貝爾納是法國著名的作家，一生創(chuàng)造了大量優(yōu)秀的小說和劇本，在法國影劇史上占有獨特的地位。

有一次，法國的一家報紙進行了一次有獎智力競賽，其中有這樣一道題目：如果法國最大的博物館盧浮宮失火了，情況只允許搶救出一幅畫，你會搶哪一幅？

結(jié)果，該報收到了成千上萬回答，有人說要搶救達芬奇的畫，有人說要搶救最名貴的那幅畫，有人說要搶救最有歷史價值的那幅畫……

貝爾納的回答是：“離出口最近的那幅。”

最后，競賽的評委們一致認定貝爾納給出了該題的最佳答案，應該獲得獎金。原因是他的答案也許不是最完美的，但在失火的緊急情況下，卻是最可靠的。

“搶畫”法則：要從企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源這兩個基本現(xiàn)實出發(fā)來制訂目標，而不要靠想、清談、一廂情愿來制訂目標，因為目標最終不是用來想和說的，而是用來指引我們做什么的。

執(zhí)行的失敗，很多根源于目標

今天的企業(yè)管理者都懂得進行正確的市場定位和制訂明晰的戰(zhàn)略目標的重要性，很多人也認同安德魯·卡耐基的名言：“正確的市場定位和明晰的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)經(jīng)營成功的一半。”應該說這是企業(yè)界的一大進步，那些不知道定位和戰(zhàn)略為何物的經(jīng)營者正在退位給武裝了先進知識的新一代經(jīng)理人。

但是，如何定位以及如何制訂戰(zhàn)略目標這樣的基本問題卻仍然在困擾著今天的企業(yè)領(lǐng)導者。領(lǐng)導者大多傾向于制訂較高的戰(zhàn)略目標，因為較高的戰(zhàn)略目標有它的好處，例如：

較高的戰(zhàn)略目標會給股東一個較好的利潤心理預期，帶來投資信心的增加。

較高的戰(zhàn)略目標會給經(jīng)營伙伴——供應商或經(jīng)銷商帶來較好的心理預期，刺激合作信心的增加。

較高的戰(zhàn)略目標會給消費者帶來較好的心理預期，刺激消費信心的增加。

較高的戰(zhàn)略目標看上去更為完美，能夠體現(xiàn)制訂者的領(lǐng)袖魅力。

較高的戰(zhàn)略目標有利于對目標執(zhí)行者提出挑戰(zhàn)，激發(fā)其個人潛能的發(fā)揮。

請注意：這5點好處中前4點都產(chǎn)生于人的心理。如果經(jīng)理人只看到上述好處，那就很可能踏入目標制訂的誤區(qū)。從企業(yè)的現(xiàn)實——所處環(huán)境的現(xiàn)實和所擁有資源的現(xiàn)實——出發(fā)來制訂目標，這不僅是一項基本的原則，而且也是較高目標能夠產(chǎn)生積極作用的基礎(chǔ)。如果目標超出了企業(yè)的能力所及，當它與現(xiàn)實脫節(jié)時，將變得毫無意義。

許多任務看上去是執(zhí)行的失敗，但其根源卻是目標本身。

使目標更易執(zhí)行的三個因素

常聽到經(jīng)理人的抱怨：“如果當初我的想法得到執(zhí)行的話，我們的盈利空間會更大”“如果高層真正重視這個領(lǐng)域的發(fā)展的話，就應該早一點采用這計劃”，等等。

當聽到這樣的抱怨，我們首先想到的就是這個企業(yè)的機制有問題，或者高層的決策效能有問題等。但是有沒有人問問提出抱怨的人：“你自己有沒有問題？”如果這樣問的話，你會得到不一樣的答案。

一個新產(chǎn)品開發(fā)團隊在他們執(zhí)行開發(fā)任務時進行了如下過程：

團隊成員進行了深入的產(chǎn)品研發(fā)、明確了市場的規(guī)模、收集了用戶的數(shù)據(jù)、分析比較了競爭者的產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上制訂了一個非常吸引人的商業(yè)計劃。

