進(jìn)行，因此風(fēng)險(xiǎn)很低，奉行的原則是：不倉促開展，而是先打好牢固的基礎(chǔ)。

這種種，似乎都與當(dāng)時(shí)商界的規(guī)則背道而馳，但是直到今天，由伍爾沃思開創(chuàng)的銷售準(zhǔn)則——明碼標(biāo)價(jià)——仍然被全世界的商店所遵循。每當(dāng)我們在餐廳門口看到菜譜價(jià)碼表，在商店里照著價(jià)簽格選擇商品的時(shí)候，都不能不由衷地感謝這位給我們帶來如此方便的商業(yè)巨子。

就是這兩個(gè)字的法寶，有多少企業(yè)卻始終無法模仿。

借用另一位世界公認(rèn)的零售業(yè)航母——“阿爾迪”超市的創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟在總結(jié)成功秘訣時(shí)說的一句話：“我們只想放一只羊！”無數(shù)事實(shí)證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊都剩不下，而只放一只羊的人，他們的奇跡就在于——復(fù)雜能夠簡單，而微小可以宏大。

一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元；一個(gè)剛成立十幾個(gè)月，只有13名員工的小公司，收購價(jià)為10億美元；一家普通快印店，也可以做成“中國資本市場風(fēng)向標(biāo)”；一家不過一兩百名員工的地方小型制造企業(yè)，其擁有的技術(shù)力量竟能生產(chǎn)出“100萬分之1克”的粉末齒輪，占據(jù)全球70％以上的市場份額……

通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得成本優(yōu)勢，進(jìn)而掌握議價(jià)權(quán)，取得更多市場份額，最終的馬太效應(yīng)會(huì)讓勝利者遙遙領(lǐng)先，這是工業(yè)時(shí)代最廣泛的競爭邏輯。在許多創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)中，似乎偉大的公司必然是“大公司”；似乎只有把公司“做大”，才能“做強(qiáng)”；似乎在商業(yè)計(jì)劃書中寫上“我只想做一家小公司”，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實(shí)卻是，在商業(yè)這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的“大船”，只存在永遠(yuǎn)的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神。

一方面，柯達(dá)、諾基亞這些曾經(jīng)無比偉大的公司為何轉(zhuǎn)型難？真是因?yàn)榭蛻舳寄芸吹降氖袌鲒厔荩鼈儏s看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創(chuàng)業(yè)者勇氣。“大公司”真的就是“偉大的公司”嗎？

另一方面，一些商業(yè)巨頭重金打造的大項(xiàng)目，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創(chuàng)新相抗衡。我們看到的是，無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的“小奇跡”。當(dāng)一個(gè)資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強(qiáng)馬壯的大公司職業(yè)經(jīng)理人更能體現(xiàn)出企業(yè)家精神。

潘石屹認(rèn)為，小即是大，快即是慢。他笑言：“在這個(gè)以‘大’為美的時(shí)代談‘小公司’，也許顯得有些不合時(shí)宜。不過更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細(xì)致、更耐心以及更容易照進(jìn)現(xiàn)實(shí)的夢想。何不小而美？”

【少就是多，多就是少，簡單思維，往往可行】

潘石屹的經(jīng)營思想也是兩個(gè)字——簡單。“經(jīng)營思想要簡單，簡單就有效率，簡單的話成本就低。同樣的目的，如果搞復(fù)雜，效率就會(huì)低，成本就會(huì)高。”

他舉例說：“有一家企業(yè)是一個(gè)家族企業(yè)，在這家企業(yè)里面有四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)是老板，一個(gè)是老板娘，一個(gè)是老板的父親，一個(gè)是老板娘的母親，同一件事情這四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都可以來管你，而且每個(gè)人說的都不一樣，員工不知道該聽誰的。如果員工做不好事情都是員工的錯(cuò)，在這樣的企業(yè)里想做成一件事情是不容易的。所以很多員工都不主動(dòng)去做事，在做事的時(shí)候不是想著如何把事情做好，而是如何處理他們之間的關(guān)系。這樣的一家企業(yè)內(nèi)部關(guān)系太過于復(fù)雜，對企業(yè)的健康發(fā)展是很不利的。”

