2．由外而內(nèi)的管理

成效管理對接上了德魯克未完成的歷史任務(wù)。它運(yùn)用定位理論，把組織怎樣準(zhǔn)確定義成果這個問題解決了。

定位理論，由美國營銷戰(zhàn)略大師杰克·特勞特（Jack Trout）和艾·里斯（Al Ries）創(chuàng)立于1969年，1981年在二人合著的《定位》一書出版后，開始產(chǎn)生世界級影響，2001年被美國營銷學(xué)會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。

定位概念在20世紀(jì)70年代還引起了哈佛大學(xué)年輕的教授邁克爾·波特（Michael Porter，1947—）的注意，他以定位為基礎(chǔ)進(jìn)行競爭戰(zhàn)略研究，于1980年出版了讓他一舉成名的經(jīng)典名著《競爭戰(zhàn)略》，提出戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個定位。從此，戰(zhàn)略的定義在學(xué)術(shù)領(lǐng)域也發(fā)生改變，定位成為戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域的重要基石。

其實(shí)，定位不僅深刻影響了營銷和戰(zhàn)略，它更顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)管理。

競爭地點(diǎn)的三次轉(zhuǎn)移

成效管理是由外而內(nèi)的管理，它首先通過戰(zhàn)略定位使企業(yè)實(shí)現(xiàn)對外部成果的準(zhǔn)確界定，再實(shí)施內(nèi)外合一的有效管理，從而大幅提升組織和知識工作者的生產(chǎn)力。

對這一新的生產(chǎn)工具，為什么要稱為“定位”，“定位之父”特勞特先生解釋說：“我之所以選擇‘定位’（positioning）這個詞，是因?yàn)椤畱?zhàn)略’一詞在字典中的定義是‘針對敵人確立最有利的位置（position）’，這恰恰是定位要做的工作。”

那么，企業(yè)戰(zhàn)略要如何確立“最有利的位置”？

必須首先研究商戰(zhàn)的陣地。我們常說“商場如戰(zhàn)場”。戰(zhàn)爭的地點(diǎn)非常重要，歷史上很多戰(zhàn)爭都是以發(fā)生的地點(diǎn)來命名的，如赤壁之戰(zhàn)、諾曼底登陸、中途島海戰(zhàn)、上甘嶺戰(zhàn)役等。正如《孫子兵法》在開篇中所說，“死生之地，不可不察”。

從歷史上看，商戰(zhàn)中的“地”，也就是競爭的決勝地點(diǎn)，發(fā)生過三次變遷，每一次變遷都是一個分水嶺，許多成功的企業(yè)家被無情拋棄，而一群新的英雄應(yīng)運(yùn)而生。

第一次競爭地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移是從家庭和家庭手工作坊轉(zhuǎn)移到工廠。

1900年，在每個國家的社會里，家庭仍然是絕大多數(shù)社會任務(wù)的執(zhí)行者，比如人們自己做鞋、做衣服。現(xiàn)在，這些社會任務(wù)由社會化、工業(yè)化的方式來完成。

工業(yè)化后市場競爭的重心就在工廠，企業(yè)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，營銷不重要，所以這個階段被稱為“工廠時代”“生產(chǎn)時代”或“產(chǎn)品時代”。

福特汽車公司是工廠時代的代表。亨利·福特曾說：“你可以要任何顏色的汽車，只要它是黑色的。”他并不是開玩笑，他知道要讓顧客選擇顏色很容易，只要給噴漆工人增加幾把噴槍就可以了。但是他更清楚，一旦他做出讓步，就會增加制造成本，削弱工廠的競爭力。就這樣，福特大大提高了T型車的生產(chǎn)效率，當(dāng)時福特公司的員工生產(chǎn)率是汽車行業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍。福特公司1923年時占據(jù)了美國汽車市場57%的份額。

