1.合作關(guān)系和婚姻的相似點

創(chuàng)業(yè)之初，想要促成一次商業(yè)合作是要經(jīng)歷很多困難的，僅僅是處理與合伙人的關(guān)系就足以讓你筋疲力盡了。但越是這樣，我們越要拿出更多的誠意，就像對待婚姻中的另一半一樣來對待合伙人。

面對想要結(jié)婚的伴侶，我們總會表現(xiàn)得特別耐心、特別忠誠，用盡一切辦法把自己的優(yōu)勢展現(xiàn)在對方面前，希望最終可以一起走進婚姻的殿堂。但也許你不知道，理想的商業(yè)伙伴，其可遇不可求的程度更勝于婚姻的伴侶，所以在促成合作的時候，要拿出追求婚姻伴侶的精神和毅力，做到誠懇、耐心，每個細節(jié)精益求精，直到成功合作為止。

像對待婚姻伴侶那樣對待自己的商業(yè)合伙人，通過數(shù)十年的企業(yè)經(jīng)營實踐，李嘉誠對此篤信不移。

當(dāng)年，李嘉誠旗下公司的塑膠花牢牢占領(lǐng)了歐洲市場，營業(yè)額及利潤成倍增長，到1958年，李嘉誠的公司營業(yè)額達千萬港元，純利超過百萬港元，李嘉誠也因此贏得了“塑膠花大王”的稱號。為了發(fā)展自己的塑膠事業(yè)，他的下一個目標就是讓塑膠花產(chǎn)品進軍美國和加拿大等發(fā)達的資本主義國家，進一步擴大國際市場。

在此之前，李嘉誠陸續(xù)承接過香港洋行銷往北美的塑膠花訂單，但這根本成不了氣候。為了能在幅員遼闊、人口眾多、消費水平極高、占世界消費總額1/4的美國找到合作伙伴，李嘉誠像琢磨愛人的心思那樣研究美國市場，最終設(shè)計印制出了精美的產(chǎn)品廣告畫冊，通過港府有關(guān)機構(gòu)和民間商會聯(lián)系北美各貿(mào)易公司。

在這樣積極的“追求”下，果然很快就有人愿意“下嫁”。北美一家大貿(mào)易商S公司，收到李嘉誠寄去的畫冊后，對長江公司的塑膠花彩照樣品及報價頗為滿意，決定派購貨部經(jīng)理前往香港，以便“選擇樣品，考察工廠，洽談入貨”。

這家公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)遍布美國和加拿大。機會千載難逢，但還不敢說機會非自己一家莫屬。對方的意思已很明顯，他們將會考察香港整個塑膠行業(yè)，或從中選一家作為合作伙伴，或同時與幾家合作。但李嘉誠在收到來函后，還是繼續(xù)拿出對待婚姻的熱情，立即通過人工轉(zhuǎn)接的越洋電話與美方取得聯(lián)系，表示“歡迎貴公司派員來港”。交談中，對方簡單詢問了香港塑膠業(yè)其他廠家的情況，李嘉誠提出：若有時間，愿意陪同他們的人走訪其他廠家。

這是一次比選擇婚姻伴侶更為嚴格的選拔，比信譽，比質(zhì)量，比規(guī)模，斗智斗力，方能確定鹿死誰手。李嘉誠知道，要想使合伙人青睞自己，一定要提高自身水平，使彼此相匹配。于是，李嘉誠召開公司高層會議，宣布了令人驚愕而振奮的計劃：必須在一周之內(nèi)將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴大到令外商滿意的程度。

想在一周之內(nèi)形成新規(guī)模，難度相當(dāng)大，一旦某個環(huán)節(jié)出了問題，就有可能使整個計劃前功盡棄。但李嘉誠還是在一周內(nèi)完成了。

就在外國公司的購貨部經(jīng)理到達的那天，設(shè)備剛剛調(diào)試完畢，李嘉誠把全員上崗生產(chǎn)的事交與副手負責(zé)，自己則親自駕車去啟德機場接客人。見到外商，李嘉誠問：“是先住下休息，還是先去參觀工廠？”外商不假思索地答道：“當(dāng)然是先參觀工廠。”在前往工廠的途中，李嘉誠心中忐忑不安，生怕會出什么問題。汽車駛進工業(yè)大廈，聽到熟悉的機器聲響，聞到塑膠氣味，他的心才踏實下來。

