第二節 中小企業人力資源管理對策

一、中小企業人力資源管理的現狀

人力資源的發展正在發生著日新月異的變革，作為國家經濟體的重要組成部分，中小企業必須認清自身管理的不足，為企業的發展注入新的血液。具體來說，中小企業人力資源管理的現狀表現為如下幾個方面：

1．對人力資源管理的重要性認識不足

大多數中小企業對于人力資源管理的理解過于簡單或者過于片面化，認為那是大企業才去考慮的事情，中小企業只要抓好生產就可以了，殊不知，企業效益的增加正是在人才的手中體現出來的。各種人力資源管理的誤區，致使中小企業的管理者未能充分認識到自己的崗位職責，更多的關注其權力而忽視自身的職責和承擔的服務義務，最終給企業帶來各種隱患。

2．缺乏戰略性規劃和完善的管理體系

從企業持續發展來看，中小企業大都缺乏人力資源管理的戰略性規劃和完善的管理體系。經營者大都以企業取得的經濟效益為主要指標來考量企業人力資源管理的成效，在這種經營觀念的影響下，中小企業更多的是關注眼前管理的成本和收益，而不去規劃長遠的發展，再加上企業內部缺乏相對完善的人力資源管理體系，人才缺失現象嚴重，這對于企業的發展無疑是一種阻礙。

3．缺乏有效的人才培養體系

網絡經濟的核心競爭力就是人才，因此，要想使企業永續經營下去，人才培養就顯得尤為重要，它是企業軟實力的一種積累，人才的優勢通過其綜合素質提升給企業帶來的實際經濟效益和對企業精神文化方面的提升來得以彰顯。企業內部對于員工的培養依據自身的情況各有不同，有些企業只是給員工提供入職培訓，對于企業人才的培養實行師徒制或者幫帶制等，這在節約企業人才培養成本的同時也埋下了企業人才發展不均衡等方面限制的隱患。這對于企業的發展而言是極為不利的一面。

二、中小企業的人才開發

對于廣大中小企業來說，人才的開發利用，尤其是專業技術人才的開發利用，恰恰是企業最大的困難之一。

1．中小企業人才開發的劣勢

中小企業進行人才開發的劣勢與大型企業相比是比較明顯的。

首先是企業知名度低。與經營時間較長、社會信譽較好的大企業相比，大多數中小企業的歷史都比較短，在社會上知名度低，業界的認知度也較低。

第二是工作條件差。在工作環境、薪酬待遇以及保險福利方面，和大企業相比，中小企業也不具有競爭力。

第三是人才缺乏安全感。中小企業一個致命的軟肋就是抗風險能力較差，這從中小企業破產和倒閉的高比率就可見一斑。這在無形中就給人才造成了一種在中小企業工作穩定性差的錯覺。

第四是對中小企業的認識存在誤區。一些剛畢業的大學生往往認為，中小企業缺錢缺技術，在中小企業就職很難發揮自己的才干，因此，他們的目標往往盯著實力雄厚的大企業。

2．中小企業人才開發的優勢

與大企業相比，中小企業進行人才開發的確存在劣勢，但也應該看到中小企業具有不少大企業所沒有的優勢和特點。

第一，人才開發的靈活性。中小企業在管理和制度上層次少、決策快，這就使得中小企業在用人方面比較靈活，可以不受學歷、資格、年齡等條件的約束和限制，這就為企業招聘合適的人才而不是昂貴的人才提供了保障。也就是說，能夠給企業帶來效益、為企業的發展作出貢獻的人都可以得到重用。中小企業是一些胸有抱負的人的最佳平臺，也是他們的能力得以發揮的主戰場。

第二，報酬靈活。在用人方面，中小企業看中的往往是一個人的能力而非其華麗的從業經歷，因此在報酬的設置上就比較靈活，不必像大企業那樣論資排輩，誰對企業的貢獻大，誰的報酬就高，而那些打算在企業混日子的人將無法在中小企業安身。因此，中小企業的所有者和經營者要把握住這個特點，充分引導員工把個人利益、個人前途同企業的命運緊密結合在一起，只要企業上下抱成團，中小企業所面臨的不穩定性和高風險反而會成為大家共同攻克的目標。