在中國的工廠競爭時代，長虹是當(dāng)之無愧的代表。長虹1986年與松下合作，引進(jìn)了國內(nèi)第一條自動化彩電生產(chǎn)線，率先形成彩電的規(guī)模生產(chǎn)能力。1989年長虹發(fā)動了第一次全國范圍的降價，隨后“一招鮮吃遍天”，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，不斷掀起價格戰(zhàn)，把大規(guī)模生產(chǎn)帶來的低成本優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。長虹在國內(nèi)彩電市場份額一度將近40%，1997年的凈利潤達(dá)到26.12億元，是“中國第一股”，董事長倪潤峰也被稱為中國家電業(yè)的“教父”。

那么福特汽車和長虹后來又是怎么失去市場主導(dǎo)權(quán)的呢？

這正是因?yàn)樗鼈儧]有看到，隨著競爭的加劇，競爭地點(diǎn)又從工廠轉(zhuǎn)移到了市場。

這個時代就被稱為“市場時代”。此時，由于泰勒工作法的推廣和組織管理問題的逐步解決，產(chǎn)品由供給不足變?yōu)檫^剩，企業(yè)必須重視營銷來滿足消費(fèi)者需求。

在市場時代，中國很多在20世紀(jì)90年代非常成功的企業(yè)和品牌都凋零了，新一代企業(yè)家則抓住這個轉(zhuǎn)型的趨勢而崛起，如TCL的李東生、國美的黃光裕、蘇寧的張近東、娃哈哈的宗慶后。

TCL為什么能在供大于求的彩電業(yè)異軍突起？首先是李東生看到了當(dāng)時國內(nèi)對大屏幕彩電的需求。第一代彩電14英寸是主流，索尼、松下等生產(chǎn)的29英寸、34英寸大屏幕彩電對國內(nèi)老百姓來說太貴，李東生就從這里切入，1992年推出了大屏幕彩電。

但是，李東生建生產(chǎn)線資金不夠，他就找香港長城電子代工，先占市場再建工廠。他還從1993年開始探索建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，直接控制市場。幾年之中，TCL就建立起了當(dāng)時國內(nèi)覆蓋最廣的渠道，銷售網(wǎng)點(diǎn)下到鄉(xiāng)一級，成為“渠道制勝”的典范。2001年，TCL彩電躍居全國銷量第一。2003年，李東生以很便宜的價格，把原來給TCL代工的長城數(shù)碼和它的自有品牌“樂華”收購了。

長虹又是怎么銷售的呢？倪潤峰曾說，“我是吃著一個盒飯做完幾十億元的生意”，因?yàn)樗咽袌鼋唤o鄭州百文公司（簡稱“鄭百文”）、國美等這些大戶去做，每年開一次訂貨會，邊吃盒飯邊簽合同，一年的任務(wù)就這么解決了。本質(zhì)上，他是假設(shè)競爭地點(diǎn)還是以工廠為核心，前端可以交給經(jīng)銷商去做，所以1998年他又大量囤積顯像管，結(jié)果彩管壟斷失敗，市場老大地位也丟了。

福特汽車失去市場主導(dǎo)權(quán)則與阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）有關(guān)。斯隆先生說，“我要生產(chǎn)‘適合每個目的和每個錢包的汽車’”，這個理念剛好和福特相反。斯隆于1921年接管通用汽車公司后，對其混亂的產(chǎn)品線進(jìn)行梳理，在世界上第一個運(yùn)用市場細(xì)分策略，建立了多品牌階梯：雪佛蘭是工薪階層的入門車，龐蒂亞克為那些已有一定地位、手頭還不寬裕又講面子的人制造，奧茲莫比爾適合保守的有錢人，中產(chǎn)階級開別克，富人買凱迪拉克。到1931年，通用汽車公司在美國的市場占有率達(dá)到31%（福特為28%），從福特手中奪走了領(lǐng)導(dǎo)地位。到20世紀(jì)50年代，通用汽車占到美國市場份額的57%。

然而，到2009年，盤踞全球汽車業(yè)霸主地位77年之久的通用汽車卻破產(chǎn)了，被美國政府接管，一度成為“國有控股企業(yè)”（美國政府注資495億美元，持股比例達(dá)61%。至2013年12月，美國政府股份全部退出，虧損約105億美元）。

