3.學會適當妥協，才能收獲更有力的合作

合作與對立的關系，有時候就是一線之隔。方式得當，對手也可以變伙伴；關系緊張，伙伴也會變敵人。所以，要想讓合伙人之間的關系更加穩固，尤其是要在動蕩的局面下維系合作關系，適當的妥協是少不了的。

在幾十年的發展歷程中，微軟公司在市場上給人們留下了以大欺小、爭強好斗的印象。但從沖突中退出來之后，微軟公司提醒自己要牢記最初的目標，于是從2002年開始，微軟公司開始積極地和解尚未了結的官司，并為此掏出了50多億美元。它在公眾心中的形象逐漸好轉，尋求合作共贏成了微軟的基調。

微軟公司奇跡般從沖突中后退的轉折讓很多人大跌眼鏡，但又在情理之中。就如一位業內人士所言，大家都處在產業鏈里，只是上下游的關系。現在的商業關系是既競爭又合作，不能純粹地講誰是誰的朋友，也不能簡單講誰是誰的敵人。只有善于合作才能在市場博弈中謀求到利益的最大化，聰明的比爾·蓋茨自然不會不明白這一點。

微軟在中國事業的轉機是從與國內企業的合作開始的。在此之前，微軟中國這個在美國總部以外功能最為完備的子公司，卻在中國市場顯得有些水土不服：微軟耗費十年光陰在中國市場拼命打拼，微軟中國的收入在微軟全球銷售中占到的份額仍然不值一提，在亞洲不但比不上日本、韓國，甚至在中國內地也只能排行老七。打持久戰沒關系，但問題是微軟中國一貫重視的品牌聲譽在中國卻成了霸權、壟斷、安全隱患、政府采購失利、渠道積怨等負面消息的代名詞。

2004年年初以來，從沖突中退出來的微軟公司的名字頻頻與中國上市公司聯系在一起。據不完全統計，和微軟有過合作接觸的公司有浪潮信息、四川長虹、創智科技、中國石化等。

2004年4月，率先披上“微軟”光環的創智科技公司與微軟在北京簽署了合作備忘錄，雙方決定建立全球戰略合作伙伴關系，在人才培養及培訓認證、軟件開發、市場營銷、企業協議及國際項目等方面進行全方位合作。

四川長虹也不甘示弱，2004年6月下旬，微軟與四川長虹的合作計劃也浮出水面，長虹與微軟在成都正式簽署了戰略合作協議。不久，以旗下上市公司浪潮信息和浪潮軟件為主體資產的浪潮集團又被微軟相中，雙方在山東簽署全球戰略合作伙伴備忘錄。

此前，蓋茨在訪問中國時多次公開表示，微軟公司將全力支持中國軟件行業的發展，利用中國巨大的市場潛力和人力資源，為中國和微軟創造一個雙贏的局面。微軟將與中國廠商和電信部門進一步合作，共同開發手寫電腦、可視電話等新產品。

直到從沖突中退出來，蓋茨終于意識到，任何商業目標都應該實現雙贏。而在中國，只有實現同中國軟件業的共同發展，才是發展的唯一出路。于是一時間，廣告突然多起來了，贊助活動也變得更加頻繁，和政府、媒體的態度也親熱多了……

從與本土產業的沖突中退出來后，蓋茨和微軟這個曾靠打擊盜版賺取利潤的“壟斷者”在中國突然低下了“高貴”的頭顱。微軟頭頂上的天日開始生變——微軟的對華政策和形象開始了一場不露聲色卻又具連續性的轉變，而這一切都顯現出了十足的中國特色。

微軟從沖突中后退，提醒自己牢記最初的合作、雙贏等目標，于是冰塊開始融化，市場的大門開始慢慢開啟。微軟正是通過與中國市場的全面合作，在中國走上了發展的征途。

想要在矛盾、動蕩的情勢下繼續維持合作的關系，雙方的妥協是十分必要的。而且，一旦通過雙方的努力度過了合作上的動蕩期，必定會收獲一種更加有力的合作關系。

20世紀80年代，日本為了達到用大量貿易順差賺取巨額外匯進行海外投資的目的，封閉國內市場的同時，極力出口本國產品，大肆并購美國資產。一向以強國姿態示人的美國政府當然不會任由這種形勢繼續下去，而日本方面也不會任憑美國擺布，于是兩國貿易從合作變為沖突。