3．中小企業人才開發的途徑

在了解了中小企業和大企業的對比后，中小企業就要總結出一套適合自己的人才開發途徑。一般來說，中小企業常用的獲取人才的途徑主要有：

第一，聘請兼職專業技術人員。人才是昂貴的，為了最大限度地降低人才使用的費用，中小企業不妨與研究機構和高校等簽訂協議，聘請專業技術人員和高級經理人員到中小企業兼職，每年為企業服務一定的時間，為企業解決實際問題。

第二，與大企業協作。現在大企業大都實行生產外包的形式，中小企業可以借此機會和大企業合作，通過為大企業服務（比如為大企業生產配套零部件），以此來獲得大企業在技術和人才方面的支持與協助，大企業的人才介入進來，中小企業的人才短板將得以補充。

第三，聘用“閑置人才”。“閑置人才”指的是在原單位用非所學、用非所長、終究不得發揮的人，如果這些人是中小企業急需的對口人才，不妨用一些較優惠的條件把這些“閑置人才”聘請過來，有時還可以獲得“閑置人才”的感激之情而更加努力工作，面對這樣的好事，中小企業何樂而不為呢？

第四，“余熱發電”。很多精力充沛的人由于到了退休年齡不得不走下工作崗位，如果中小企業能把這些離退休的人員聘請到企業中來讓他們發揮“余熱”，也不失為一種好方法。離退休人員大都有較長的工齡，他們既有扎實的專業理論知識又有豐富的實際經驗，把他們聘請過來就能協助企業處理各種比較復雜的情況。

三、中小企業人才引進原則

一般來說，中小企業在人才引進方面要遵循如下原則：

1．適用原則

中小企業在人才引進方面，務必求實，一定要根據自身經營發展的需要引進切實需要的人才，而非那些“高大上”的人才，一句話：“合適的，才是最好的”，避免走進“人才高消費”的怪圈。

2．按勞分配原則

中小企業的人才是真正干事的人才，要讓他們“各盡所能、按勞分配”，真正實行多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，只有這樣方能最大限度地調動員工的工作積極性。

3．超前性原則

雖然中小企業在人才引進上要講究實效，但這也并非說只解決燃眉之急，而不為將來的發展儲備部分人才。成功的人才引進應充分考慮企業未來的成長目標，并以此來儲備和開發人才。

四、建立企業遠景目標

許多中小公司都埋頭發展業務，卻從未靜下心來想一想：我們的使命是什么？我們的遠景目標是什么？也許老板會認為，公司走一步看一步，因為最終能夠發展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰略目標，公司員工又怎能齊心協力地朝著這個遠景目標奮斗？優秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業之中？工作的熱情首先來自于對企業充滿信心，對未來充滿希望。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批對事業充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業成長為行業中的知名大企業是對人才的極大誘惑。

遠景目標并不是一句簡單的口號，而應該是切實可行的奮斗目標。比如，有一家企業曾把自己的遠景定為“爭創世界一流的通信企業”，這樣的遠景給人的感覺多少就有點口號的味道——“爭創”是不一定需要達到的。如果改為“成為世界一流的通信企業”，這樣的遠景給人的激勵效果顯然更大。

五、中小企業人才激勵措施

激勵員工并不是一件容易的事。在不同場合運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。與大企業一樣，中小企業可采取的激勵措施也包括目標激勵和榜樣激勵等。以下激勵措施雖然不是中小企業所獨有，但相對來說是中小企業更常用因而也是更重要的。

1．情感激勵

情感激勵，就是通過各種途徑激發員工的情感，使之產生管理者所希望的傾向，并形成持久、穩定的熱情和管理者所期望的上進心、內驅力，從而在企業中營造出人性化的、以人為本的環境與氛圍。情感激勵是激勵員工最好的又是最廉價的方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