通用汽車之所以遭遇這么嚴(yán)重的危機(jī)，是因?yàn)樗鼪]有了解到，競爭地點(diǎn)發(fā)生了第三次轉(zhuǎn)移：從市場推進(jìn)到了消費(fèi)者的心智。

隨著競爭越來越加劇，我們已處在一個史無前例的信息爆炸、產(chǎn)品爆炸的時代，消費(fèi)者選擇的力量越來越大。可以說，市場就是一種“選擇的暴政”（the tyranny of choice）。

選擇的力量存在于顧客心智之中。心智是不是對你的品牌有所青睞，像陽光在自然界競爭中的重要性一樣，決定了企業(yè)的生死存亡。

因此，企業(yè)應(yīng)把所有資源集中于顧客心智這個決戰(zhàn)地點(diǎn)，在其中占據(jù)一個優(yōu)勢的位置，讓顧客選擇你而不選你的競爭對手，這就叫“定位”。

這個時代，就被稱為“心智時代”或“定位時代”。

界定成果：品牌定位

那么企業(yè)用什么進(jìn)入顧客心智并占據(jù)優(yōu)勢地位呢？

那就是品牌。

顧客實(shí)際是依據(jù)品牌來做出購買產(chǎn)品或服務(wù)的選擇，決定買這個品牌而不買那個品牌。很多情況下，顧客買某個品牌并不知道它是來自哪個企業(yè)，顧客也幾乎不關(guān)心企業(yè)。例如，在加多寶經(jīng)營王老吉時，很長時間里，人們喝王老吉涼茶并不知道它背后的企業(yè)是誰，直到2008年汶川地震時捐款1億元引起巨大社會反響，加多寶才為眾所知。

所以，基于定位理論，成效管理把品牌作為企業(yè)經(jīng)營的基本單位，因?yàn)樗菍?shí)現(xiàn)心智爭奪的工具。在德魯克的管理學(xué)里面，卻很難找到“品牌”這個詞，就像在德魯克之前很難找到“組織”這個詞一樣，品牌基本上不是德魯克關(guān)注的主要內(nèi)容。

實(shí)際上，“選擇的暴政”已使商業(yè)的底層邏輯發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，盡管產(chǎn)品質(zhì)量和滿足顧客需求依然重要，但它們只是企業(yè)參與競爭的基本籌碼，要在市場上獲得成功，企業(yè)最重要的任務(wù)就是打造品牌，如何讓品牌在顧客心智中擁有一個定位，贏得顧客優(yōu)先選擇。品牌定位就是企業(yè)經(jīng)營的最終外部成果，是企業(yè)賴以存在的價值所在。

通用汽車公司的災(zāi)難，正是它沒有認(rèn)識到外部成果是什么，內(nèi)部管理活動摧毀了品牌在顧客心智中的定位。從20世紀(jì)50年代末開始，通用汽車開始追求內(nèi)部挖潛、降低成本，比如各車型之間互換零件，每個品牌也都大肆延伸產(chǎn)品線，推出更貴和更便宜的型號，各個品牌都逐漸喪失了原有的個性。隨著大眾、本田、豐田、日產(chǎn)、奔馳和寶馬等國外汽車涌入美國市場，通用汽車的市場份額不斷下滑，在1989年以1270億美元的銷售額成為世界上最大的公司之后，就從巔峰跌落。

2009年，美國三大汽車公司面臨破產(chǎn)，很多專家把原因歸結(jié)為生產(chǎn)成本、福利成本過高，工資太過剛性等。美國工人的時薪接近80美元，豐田工人的時薪不到50美元，通用汽車生產(chǎn)一輛車的人工成本超出日本車1000~2000美元，怎么會有競爭力呢？