這些人過去都很擅長運用商業(yè)思維，于是，他們千方百計地安排了一次同公司CEO、部門負責人和執(zhí)行副總裁的會議。他們很精彩地演示了產(chǎn)品。雖然這個新產(chǎn)品還有待于生產(chǎn)出來，但是它已經(jīng)達到了主管們的期望。在會議結(jié)束時，他們問這些主管：“如果你們給產(chǎn)品打分，分數(shù)從1到10，你認為成功的機會可以打多少分？”

每一個主管都非常熱情地打了10分。公司CEO甚至強調(diào)要把它作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向之一。會議之后，這個團隊馬上被授予“最好想法”的榮譽和獎勵。整個團隊陶醉于勝利之中。可是后來證明他們當時是多么幼稚。

雖然他們的計劃很好，但是他們忘了一件小事：他們沒有要求公司為項目分配時間、人力和金錢。他們想當然地認為這些東西會自動地隨之而來，但事情并不是這樣的。相反，主管們到此就沒有下文了，而好機會卻在慢慢消失。于是，他們不得不再花幾個月的時間去重新設計項目啟動方案。他們親身感受了由于未能提出這三個看似微不足道但卻直觀重要的問題所帶來的痛苦。

假如你不向公司談及并要求項目時間、配備合適人才資源和資金投入保證，那么你的項目將面臨重重風險。

這就是你的好點子、好項目、好計劃常常被束之高閣的原因。

在你充分了解自己所能支配的資源之前，最好不要開始思考執(zhí)行的問題。這就是“搶畫法則”要討論的第一個要點。

概括來說，制約你制訂目標執(zhí)行的因素大致有以下幾個方面，如果它們沒有到位，那將成為執(zhí)行的三個瓶頸。

1.明確的時間

第一個需要弄清楚的資源是時間——這個項目什么時候開始，什么時候要看到結(jié)果？如果你打算立即啟動執(zhí)行并且盡快在短時間內(nèi)結(jié)束，那么你就需要更多的人員。如果時間很寬裕，你需要的人員可能就少一些。

因為項目執(zhí)行的時間跨度會影響項目需要的人數(shù)，人數(shù)又將影響項目成本，所以首先從時間入手。關(guān)于時間問題，應直截了當?shù)靥岢觯?

你希望這個項目什么時候開始？

你想要什么時候看到項目結(jié)果？

時間并不是個困難或敏感的討論議題——你只要記得問就行。但是，如果你漏掉了，它可能會導致誤會、挫傷積極性和減慢決策速度。確定時間的目的就是確保你和你的同事就進度安排達成一致意見。

有時候，那些你想要說服的人對項目完成的時間抱有不切實際的期望。他們常常希望盡快完成項目，尤其是那些單純追求執(zhí)行速度的人。如果他們對項目完成時間的態(tài)度呈現(xiàn)出“加速、更快、焦慮”的跡象，就要找出他們期望盡快完成的原因。加快項目速度的要求，也許正確、有道理，也可能缺乏理由。

2.適當?shù)娜瞬?

下一步是關(guān)于人力資源的問題。每個人都需要了解這個項目需要投入多少工作量。你要確定你的要求已經(jīng)得到充分保證：在適當?shù)臅r候，適當?shù)牡胤降玫竭m當?shù)娜瞬拧?

例如，有了管理層的支持和擁護，你才能在項目碰到困難時繼續(xù)前進。你不用知道他們具體是誰，你只要知道他們應該具備的能力和經(jīng)驗。你可以說：“我們需要像莎拉一樣的人。”同時，你也簡要地想想關(guān)于項目進度和公司內(nèi)外人力資源的相對調(diào)配問題。

如果不科學地規(guī)劃好人們參與項目的工作時間，配置最勝任的執(zhí)行成員去設計和選擇行動方案，并且成功地進行項目實施，那么成功的結(jié)果是不會奇跡般地降臨的。正確的人員參與執(zhí)行時，所遇到的障礙常常表現(xiàn)為一種極端的情況——有些人可能要求做得太多，有些人則希望做得更少。