到了1987年，面對國內的局勢和國際上美日貿易的不利局面，想要恢復合作關系的美國政府決定針對日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市場準入問題與日本進行談判。

在美日貿易談判一開始時，日本就感受到了來自國際社會的重重壓力。日本政府處于內外交困的境地，被逼無奈地決定妥協，但在這之后的美日貿易談判中依然沒有達成任何協議，這對于美日雙方來說都是一種折磨。在這種情況下，美國也決定表明自己想要達成協議的誠意。他們意識到，如果再不想辦法扭轉僵局，那么這次談判又將是無果而終。

美國首席代表史密斯派出了大量人力對日本的關稅資料進行統計和分析，功夫不負有心人，美方根據大量的信息資料發現，日本對牛肉的保護達到了371％，由此可見日本的貿易壁壘達到了怎樣的程度。根據這一信息，史密斯決定以適度的妥協來緩解日本方面的壓力。他做出承諾，如果東京同意取消整體數字中的300％（配額取消），華盛頓同意日本在1991年將牛肉關稅從25％提高到70％。美國顯然是要通過這種妥協方式使雙方的談判得到迅速進展，他們的目的達到了，官方談判恢復之后，日本接受了美國的建議，美日牛肉貿易合作的談判僵局終于被打破了。

說來容易做起來難，當貿易合作雙方面對利益沖突，合作關系岌岌可危時，究竟怎么做才是度過動蕩局面繼續合作的最佳方案呢？

第一，化整為零的切香腸策略。

假如你想得到一根香腸，你可以先懇求他的擁有者給你薄薄的一片，對此，香腸的主人一般不會吝嗇。第二天，你再求他給你薄薄的一片，第三天也如此。這樣一片接著一片，整根香腸就會全歸你所有。由于你每次要求他的讓步幅度都很小，所以對方在心理上很容易接受，但實際上，在一次次的累積下，對方已經做出了很大的讓步。

第二，以進攻來對付進攻，以進攻來阻止進攻，這在你的防守難以支持的時候是比較有效的。

如果對方提出的要求損害了你的根本利益，或者他們的要求在你看來是無理的，你也可以拿出一個他們根本無法答應或是荒謬的要求來回敬他們，讓對方明白你是有準備的，沒有絲毫讓步的余地。

第三，人們總是容易同情和憐憫弱者，不愿意落井下石，置之于死地，而比較容易答應對方的要求。

在對方就某一問題要求我們讓步時，我們可以裝出一副可憐的模樣向他們懇求，假如你的說法讓對方覺得真實可信，他們很可能會心軟讓步。

第四，制造競爭。

俗話說，同行是冤家。他們為了爭取談判的成功，必然會提出不同的優惠條件，以壓制不同對手的談判要求，爭取最大的利益，達到坐收“漁翁之利”的目的。再沒有什么武器比制造和運用競爭更能迫使對方讓步的了。當談判一方存在競爭對手的時候，他的談判壓力會大大增強。這時，假如他的談判對手聰明地給他這種暗示，提醒他注意其競爭對手，就比較容易迫使他讓步。

對于大多數合伙做生意的人或者是貿易伙伴來說，存在矛盾是很正常的。正是因為如此，我們才更應該學會在沖突中求合作，在動蕩中求穩固。只有懂得適當地做出妥協讓步，才能在風風雨雨后收獲更穩固的合作關系。

4.職責分明，榮辱與共

在與人合伙創業的過程中，創業者不僅應該讓合伙人承擔相應的責任，使他承受一定的壓力，也應該讓自己承擔一份責任，雙方職責分明，榮辱與共，這才是合伙人之間共同創業、共同承擔責任的全部含義。

這個道理很簡單，任何一位合伙人在面對創業的風險時，都會產生強烈的追求“安全”的心理。這種心理具體表現在兩個方面：其一，對自己，最好少承擔甚至不承擔責任，尤其是在面臨沒有多少“把握”的創業項目的時候，更希望其他合伙人能讓自己“不承擔”明確的責任。當然，這是不可能的；其二，對創業的發起人、決策者，希望對方能替自己多分擔一些責任，倘若能聽到對方說“你就大膽干吧，出了問題我負責”，那就再好不過了。