然而，這個分析被畢馬威會計(jì)師事務(wù)所（KPMG）的一份報(bào)告《經(jīng)營成本競爭力研究》推翻了。研究顯示，德國是世界上制造成本最高的國家，制造同樣的東西，德國的成本比美國高出17%，可是德國卻擁有世界上最強(qiáng)大的汽車品牌——奔馳和寶馬。奔馳代表“聲望”，寶馬代表“駕駛”。請問，雪佛蘭代表什么？它是大型的還是小型的？便宜的還是昂貴的？轎車還是卡車？

品牌在顧客心智中無所代表，這是通用汽車衰落的根本原因。

曾經(jīng)，人們常用“汽車中的凱迪拉克”來贊美其他品類中的高端霸主品牌，而現(xiàn)在這種說法已一去不返。2007年，凱迪拉克在美國的銷量（214726輛）被奔馳（253277輛）超越，并且奔馳比凱迪拉克的售價更高。

有趣的是，奔馳在美國《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）2007年的汽車“預(yù)計(jì)可靠性”（predicted reliability，根據(jù)某款車型之前三年的可靠性數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)這個車型的新車在購買之后一年內(nèi)的可靠性）調(diào)查中，奔馳在36個汽車品牌中位列末席，凱迪拉克排名比奔馳還高出5位，在第31位。可是這有什么關(guān)系呢？奔馳的銷售仍在增長，2015年奔馳在美國銷售了343088輛，凱迪拉克為175267輛。

可見，從長期看，企業(yè)最重要的不是銷售額，也非產(chǎn)品質(zhì)量，而是消費(fèi)者的認(rèn)知，只有品牌在顧客心智中被發(fā)掘并占得有價值的定位，建立起認(rèn)知優(yōu)勢，企業(yè)才擁有立足之本。

德魯克說的好：“和有機(jī)生物體不同，組織的成果總是顯露在自身之外。這就意味著我們必須清楚如何界定一個組織的績效……組織越是嚴(yán)格地將權(quán)威性置于績效的判定基礎(chǔ)之上，它就越具有合法性。‘我們通過組織的成果來認(rèn)識組織’——這或許可以稱得上新型組織化多元社會的基本準(zhǔn)則。”

歸根結(jié)底，品牌和它在顧客心智中占據(jù)的位置，就是判定企業(yè)成果和績效的最重要標(biāo)準(zhǔn)，是定位時代企業(yè)經(jīng)營的“合法性”所在。

釋放三重生產(chǎn)力

生產(chǎn)力的決定因素是人。讓人們“更聰明地工作”是提升生產(chǎn)力的根本因素。

成效管理把握了心智運(yùn)作的規(guī)律，以定位為起點(diǎn)展開內(nèi)部運(yùn)營活動，讓企業(yè)直取外部成果，可以充分釋放出三重生產(chǎn)力。

第一，成效管理是防御競爭，提高了企業(yè)的經(jīng)營績效。因?yàn)槎ㄎ蛔屍放圃陬櫩托闹侵姓嬲龑?shí)現(xiàn)了與眾不同。

憑借全面質(zhì)量管理、標(biāo)桿法、JIT、外包、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、平衡計(jì)分卡等一系列管理工具和技巧，最多只能暫時領(lǐng)先于對手，因?yàn)檫@些方法對手也都可以用，隨著相互模仿，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)力提升很快會被外部競爭抵消掉。這也正是泰勒科學(xué)管理和德魯克組織管理的局限性所在，盡管它們都是企業(yè)經(jīng)營所需要的，對產(chǎn)生成果而言，卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

成效管理的方法不同，它基于定位展開，為品牌構(gòu)筑起了競爭對手不可復(fù)制的“護(hù)城河”。就像孫悟空拿金箍棒，在顧客心智中畫了一個圈，確保了你的成果是對手搶不去的，企業(yè)的人力和物質(zhì)資源在這個保護(hù)圈里運(yùn)作，生產(chǎn)力提升的潛力才能充分釋放出來。

第二，成效管理要求企業(yè)根據(jù)定位這個外部成果來重新組織內(nèi)部資源，從而使企業(yè)有限的資源實(shí)現(xiàn)價值最大化，每個知識工作者都在組織的戰(zhàn)略定位軌道上做決策、做貢獻(xiàn)，“上下同欲”，猶如擁有十萬雄兵。