外商在李嘉誠的帶領(lǐng)下參觀了全部生產(chǎn)過程和樣品陳列室，感到非常滿意。最終，李嘉誠贏得了這次難得的合作機會。

從此，這家北美公司成了長江工業(yè)公司的大客戶，每年來的訂單都數(shù)以百萬美元計。通過這家公司，李嘉誠獲得了加拿大帝國商業(yè)銀行的信任，日后與其發(fā)展為合作伙伴關(guān)系，進而為自己進軍海外市場架起了一座橋梁。

什么樣的婚姻才是好的婚姻？肯定是“白頭偕老”“患難與共”，想要擁有一個較穩(wěn)定的婚姻關(guān)系，夫妻雙方就要做到相互信任，有共同的價值觀，溝通良好，能夠長期奉獻、共享信息，有能力解決沖突和消除誤會。

合作伙伴關(guān)系與婚姻有很多相同之處。兩者都要求有很恰當(dāng)?shù)暮诵睦砟?，要為對方帶來利益，這遠遠超過單獨一方可能帶來的好處。

當(dāng)兩個人結(jié)婚后，結(jié)果是“1+1=3”：他、她和他們?！八麄儭遍_始了新生活，而他和她依然保留著自己獨特的個性，無論是對婚姻還是合作伙伴關(guān)系來說，這都是一個成功的模式。在這種合作關(guān)系中，兩個不同的組織同處于密切的聯(lián)合之中，特別是這種聯(lián)合對雙方都有利時，所以，每一方都會尋找共存共榮的方法。你所選擇的伙伴或伙伴們也必須接受這種觀念，否則，這種合作關(guān)系從一開始就注定會失敗，更不用說兩者能共存共榮了。

當(dāng)你選擇合作伙伴時，下列10點關(guān)鍵品質(zhì)是你必須展示給對方的，并看看對方是否也有這些品質(zhì)。

（1）渴望獲得成功

最好選擇一個成功者作為你的合作伙伴。你的合作伙伴必須渴望獲得成功，想做得更好，必須對建立伙伴關(guān)系有所幫助。

（2）要明白合作雙方歸根結(jié)底是為自己的成功而努力的

人們或組織之所以愿意結(jié)成合作伙伴關(guān)系，是因為他們理解合作的價值，明白這是一個好方法。合作雙方需要知道合作是什么、不是什么。你們的責(zé)任和義務(wù)體現(xiàn)在各個方面，不要總是以為你的合作伙伴要為你的最佳利益考慮。你和你的伙伴都是“人”，所以，你們都容易動搖，而并非總是按照對方的最佳利益行事。

（3）做一個積極的傾聽者

要真正地與伙伴心心相通，積極地傾聽是一個很重要的技巧。這有助于你了解你必須去做什么，什么時候你的伙伴沒有及時履行對你的義務(wù)等。雙方都保持警覺，才能達到雙贏的目的。

（4）理解和關(guān)注是什么在促進伙伴的業(yè)務(wù)發(fā)展

想要維持良好的合作關(guān)系，你就必須不斷地為此做出貢獻。就像你必須在銀行中有存款才能要求提款一樣，伙伴關(guān)系也是如此。你為伙伴增加價值的唯一途徑，是要清楚你的伙伴認為什么是有價值的。否則，你做了努力，使用了資源，花費了金錢，卻沒有創(chuàng)造出伙伴認為的價值。

（5）接受并回應(yīng)別人的反饋意見

只有當(dāng)雙方都愿意接受勸告時，你們的事業(yè)才可能向前發(fā)展，并從中受益。沒有人能通曉一切，如果真能做到精通所有，那就沒有合作的必要了。這不是在吹毛求疵，我們真正需要的是雙方開誠布公地交流。

（6）靈活變通

你要靈活機動，特別是當(dāng)事情或環(huán)境并不像原來想象的那樣發(fā)展時更該如此。當(dāng)前方的道路被沖毀時，如果你不能改變方向，那你很可能會掉進河里，無助地等待別人的救援。我們十分需要靈活辦事的能力，因為事情不會完全按照我們所預(yù)想的那樣發(fā)展。

（7）你必須讓人信賴，行事正直，尊重每一個人

在確定合作伙伴之前，一定要看看對方是否有這些品質(zhì)。

（8）尋找雙贏的戰(zhàn)略安排和解決之道

伙伴關(guān)系并非一種零和關(guān)系，相反，伙伴關(guān)系通過協(xié)作來發(fā)揮協(xié)力優(yōu)勢。為了聯(lián)盟的利益，你的公司必須成功，同樣地，你的伙伴也必須成功。雙贏是我們繼續(xù)維持伙伴關(guān)系的動力，這種關(guān)系維持得越久，合作的利益就越明顯。