2．榮譽激勵

榮譽激勵是通過滿足人們的自尊需要而達到激勵的目的。有的時候，領導在其他員工面前的一句贊揚也是對優秀員工的激勵，這種對員工貢獻公開承認的做法無須成本，但激勵效果卻相當顯著。

3．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。物質激勵有正激勵和負激勵兩種形式，正激勵包括發放工資、資金、津貼、福利等；負激勵包括罰款等。在實際管理工作中，不少企業在使用物質激勵的過程中耗費不少，但收效甚微，始終沒有激發起員工的積極性。物質激勵要想取得效果必須注意兩個方面，第一是物質激勵應與相應制度結合起來，把獎懲標準在事前就應制定好并公之于眾且形成制度穩定下來；第二，物質激勵必須公正，但不搞平均主義。按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。

4．事業激勵

事業心強的人，都會把本職工作轉化為自己的主觀需要，把自己的精力融化在事業中，從而產生強烈的義務感和忘我的獻身精神，并從中獲得極大的樂趣和自我滿足。中小企業要想降低員工流動率，讓真正優秀的人才為我所用，就一定要讓優秀的人才感覺到在你這上班就是在開創自己的事業，這種以事業激勵的作用是巨大的。當然，這也要求中小企業的老板全無私心——創辦企業不是為自己享受，而是一種人格上的升華和事業上的追求。

5．給予足夠的信任

上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮，顯出一個“誠”字：魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字。這都體現了對人才的充分信任。信任可以縮短員工與管理者之間的距離，使員工充分發揮主觀能動性，使企業發展獲得強大的原動力。

6．注重溝通

按理說，中小企業人員少，下屬和領導的溝通是比較方便的，溝通不應該成為薄弱環節。但實際情況是，一些中小企業領導的思想并不開放，以“一家之主”自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。

一個對工作積極開拓的人，他的潛力和所創價值可能是無法估量的。顯然，一個老板能不能使其下屬的每個員工都貢獻出構想、創造性與心力，是他能否成功的關鍵。一個有前途的創業者，應知道怎樣利用每個員工的力量、利用整個團隊的力量去開創卓越。

7．授權激勵

人人都有進取心、成就感。職位越高、權力越大，掌握的資源也越多，也就越可能做出更優異的成績。對某方面做得比較好的人，可以適當給予其更大的權力。這樣，其獲得成就感，自然會投入更大的熱情，調動更多資源做出更優異的成績。可謂一舉兩得。

8．設計合理的分工

中小企業往往沒有正規的崗位說明書。一是認為員工人數不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去做這項工作。于是便常有分工不明、相互推脫的事情發生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業里，或在一家獎金與業績掛鉤工作并未做得很好的企業里，員工有希望承擔責任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨、相互推脫將直接給公司造成損失。因此，中小企業人員雖少，但建立一套崗位說明是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意改變崗位職責，引起員工內心不滿。當然，崗位說明書也不應一成不變，而應隨時在實踐中考驗這樣的設計是否合理，并在一段時期后在與員工共同商議的基礎上進行修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發事件，可以由某個授權人員具體安排工作，并將職責承擔的多少與獎金掛鉤。這樣即使有一些突發的未明確分工的任務，員工也樂意多積極承擔一些而不是相互推脫。

9．重視員工培訓

有些中小企業以經費不足為理由而不對員工進行培訓。事實上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業與員工間良好的合作關系，又可以促進企業取得更高的效率和更多的創新。企業不應該把人才當做不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

10．創造和諧的工作環境

和諧的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學家孔茨指出，管理就是設計和保持一種良好的環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。管理歸根結底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創造滿意的工作條件的同時，還應注意協調公司員工的人際關系，創造團隊合作的氣氛，及時調解員工間的不滿。在這樣的環境下，人們才能心情舒暢，高效地完成工作。