德魯克多次表達(dá)這樣的觀點(diǎn)：“任何成功的企業(yè)，其成就與它本身所具備的潛力相比都是微不足道的。”因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，企業(yè)90%的成果是由10%的事件創(chuàng)造出來的，但其他90%的事件占去了企業(yè)90%的資源和努力，這些事件實(shí)際上是創(chuàng)造不出成果的，無論你怎樣提高其效率，最終只會產(chǎn)生成本，而真正能創(chuàng)造出成果的重要工作得到的資源經(jīng)常是非常不足的。

之所以出現(xiàn)這種情況，是因很多企業(yè)、商學(xué)院和咨詢公司并沒有完成知識更新，還是按原來的模式來改善管理、規(guī)劃戰(zhàn)略，由內(nèi)而外地配置資源，與顧客心智對接不上，這些資源不僅不產(chǎn)生價值，還會取消你已經(jīng)產(chǎn)生價值的部分，毀損企業(yè)生存的根基。

例如，春蘭生產(chǎn)摩托車和汽車，最后都變成了企業(yè)的成本，盡管春蘭虎、春蘭豹、春蘭重卡紅極一時，但在激烈競爭下，很快就陷入虧損，春蘭不得不黯然退出。因?yàn)樵陬櫩托闹侵校禾m就是空調(diào)，春蘭的資源配置偏離了這個心智資源，投資再多、工作再努力也回天乏術(shù)。而且，它在空調(diào)領(lǐng)域的聲譽(yù)和老大地位，也被格力奪去，企業(yè)風(fēng)雨飄搖。

另一方面，企業(yè)如果沒有外部成果來統(tǒng)領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營，每個員工都會按各自的理解來作為決策依據(jù)，企業(yè)會變成一盤散沙、四分五裂，生產(chǎn)力也會被阻塞，尤其是員工80%~90%的精力和生命都浪費(fèi)其中，缺乏成就感，這種生存狀態(tài)是最讓人心痛的。

德魯克說：“在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項(xiàng)活動。企圖削減成本的方法很少是有效的，企圖少花錢做根本不應(yīng)做的事情是沒有意義的。”“集中資源于成果是最好和最有效的成本控制方法。”

在成效管理方式下，由于有了明確的定位（外部成果），就可以識別出企業(yè)哪些資源配置是不對的，哪些動作是多余的，那么通過刪除大量不產(chǎn)生成果的活動，集中資源來加強(qiáng)有效的動作，每個人的工作得以與成果相匹配，每個人都能發(fā)揮出自己的價值，生產(chǎn)力將會大幅提升，并可防止那種把自身當(dāng)作“目的”，而不顧及成果的“官僚主義”，使企業(yè)的成本大幅降低，對資源的需求量也相應(yīng)降低。

第三，成效管理還是一種社會創(chuàng)新，它可以優(yōu)化社會資源的配置，促進(jìn)社會整體生產(chǎn)力的提高。

美國一個從事品牌忠誠度與參與度研究的咨詢機(jī)構(gòu)Brandkeys公司，曾對75個品類中的1847種產(chǎn)品進(jìn)行分析，然后得出結(jié)論：產(chǎn)品的差異化水平?jīng)Q定了消費(fèi)者參與消費(fèi)的程度。

然而，傳統(tǒng)管理往往造成眾多企業(yè)去追逐同樣的需求，競爭就是靠比拼運(yùn)營、價格、促銷，這種低差異化的自相殘殺是“零和博弈”，不僅抵消了各自的努力，對激發(fā)市場需求也是沒有意義的。

企業(yè)轉(zhuǎn)向成效管理則會別開生面，由于每個品牌的定位是差異化的，每個品牌傳播不同的價值主張，滿足或創(chuàng)造顧客不同的需求，這樣的競爭其實(shí)更加激烈，各個品牌都爭相做大自己的標(biāo)準(zhǔn)，這更需要斗智斗勇，但結(jié)果反而會把整個市場做大，大家都得到好的發(fā)展。