（9）要清楚合作是一種相互依賴的關(guān)系

合作不是完全的依賴或完全的獨立。你們的利益圈子相互重疊，重疊部分是對你們雙方都有價值的部分，重疊得越大，價值也就越大。重疊部分也是你們相互依賴的部分。攜手并進、相互促進正是建立合作伙伴關(guān)系的最大收益之一。

（10）做好融合工作

如果別的事情都很到位，但大家在一起沒能很好地融合，合作也會受到限制。很自然，你會尋找一個你喜歡的人或組織來合作，并在工作中相互配合。

2.企業(yè)合作伙伴類型

俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，這是中國人對于朋友、合作伙伴的詮釋。而英國前首相丘吉爾曾經(jīng)對合作伙伴有過另外的解釋，大致意思是“大英帝國沒有永遠的朋友或者敵人，如果敵人逃到地獄，我們愿意和魔鬼談合作”。同樣一個詞，中西方卻是截然不同的解釋，實在有趣。

而在現(xiàn)實的市場上，這兩種觀點正越來越融為一體，合作伙伴會因為客觀市場、自身的發(fā)展等因素，時時發(fā)生變化，今天的合作伙伴，是否會變成明日的競爭對手呢？

IT行業(yè)（信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)）內(nèi)，這種案例比比皆是。戴爾（DELL）原來曾經(jīng)是惠普（HP）打印機的主要分銷商之一，當(dāng)戴爾打印機分銷渠道越做越大、越做越順時，它便不再滿足于只做分銷，而萌生了開拓自己品牌的念頭。于是，兩家公司由昨天親密無間的合作伙伴，轉(zhuǎn)眼變成了今日打印機市場上兵戎相見的冤家對頭。

在選擇合作伙伴以前，你是否會先問自己以下幾個問題：

你是否希望同合作伙伴達成長遠的“雙贏局面”？

你有什么可以吸引你的合作伙伴？他們?yōu)槭裁丛敢馀c你合作？

你的合作伙伴是否有不同的類型？你是否考慮將你的合作伙伴分成不同的類型，加以區(qū)別對待？

這些問題的答案將直接影響到你選擇合作伙伴的思想和策略。

首先，回答第一個問題以前，最好先想想丘吉爾先生的話。商場變化無常，如果你追尋的是長遠的“雙贏局面”，那你恐怕過于理想化了。畢竟，我們面對的是一個瞬息萬變的市場，階段性的“雙贏局面”可以達成，但你的合作伙伴會一直僅僅滿足于目前與你分享利益的比例嗎？

其次，談到你憑什么吸引合作伙伴時，多數(shù)人或許會脫口而出“我的市場策略吸引人”“我的產(chǎn)品好銷售”“我給出的折扣率優(yōu)惠”……沒錯，這可以吸引你的合作伙伴一時，但你的市場策略也好，折扣優(yōu)惠也罷，每季度調(diào)整是很自然的事，如何用3個月的熱情去維持你長達9個月以上的策略呢？不同層次的合作伙伴，由于他們的需求不同，企業(yè)所顯現(xiàn)出的核心價值也是有所區(qū)別的，這同第三個問題又休戚相關(guān)。

斯迪凱思公司的羅杰·喬奎特建議合作伙伴關(guān)系必須建立在相互依存的基礎(chǔ)上。

他說：“對于伙伴關(guān)系，必須是相互依存的，我們的目標是雙方都贊同的，我不能把我的目標強加給你，讓你把它作為自己的目標。我們必須都認同將來要一起做的一些事情。我們每天的任務(wù)不應(yīng)該相互排斥。

“我們無論什么時候做決定，都必須考慮到對對方的影響。我們花了很長的時間才發(fā)展起這種關(guān)系，不應(yīng)該輕易破壞它。這表明當(dāng)你代理我的產(chǎn)品時，我始終相信你所做的和你所想的，不僅僅是在行政關(guān)系上信任你，也信任你提供的銷售額，因為你代理的是我的產(chǎn)品而不是其他人的產(chǎn)品。

“理解了這一點，我們的經(jīng)銷商將會賣出大約相當(dāng)于他們總銷售額的60％至80％的斯迪凱思產(chǎn)品。我們付出的大于我們得到的。那種我付出50％你付出50％并不是一種折中，你總是要努力為你們的伙伴關(guān)系做出更多的貢獻，超過你從中得到的好處。