總之，你要盡早提出問題并且動腦著手解決。

3.資金能否到位

至此，你已經(jīng)考慮了時間和人力方面的問題。現(xiàn)在到了大家最喜歡和關(guān)心的部分：金錢。如果到目前為止，人們對你還不錯，同你合作良好，那么需要做好心理準備，因為形勢可能急轉(zhuǎn)直下，變得艱難和古怪。一旦到了討論金錢的時候，牽扯的精力激增，人們都會變得非常不自在。

關(guān)于金錢的討論之所以令人覺得不舒服，是因為在此之前，你們只是在紙上談兵——只是在想象，可是現(xiàn)在你們正在討論的是如何投入真刀真槍、真正地去做一件事。人們開始感到投資帶來的責任和壓力。當僅僅處于討論階段時，人們隨時可以走開不管。可是，若企業(yè)為這個項目投入了資金，如果事情不成功，那么你就有責任來說明為什么不成功。

當你只是在選擇產(chǎn)品或搜集資料時，你感到壓力有多大？應該不是很大。但當企業(yè)簽字付款的時候，你會覺得你內(nèi)心的壓力有些改變——可能是很大的改變。

時間、人力、資金是執(zhí)行的基本要素，在制訂目標、提出項目時，要充分考慮這些因素，否則，它們會讓目標和項目胎死腹中或者將成為執(zhí)行過程中的“不定時炸彈”，時時制約著整個執(zhí)行的進程，成為有效執(zhí)行的瓶頸。

使目標更易執(zhí)行的外部條件

在“搶畫法則”所講的故事當中，貝爾納的答案之所以是最佳答案，是由于他充分考慮到了當時的外部環(huán)境——盧浮宮失火了。企業(yè)所處的市場環(huán)境是制訂目標應充分考慮的因素之一，這是“搶畫法則”要討論的第二個要點。

當?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)將人們的人道、博愛、和平的價值觀碾得粉碎的時候，許多人都開始失去了精神追求，并且不敢正視現(xiàn)實。在當時的美國，指間夾著香煙幾乎成了所有年輕人表達自己沮喪的一種流行方式。尤其是勁道十足的雪茄，更是年輕人的首選。許多公司都從中看到了巨大的商機，于是紛紛為自己設定了新的目標：要進軍香煙市場。莫利普·菲里斯公司也不例外。它們在廣告中花費了巨資——在廣告中頻頻出現(xiàn)一些靚麗的女郎，她們悠然自得地吞煙吐霧，他們相信這樣的廣告一定會更加吸引人們，并因此給公司帶來豐厚的利潤。但是他們推出的萬寶路香煙并沒有獲得人們的青睞，于是許多經(jīng)營者都紛紛表示了自己的擔憂：“這會不會讓我們的產(chǎn)品遭受有史以來最嚴重的失敗？”

但是，高層管理者卻胸有成竹地說：“不要害怕，用不了一年的時間，我們的產(chǎn)品就會打開美國市場，到時數(shù)錢都來不及呢！”

一年過去了，萬寶路香煙依舊沒有進入大眾的視野。

十年過去了，萬寶路的包裝也換了幾次，廣告中的女郎也變得更加靚麗了，但是他們期望的熱銷場面依然沒有出現(xiàn)。

于是，高層管理者們再也坐不住了，他們開始探究出現(xiàn)問題的原因。

是產(chǎn)品的質(zhì)量沒有保證嗎？要知道從選料到加工，直到包裝，絕對是精益求精。

是產(chǎn)品的價格不被大眾接受嗎？當然不是。價格始終是管理者們認為最具有競爭力的因素。

是廣告投入不足嗎？十幾年來，公司在廣告中的投入越來越大，促銷費用在同行中是數(shù)一數(shù)二的。

所有的經(jīng)營者都絞盡了腦汁，卻無法得出企業(yè)的癥結(jié)所在。直到十年之后，一位高層管理者才明確地提出：“是不是企業(yè)對目標市場的認識出現(xiàn)了什么問題？”