顯而易見，前一種心理要求含有很多消極因素，容易使自己滋生不思進取、畏縮不前的惰性；而后一種心理要求卻是正當合理的，應該予以適當滿足。

俗話說得好，“壓力出水平”，共同合伙創業也是這樣。合伙人之間不可能僅僅享受相應的權和利，還應承擔與其職權相稱的責任，只有這樣做，才能感到有一種壓力在驅使自己勇往直前。而一定的壓力能轉化成一定的動力，又能轉化成一定的效率和水平。

在這里，掌握好壓力的“度”很重要。壓力過大，會把合伙人壓垮，使其不敢面對創業風險；壓力過小，又起不到鞭策、鼓勵的作用。唯有壓力適度，責任與職權相稱，合作才能出色、順利地完成。

在讓合伙人承擔相應責任的同時，自己也別“忘了”承擔自己應負的一份責任。因為自己做出的決策并非萬無一失，絕對正確，其中很可能包含著不正確的因素。加上在合伙創業的過程中，還會受到多種不確定因素的干擾和制約，誰也不能保證“行為軌跡”會完全沿著自己的“思維軌跡”前進，遇到暫時的挫折和失敗很正常。

因此，創業要敢于為合伙人撐腰壯膽，敢于在必要時替合伙人分擔責任，這不僅體現了一個創業者的道德品質和商業情操，而且直接關系到合伙人之間能否建立起相互信賴、相互支持的融洽的合作關系，關系到整個管理機器能否正常運轉。

倘若創業過程中遇到損失，創業者把合伙人當“替罪羊”拋出去，而自己卻不承擔絲毫責任。那么，還有誰愿意和這樣的人一起合作創業呢？

因此，與合伙人共同承擔責任，創業者必須注意以下五點：

（1）與合伙人共同創業時，創業者不應故意回避自己應承擔的一份責任，這是處理好合伙人關系的大前提。

（2）創業者必須明確區分哪些是合伙人應負的直接責任，哪些是自己應負的責任，絕不要含糊其辭、模棱兩可，讓合伙人聽了心里沒底，或者感到“安全系數”太小，或者感到似乎有“空子”可鉆。

（3）說話要留有余地，切忌憑空許諾，大包大攬。有的經營者喜歡拍著胸脯對合伙人說：“出了問題我負責！”這樣做，表面上看似乎給了合伙人一張“免死金牌”，但有頭腦的合伙人并不會相信你能夠承擔一切嚴重后果，過分的承諾反而容易使人產生懷疑。

（4）與合伙人共同分擔責任的目的，不僅是為了使合伙人增添幾分安全感，更重要的還在于培養和增強合伙人之間的信任感，使每個合伙人愿意承擔自己應負的“直接責任”。

為此，創業者必須毫不含糊地替下屬分擔下列責任：

第一，由于自己做出的錯誤決策（包括正確決策中的“不正確”因素）所造成的損失。

第二，合伙人在執行任務過程中遇到各種不確定因素的影響和干擾所造成的挫折和失誤。

第三，其他一切值得同情和諒解的過失。

（5）創業者一旦向合伙人做出分擔責任的許諾，就應該遵守諾言，絕不反悔。當合伙人果真遇到不應由他負責的挫折和失誤時，創業者不僅應該馬上“兌現”自己的承諾，還應該向合伙人明確表示，愿意為下一個行動計劃繼續分擔責任，以此來鼓勵合伙人進一步樹立戰勝困難的信心和勇氣。

5.當面溝通，切忌背地議論

無論你是一個怎樣的天才，無論你多么能干，但一個人的能力總是有限的。優秀的管理者不會把每件事都包攬下來，而是巧妙地安排工作，讓合伙人來做。

但是，給合作伙伴進行分工也是要講究技巧的，如果你把自己不能解決的問題推給合伙人，卻不能進行良好的溝通，那合伙人很可能會認為你是在難為他，把難辦的事都交給他來做。所以，一定要做好面對面的溝通工作，不要讓合伙人之間的交流成為創業過程中的障礙。

為了讓合伙人能愉快地為你帶來解決問題的辦法，最佳策略就是增進面對面的交流，不要把問題留到“背后”去解決。

（1）減少溝通的層級

人與人之間最常用的溝通方法是交談。交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內被傳遞，并得到對方的回復。但是，當信息經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中，卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內容往往與開始的時候大相徑庭。

因此，應該盡量與合伙人進行面對面的溝通，減少溝通的層級。越是不常見面的合伙人，越是應該拋棄電話、書信，面對面地坐下來交流。