多年來，“簡單”從來沒有表揚(yáng)之意。“頭腦簡單”的意義完全是負(fù)面的，它的意思是笨拙、容易被騙或低能。難怪人們害怕簡單。

前通用CEO杰克·韋爾奇說過：“你簡直無法想象讓人們變得簡單是一件多么困難的事情，他們恐懼簡單，唯恐一旦自己變得簡單就會(huì)被人說頭腦簡單，而現(xiàn)實(shí)中事實(shí)正相反，那些思路清楚，堅(jiān)忍不拔有能力有成就的人們正是最簡單的人！”

的確如此，一切問題都可以用更簡單的方法去解決！中國古圣先賢老子和孔子的“大道行簡”核心理念是解決這一問題的哲學(xué)源泉，讓我們每個(gè)人在解決問題時(shí)都遵循“復(fù)雜問題簡單化，簡單問題條理化，解決問題重點(diǎn)化”，使人生回到簡單上來。

一個(gè)老企業(yè)家的兒子問父親怎么做管理？老企業(yè)家拿了一根繩子放在桌上，讓他把繩子往前推。兒子就從后面往前推繩子，但怎么推都不行，一推繩子就彎了。這時(shí)候老企業(yè)家說，你從前面去拉這根繩子。兒子一拉就把繩子拉動(dòng)了。老企業(yè)家說，管理其實(shí)非常簡單，你需要用目標(biāo)把大家拉動(dòng)起來。

不管是做管理，做營銷，還是做經(jīng)營，我們都需要盡量做到“簡單化”。

另一位杰出的企業(yè)家李彥宏也有著和潘石屹相同的感受。

李彥宏曾經(jīng)解釋過這個(gè)詞的含義：“簡單”，就是這個(gè)文化沒有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡單。

“我想說什么就直說好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。‘可依賴’，就是可信任可托付。作為團(tuán)隊(duì)，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個(gè)人，這個(gè)人說‘好，我來做’，那我們就放心交給他去做，做出來的東西就是好的、有需求的。有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，效率就會(huì)很高，大家也會(huì)很喜歡。”

在百度，大家工作比較愉快，沒有什么鉤心斗角，沒有公司政治，每個(gè)人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會(huì)出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說你壞話的情況。“簡單可依賴”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡單，對于李彥宏來說，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說：“我雖然是一個(gè)技術(shù)人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個(gè)位置上。這并非是我個(gè)人管理能力有多強(qiáng)，而是因?yàn)楣緝?nèi)部關(guān)系簡單。”

除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡單”文化還包括以下層面：遵循公開、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關(guān)懷的簡單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質(zhì)的“簡單”人，務(wù)實(shí)敬業(yè)，積極進(jìn)取，精誠合作，少說多做，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡單需求，采用簡單管用的方法技術(shù)，做出簡單可依賴的產(chǎn)品，通過實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享來追求人類的真正平等。

簡單化常常是解決問題的最佳方法。哈佛商學(xué)院的一位教授說：任何當(dāng)你面臨一個(gè)決策拿不定主意時(shí)，那么給你兩秒鐘時(shí)間去做決定，不要遲疑，馬上決定，然后該干什么就干什么去。無論你花再多的時(shí)間，或做大量的研究，結(jié)果往往是相同的。

潘石屹堅(jiān)信，無論哪一家企業(yè)，其資源都是有限的，如何把有限的資源效應(yīng)運(yùn)用到最好？首先就要改變過往的生活信念，重新樹立“少就是多”的價(jià)值觀，然后在市場營銷中堅(jiān)決地實(shí)施這一信念，相信一定會(huì)終有所成。