例如，所有企業(yè)都學(xué)奔馳的話，市場上多的不過是二流奔馳、三流奔馳，那么顧客購買一輛奔馳就夠了，需求是被抑制的。而有了寶馬，奔馳是寬大、尊貴的車，寶馬是駕駛性能好的車，顧客可能就會買兩輛車，或者不想買與別人一樣車的人也有了新的選擇。

事實(shí)上，寶馬曾經(jīng)長期以奔馳為標(biāo)桿，處處效仿卻一直經(jīng)營不善，在1959年差點(diǎn)被奔馳收購。20世紀(jì)60年代，寶馬告別標(biāo)桿做法，把奔馳重新定位為適合“乘坐”，而自己反其道而行轉(zhuǎn)攻車身較小而靈活的產(chǎn)品，廣告也始終灌輸“駕駛的樂趣”，它還創(chuàng)造了一句有名的童謠：“坐奔馳，開寶馬”，企業(yè)所有的運(yùn)營也都緊緊圍繞“駕駛”展開，甚至連總部大樓都蓋成四缸發(fā)動機(jī)的樣子。寶馬重新定位之后，銷量逐步超過了奔馳。

商業(yè)史證明，定位性的對抗，本質(zhì)上是一種“競合博弈”，它可以開創(chuàng)出不同的需求，創(chuàng)造出更多顧客，不僅人們的生活質(zhì)量會變得更好，也能促進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)的繁榮。

今天中國進(jìn)行“供給側(cè)改革”，要從生產(chǎn)領(lǐng)域加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供給，減少無效供給，擴(kuò)大有效供給，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。那在微觀經(jīng)濟(jì)層面怎樣落實(shí)呢？

如同第二次世界大戰(zhàn)中美國企業(yè)大規(guī)模采用科學(xué)管理一樣，中國企業(yè)應(yīng)大規(guī)模學(xué)習(xí)成效管理，形成群體性的定位競爭，百花齊放、百家爭鳴，創(chuàng)造出一種需求性的增長模式，而不是靠投資和出口拉動經(jīng)濟(jì)增長。這種方式的經(jīng)濟(jì)增長是高質(zhì)量的，能夠讓很多公司同時釋放出生產(chǎn)力，打造出大批“和而不同”的品牌，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，同時使供給側(cè)與需求側(cè)得到優(yōu)化，推動消費(fèi)升級和消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而達(dá)到大幅提高社會生產(chǎn)力的目的。

超越“成果管理”

德魯克先生在1964年推出了經(jīng)典之作《成果管理》（Management for Results），這是第一部以企業(yè)戰(zhàn)略為主題的書，劃時代地論述了企業(yè)戰(zhàn)略的基本理論和原則。

德魯克在1985年此書再版的前言中寫道：“20年前我寫這本書時，我最初定的書名實(shí)際上是《企業(yè)戰(zhàn)略》。但在當(dāng)時，人們很少使用‘戰(zhàn)略’這個詞，當(dāng)我和我的出版商征求熟人（企業(yè)的管理者、咨詢顧問、教管理的老師和書店的老板等）對此書名的意見時，他們都強(qiáng)烈地建議我們放棄它。他們一次又一次地和我們說：‘戰(zhàn)略屬于軍事詞匯，或者可能是政治運(yùn)動用的詞匯，不是商業(yè)用語。’”

德魯克認(rèn)為“成果管理”比“企業(yè)戰(zhàn)略”表達(dá)更準(zhǔn)確。他說：“現(xiàn)在，‘企業(yè)戰(zhàn)略’當(dāng)然已經(jīng)成為‘時髦’詞匯。然而，回想起來，我很高興我們改了書名。‘成果管理’雖然沒有什么‘吸引力’，但是它更能說明本書想做的事情。最重要的是，它表達(dá)了本書的基礎(chǔ)：企業(yè)存在的目的是在外部、在市場上以及在經(jīng)濟(jì)體中創(chuàng)造成果。在內(nèi)部只有成本中心。實(shí)際上，人們經(jīng)常提到的‘利潤中心’通常是‘成本中心’。”

