能夠不被眼前利益所迷惑，將眼前利益放到長遠規劃之中，這就是智慧。“鼠目寸光”的人是無法成就大事的，因為他們只關注眼前的利益。只有那些眼光長遠的人，才能在未來的發展道路上有所作為。企業的發展重點在于經營，體現在利潤與效益上就是創造最大的價值。但是如果只盯在眼前的利益上，就不可能將利潤最大化。利潤來自市場，需要市場份額來取得，要想擴大市場份額，就必須投入成本，這肯定會影響眼前利益。但是如果只顧眼前利益，而不管市場份額，就不可能做到利益最大化。所以，只有心胸開闊，目光長遠，舍棄眼前利益，抓住市場份額，企業才能贏得發展，獲得最大的成功。
企業管理者，必須有遠見才能為企業謀得發展。所謂有遠見，就是必須對未來以及長遠事態有分析與規劃能力。如果不去做長遠規劃，那么眼前的利益最終也會丟掉。一個有智慧的管理者，即使在眼前失利的情況下，也會去研究企業的長遠發展，并會將眼前的利益放在未來的規劃之中。
19世紀，歐洲的羅斯柴爾德幾乎成為了財富的代名詞。羅斯柴爾德家族構建的金融帝國影響了整個歐洲，甚至整個世界，他們所取得的所有成就源于做事有遠見，善于把握眼前利益與長遠發展的微妙關系。當時，猶太族是備受歧視的，羅斯柴爾德要想取得成功，就必須接近掌握權力的領主。他借著與當地領主比黑森公爵相見的機會，將花高價收集的古錢幣以離奇的低價賣給公爵，同時還大力幫助公爵收集古錢幣，不遺余力地幫助公爵賺錢。長此以往，公爵與羅斯柴爾德成為了長期的合作伙伴。羅斯柴爾德這種“舍本大減價”的做法當時被很多人不理解，但是正是在這樣的情況下，羅斯柴爾德獲得了巨大的利益。這種將金錢與精力投注給某些大人物的做法，后來成為羅斯柴爾德的一種基本戰略。如果碰到了貴族、大金融家等具有巨大潛力的人物，他們就甘愿做出犧牲與之交往，為之提供服務，在建立起不可動搖的關系后，再從這些大權者身上獲得更大的利益。這種做法很快就見到了成效，當黑森公爵為逃避拿破侖的攻擊，而不得不離開法蘭克福時，留下了300萬英鎊交給羅斯柴爾德保管。這筆錢原本是英國政府給黑森部隊的錢，卻被黑森私自轉給了羅斯柴爾德。就是這筆巨款，讓羅斯柴爾德家族成為歐洲的第一個國際銀行家。拿破侖在第一次失敗后，羅斯柴爾德早將那300萬英鎊連本帶利地還給了黑森公爵。
放長線釣大魚，棄眼前利益，成就長遠未來，這就是猶太商人的生意秘訣。看一個人是否具有眼光，主要是看他能否抵制住眼前小利益的誘惑。每個企業所面對的最可怕的敵人，不是他的競爭對手，而是自己的眼前利益。很多時候，人們總會被眼前的利益所吸引，而忽視了更重要的事情，等到將事情做完之后才發現已經失去了很多的機會。大企業家之所以能夠經營好企業，是因為他們都具有大的視野與長遠的目標。所以，要想成功就要學會權衡眼前的利益與長遠的發展，懂得“棄眼前謀長遠”的道理；要想將企業發展壯大，管理者就要有戰略性的長遠眼光，要學會舍棄，這樣才能獲得長遠的大利。
每個人都有與眾不同的“視野”。有的人墨守成規，有的人急功近利，這些人鼠目寸光，缺少對未來的把握與規劃能力，做事只停留在當前。有理想的人，會考慮長遠發展，他們會找機會贏得最大的收獲。在商學院的管理課程中，教授們也總是給予諄諄告誡：企業管理者要擁有戰略性的眼光，不要被眼前的利益沖昏頭腦！
4.勇于突破界限，全力以赴創造未來
很多企業的高層管理者都有保守的傾向，當然這并不驚奇。因為他們能夠處于這么高的位置，就是因為企業過去的成就是由他們創造出來的，或者他們至少有顯著的貢獻。他們定下了游戲規則，在理論上或許能接受變革的重要性，但是情緒上卻渴望過去所建立的規則可以保持下去。同時，企業模式使高層管理者擁有權力讓制度保持下去，這更加強了他們的保守傾向。