“這里討論的伙伴關(guān)系是一種雙方面的伙伴關(guān)系。如果我的付出大于我的所得，你的付出也大于你的所得，那么沒有人能從對方那里得到好處。這不是我們想要的，因為我們建立的是伙伴關(guān)系，所以雙方都要有好處，就像我們的目標一樣，不能互相排斥。

“如果你想賺更多的錢，并且你代理我的產(chǎn)品賣出了你銷售額的60％至80％，那么在年初我們會談一談，你說：‘羅杰，根據(jù)我現(xiàn)在的利潤，我不能再繼續(xù)向前發(fā)展了，我已經(jīng)做了努力并做了投資?！艺J為你是想要我?guī)椭阕鲆恍┦虑?。是的，我會去做，因為你幫助我提高了我的銷售額。

“于是，我們會坐下來分析一下事情是如何發(fā)展的。這不僅僅是我給你更多的錢以此讓你握有更多美元的問題，也許我可以用其他方式幫助你。在特定情況下，也許我會幫助你降低成本，或是幫你提高自動化程度，讓你的流水線更有效率地工作等。因此，如果我們都同意一個共同的目標并就如何實現(xiàn)這個目標達成一致，那就讓我們一起努力吧。

“這就是我們與經(jīng)銷商合作的方法，它不僅僅是我走進來要求你必須賣出更多的東西，我可能會進來跟你說：‘嗨，你看看，在這個市場上，我們比去年多增加了5％的銷售額，你是我們在這個市場上唯一的經(jīng)銷商，所以，如果我們不跟你合作，我們也不會和別的人合作。我們怎樣做才能使銷售額再增加5％？’然后，我們會與經(jīng)銷商一起坐下來談?wù)?，他或許會說：‘我認為以后將會出現(xiàn)這么一些問題，還有一些是我們認為需要做的，你看我們是繼續(xù)合作還是中止合作？’接下來，我們將這些意見整理出來，這些意見就成了下一年銷售和營銷計劃的基礎(chǔ)?！?

企業(yè)合作伙伴的類型可以分成：

（1）中長期戰(zhàn)略合作伙伴

這類合作伙伴和企業(yè)現(xiàn)時的業(yè)務(wù)為主要上下游關(guān)系，不太會出現(xiàn)和現(xiàn)在或?qū)淼臉I(yè)務(wù)產(chǎn)生競爭可能性的合作單位。

（2）中長期銷售合作伙伴

這類合作伙伴是企業(yè)目前最主要的銷售渠道，但其今后的業(yè)務(wù)可能會向上游拓展，成為本企業(yè)潛在的競爭對手。

（3）短期銷售合作伙伴

這類合作伙伴是企業(yè)目前的競爭對手，有成長性，但不穩(wěn)定。

對于“中長期戰(zhàn)略合作伙伴”而言，你吸引他們的可能不僅是你產(chǎn)品的品質(zhì)、價值，更多的可能是雙方在某一領(lǐng)域或?qū)用嫔系臐撛诤献魃虣C。因此，在與這類伙伴的合作中，企業(yè)在保持自身在該領(lǐng)域的相對優(yōu)勢、穩(wěn)定目前銷售的同時，也要積極開拓與戰(zhàn)略合作伙伴之間新的合作商機，增加企業(yè)銷售額。

“中長期銷售合作伙伴”恐怕是大多數(shù)企業(yè)每天都要面對的，他們是企業(yè)產(chǎn)品銷售所依靠的主要力量，也是企業(yè)所頭疼的“孩子”。跟他們談合作，似乎討得的便宜不多，更多的是要看他們的臉色，很無奈。所以，請先擺正你自己的位置，合作伙伴是建立在平等基礎(chǔ)上的，如果你自己覺得有求于人，未開口先在氣勢上怯了三分，又怎能要求對方平等對待你呢？仔細想想，對于他們而言，你的核心價值在哪里？他們對你百般挑剔，為何現(xiàn)在卻還在替你銷售？是因為你的產(chǎn)品強勢，還是因為現(xiàn)在他們自身的發(fā)展還不足以支持他們同你分庭抗禮？他們可能變成你的潛在競爭對手，因此，在同他們的合作中，產(chǎn)品的技術(shù)核心千萬不能分享，“胡蘿卜+大棒”的合作政策是比較好的游戲指導(dǎo)規(guī)則。

“短期銷售合作伙伴”可能更多看重你的產(chǎn)品、你的培訓(xùn)、你的技術(shù)支持，對于他們而言，你的核心價值會更清晰。你有充分的時間、空間從他們中間挑選、培養(yǎng)未來的“中長期銷售合作伙伴”，去劣存優(yōu)。