德魯克的這段話其實(shí)也表明了，管理和戰(zhàn)略從根本上是一回事，管理本身就應(yīng)是戰(zhàn)略行為，否則管理不創(chuàng)造成果，只創(chuàng)造成本而已。

德魯克先生找到的成果區(qū)是三個：產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場（包括客戶和最終用戶）、分銷渠道。絕非巧合的是，邁克爾·波特認(rèn)為戰(zhàn)略定位的來源有三個：基于產(chǎn)品種類的定位；基于特定顧客群需求的定位；基于與細(xì)分客戶接觸方式的定位。兩者有內(nèi)在的一致性，即顧客對企業(yè)的認(rèn)識，往往是通過你的產(chǎn)品是什么、有哪些人在用、你通過什么方式來銷售這三個方面建立起來的。

這三個方面盡管重要，但對于產(chǎn)生績效來說還不是本源，特勞特和里斯先生繼續(xù)向前推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)成果區(qū)實(shí)際上只有一個，它并不在物理層面，而是在神經(jīng)化學(xué)層面：那就是顧客的心智。

德魯克始終未給予顧客心智以足夠的重視，這使他認(rèn)為，“組織績效的評價標(biāo)準(zhǔn)和尺度越多，它的行動就越有成效”。當(dāng)今許多管理方法就是沿著這一路線發(fā)展，變得越來越復(fù)雜，而實(shí)踐的結(jié)果卻不如人意。這應(yīng)該是德魯克晚年仍對企業(yè)成果到底是什么感到困惑的最重要原因。

這并不是德魯克先生一個人的疏忽，迄今為止，定位理論在全球所有國家的學(xué)術(shù)界和管理界都沒有得到主流認(rèn)可。也正因?yàn)榇耍尚Ч芾硪远ㄎ焕碚摓榛A(chǔ)，開創(chuàng)出與傳統(tǒng)管理迥異的由外而內(nèi)的嶄新管理范式，給了我們領(lǐng)先競爭對手的極佳機(jī)會。

與成效管理相同，特勞特先生也認(rèn)為他的工作是接續(xù)了德魯克提出而未完成的課題。他說：“彼得·德魯克自1954年開始，終其一生都在說‘企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客’。我則花了40多年時間，來告訴全球的企業(yè)界人士如何創(chuàng)造顧客：關(guān)鍵在于通過精準(zhǔn)定位獲得顧客心智的認(rèn)同。定位觀念雖然甚為單純，但人們很難了解其功效之強(qiáng)大。在日益發(fā)達(dá)的商業(yè)和競爭中，產(chǎn)品差異總是很容易被模仿和跟進(jìn)，而心智認(rèn)知很難改變。一旦你在顧客心智中占據(jù)了優(yōu)勢地位，不僅生意源源而來，而且這也是企業(yè)唯一可靠的長期競爭優(yōu)勢。”

特勞特先生對中國寄予厚望：“過去30年來，中國在制造產(chǎn)品方面向世人展示了驚人的學(xué)習(xí)力，但能否在打造品牌方面表現(xiàn)同樣出色？日本與韓國基本上是失敗者；歐盟除了德國好一點(diǎn)兒之外，其余也乏善可陳；美國雖然仍是全球領(lǐng)先者，但與其真正的潛力比起來，其成就仍然微不足道。這使我把目光與期望投向了中國。”

德魯克也曾在2001年專門拍了一段對中國管理者致辭的錄像，他說：“中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工以及讓他們的工作卓有成效。”

可以這么說，中國發(fā)展的核心問題，就在于我們有多少企業(yè)的管理者能夠掌握以定位為核心的成效管理。

現(xiàn)在，就讓我們開始學(xué)習(xí)如何定位，認(rèn)識成效管理是什么吧！