然而，商學院的教授與管理顧問卻表示，管理者一心想要保持企業穩定發展的做法，往往會使狀況變得更糟。企業管理者應該向葛洛夫、丸田芳郎學習，在尊重過去并以之為基礎的前提下繼續發展，將過時的做法砍掉，讓企業能夠突破傳統、超越現狀，大步跨向不確定的未來。企業管理者除了要讓產品有明確的定位之外，還要勇于接受挑戰，不僅要將維持穩定的責任承擔起來，還要愿意讓企業處于不平衡的狀態，讓創新、機會可以不斷產生，并全力以赴地投入其中。
日本花王公司是在1890年由一個簡單的創意建立起來的，它主要是生產品質不亞于進口產品的肥皂，價格卻比進口產品低40%。花王公司的員工為公司想出了“清潔是社會繁榮的基礎”這么一個偉大的信念，而且一直奉行不渝。在幾十年里，花王公司不斷地發展，進行產品改良，逐漸建立起銷售網絡。在二戰后不久，花王公司開始模仿國際的技術與營銷策略，而后成為日本第一家生產洗衣精的公司。接下來，公司的產品項目又擴展到洗碗精等多種家用清潔劑，從而成為日本家庭清潔用品市場中的三大巨頭之一。
但是，花王公司直到1970年以后才開始超越競爭對手。同時，令人印象深刻的是，它將優利佛、寶潔這兩家剛進入日本市場的競爭對手打得落花流水。正是在這個階段，花王公司在丸田方郎博士的帶領下，奠定了穩定的管理哲學，那就是勇于突破界限、不斷創新。
丸田于1971年擔任公司總裁，他對佛學有很深的研究，這充分地體現在了他的管理風格上。而且，在進行自我介紹時，他總是先說自己是一個佛學家，然后才是花王的總裁。以這樣的管理哲學為基礎，丸田發展出與眾不同的管理理念。他堅持公司管理層不要將花王公司當成是清潔劑的生產商，而要將它作為一個教育機構。他一方面將企業塑造成教育機構，另一方面構建出資訊系統，讓管理者能夠掌握與處理大量的數據，借此創造出產品的附加值，并轉化成有用的知識。同時，他還支持以創造發明代替傳統上的模仿與產品升級的做法。
另外，丸田還一直持有這樣一種理念，就是知識的學習不應該以過去為基礎，而是應該以未來的需求出發。他還很擔心公司由于所取得的成績而自滿，因此要求管理層要忘記過去的成就，不要用過去的成績與別人做比較。他說：“不要讓過去的智慧成為自己的束縛，應該不斷地挑戰過去，讓自己始終保持新的活力。”他的這種富于創新的管理哲學，讓花王公司一直保持著技術創新與業務拓展的計劃，使得公司產品突破了原來清潔劑為主的范圍。在1980年以后，公司的產品跨入了一次性尿片與化妝品等。在上世紀八十年代末期，花王公司已經成為了那些領域的主導者。如今，花王公司所有的管理者都持有一種心態，就是要不斷地超越與突破，全力施展自己的能力，保持公司的競爭力。
花王公司的經驗告訴人們，真正的企業發展，光靠改良現狀是不夠的，還要有勇于打破常規、進行創新思維的能力。凡是能夠保持強大競爭力的企業，都是足以“一心二用”的，他們一方面會尊重與改良過去，另一方面還會不斷地突破過去，開拓出新的道路。
很多企業會出現“表現不佳，但卻比較滿足”的狀況，這就是由企業的自滿心態以及管理怯懦而導致的。企業為了保障過去的競爭優勢，通常會讓這些問題不斷出現。很多公司會將業務范圍規定得很明確，讓員工感到十分壓抑，而且只關注未來一年的業績表現，這種情況容易誤導企業的發展方向。
英特爾在創立時，就有一個遠大的目標，以半導體芯片存儲器代替過去以磁帶為核心的電腦存儲器。由于每一代的電腦存儲器的壽命往往都不到3年，英特爾發現，自己必須全力以赴與其他幾十家公司進行肉搏，才能成為全球最具創新速度、生產效率的存儲器生產商。時任英特爾CEO葛洛夫后來也發現，如果公司在定目標時將話說得太死，反而會限制員工創新的思維，而無法激勵士氣。20世紀八十年代起，日本的存儲器大量地進入美國市場，而且售價比美國生產商還要低，于是英特爾便費盡心力維持市場的占有率。而這種情況也使葛洛夫更進一步地看清事實：想要成為存儲器市場的主導者的念頭已經限制了公司更高的追求，只有擺脫這種限制，才能從這種惡性競爭中解脫出來。
英特爾最初將自己定位在存儲器市場，但是日本的存儲器公司已經登臺了。日本公司能夠讓消費者以低價購買到高品質的產品，這種價格戰很快讓英特爾面臨被擠出市場的危險。公司連續一年多虧損，人們甚至開始懷疑英特爾能否繼續生存下去，英特爾決策層因此圍繞是否放棄存儲器業務而展開了激烈的討論。在持續的爭論中，英特爾的經濟損失也持續增加。終于在1986年，葛洛夫決定不再將英特爾定位為存儲器生產商，而是微電腦公司。他要讓這個昔日的芯片巨人不再只是扮演配件的角色，而要讓它蛻變成為電腦世界的夢幻領袖。葛洛夫對此表示：“我們的公司是夢想的基地，我們修建它，并期待人們會走進來。”最初時，他將這個想法告訴整個團隊，希望成為電腦界最重要材料的供應者。雖然葛洛夫認為只有這樣的定位才能讓英特爾成為電腦世界的核心，但是決心很難下。因為在所有人心中，英特爾就等于存儲器。放棄了存儲器的身份，英特爾還算得上一個公司嗎？但葛洛夫卻力排眾議，頂住層層壓力，放棄了存儲器生產，將微處理器作為新的重點。對于一個辛苦經營存儲器生產商來說，做出這樣的決定是多么不易，但這也讓它找到了新的出路。不出10年的時間，英特爾所制造的奔騰芯片，果然達到了那樣的標準。
在科技發展與業界標準變化莫測的領域里，英特爾能夠突破界限、自我重生并做出正確的決策，主要是因為管理者愿意對公司現有的戰略提出挑戰，并能提醒企業不自滿于穩定的發展路線。
5.因循守舊，終會滅亡
沃爾頓商學院的課堂上，管理學教授說起了著名的青蛙實驗：一只生命力很強的青蛙被放進沸水中，它一下子就從水里跳了出來。而后這只青蛙被放進了冷水鍋中，并開始慢慢加熱，青蛙則在里面悠哉地游泳，毫無戒備。水溫慢慢升高，等到它意識到危險來臨時，已經失去了爆發力，最終難逃覆滅的命運。
同樣，對于企業來說，經營因循守舊，不思進取，最終也會像那只青蛙一樣，逃脫不了衰落的命運。企業的停滯源于人們安于現狀的心理，在市場競爭如此激烈的環境下，企業只有展望未來，主動迎接挑戰，才能在競爭中避免被淘汰。
在競爭激烈的今天，要想塑造一個強大的團隊，就必須開拓性的思維建立一個自由發揮的空間，一味地因循守舊的后果只有一個，那就是滅亡。只有開闊視野，敢于突破，擁有戰勝的信心與勇氣才能贏得勝利。發展的本質就是創新，整個人類發展的歷史就是一個不斷創新的過程，沒有創新就沒有人類的進步。因循守舊只會抱殘守缺，不斷開拓才能改變命運。企業不想被時代所淘汰，就要嚴格要求自己，爭取更多的挑戰機會。
一個企業的進步，就是一個不斷破舊立新的過程。古語說：“流水不腐，戶樞不蠹。”只有求新求變，才具有生命力。在日新月異的社會中，因循守舊就意味著失敗，只有不斷創新，才能產生新成果。
美國金融大亨保羅·蓋帝曾經說過：“墨守成規是創業與發展的絆腳石，真正成功的人留著叛逆的血。”這句話告訴人們，因循守舊即使取得成功，也不會有長久的發展。窮則變，變則通，通則久。
瑞士是舉世矚目的“鐘表王國”。日內瓦有著名的“花鐘”，伯爾尼有幾十米高的“鐘樓”。旅游紀念店擺放著各種各樣的表，電視廣告中出現次數最多的也是手表。人們都說在瑞士不用戴表，因為所有地方都有表。但是瑞士，曾經因為沒有創新，而差點失去了“鐘表王國”的桂冠。瑞士率先開發出石英表與液晶顯示表，但是因循守舊的瑞士人固守機械表傳統，沒有及時更新技術，所以在20世紀70年代，日本與香港的鐘表商抓住機遇，給瑞士鐘表業造成了強大的沖擊。這時，瑞士才意識到因循守舊的危害。80年代初，瑞士鐘表業開始整合，一致對外，推出“斯沃琪”時裝表。后來，“斯沃琪”成為了世界著名品牌，銷售出3億塊，創下了世界手腕表的紀錄。
企業管理是一門很深的學問。管理需要頭腦，需要技巧，更需要打破常規，出奇制勝。對于一個企業家來說，要有獨具一格的管理技巧、打破常規的勇氣才能在市場上立于不敗之地。相反，如果一個人一味地抱著舊的傳統不放，那么就永遠做不成“第一個吃螃蟹的人”。企業管理者應始終銘記：只有突破傳統，敢于不斷開拓，事業才會不斷前進。