這位管理者的疑問拯救了萬寶路。他提出的問題引起了其他管理者的高度重視，最后大家一致贊同拋棄二十多年前的產(chǎn)品定位，將企業(yè)產(chǎn)品的目標市場轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅行詾橹鲗А獜V告中，用富有陽剛之氣的男子漢取代了原先嬌美的女士。

一時間，引起了許多煙民的青睞，萬寶路開始成為美國市場上最暢銷的品牌，公司的業(yè)績在一年之后，增加了三倍。

萬寶路的高層決策者曾經(jīng)靠著自己的想象預測產(chǎn)品的銷量，結(jié)果是慘敗。當他們認真地研究市場，重新認識產(chǎn)品的市場定位時，他們獲得了成功。

由于市場的變化令經(jīng)理人目不暇接，因此有的經(jīng)理人索性對市場的變化報以淡漠的反應。對此，美國管理學家約翰·卡那闡述了自己的看法。他認為，市場的變幻莫測多少會影響經(jīng)理人迅速做出決策。但是，這不應該成為理由，優(yōu)秀經(jīng)理人的決策才華和執(zhí)行才華往往是在瞬息萬變的市場變化中顯現(xiàn)出來的。

優(yōu)秀的經(jīng)理人應當不斷的思考下列問題，并在尋找答案的過程中制訂出最佳的決策和現(xiàn)實可靠的目標。

1.外部環(huán)境變化的趨勢如何？

企業(yè)是在不斷變化的政治、經(jīng)濟、文化和社會背景下運營的，所以合理的戰(zhàn)略計劃必須考慮外部環(huán)境的影響。決策者應該考慮到經(jīng)濟和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。大家所面對的環(huán)境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要差別就在于他們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時進行政策調(diào)整的能力。

2.公司現(xiàn)有客戶消費偏好如何理解？

在分析問題的時候，人們通常是從制造和銷售產(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和偏好變化。關(guān)鍵是要了解那些實際做出購買決策的人以及他們的購買行為。比如說，在大型的工業(yè)公司里，做出購買決策的大多是工程師和采購代表。在小公司里，財務總監(jiān)有時甚至總經(jīng)理是主要的采購決策者，因為他們要對公司的現(xiàn)金流保持關(guān)注。

3.公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？

你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何——公司準備采取什么措施來改進自己的成本結(jié)構(gòu)？

4.你的競爭對手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？

古語說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”而戰(zhàn)略制訂實際上就是分析競爭對手的過程。在某些情況下，新的競爭對手突然出現(xiàn)——它們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈Γ呛芏嗥髽I(yè)都沒有意識到。還有些人的問題恰恰相反——由于沒有正確地分析形勢，他們過高地估計了對手，并因此喪失了寶貴的市場機遇。因此，要充分研究競爭對手，特別是研究他們的核心競爭力和軟肋。

5.你的企業(yè)能否執(zhí)行這項計劃？

有很多企業(yè)失敗的原因就在于它們的領(lǐng)導者沒有對自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實際的評估。如果你是一名稱職的領(lǐng)導者，你就一定要對自己組織的執(zhí)行能力有著切實的了解。但事情還沒有完，你還需要注意聆聽客戶和供應商的意見。要求公司的所有領(lǐng)導者都養(yǎng)成這種習慣，并要求及時對聽到的信息進行總結(jié)。

6.你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？

俗話說“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)也一樣，每個企業(yè)總是面臨著一些主要問題。這些問題需要企業(yè)合理的對待，否則很可能成為企業(yè)發(fā)展道路上的絆腳石。要解決這些問題，企業(yè)的領(lǐng)導者必須進行大量的研究和思考。在戰(zhàn)略計劃中界定出這些問題無疑是非常重要的。

7.這一戰(zhàn)略是否具有極強的針對性？

當企業(yè)準備通過擴大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，它們經(jīng)常會遇到的一個問題就是進行超負荷運營，也就是說，它們的服務和產(chǎn)品已經(jīng)超出了自己的實際能力。

通用汽車、寶潔和許多其他公司就曾經(jīng)犯過這種錯誤。通用汽車旗下曾擁有50多個汽車品牌，這些品牌涉及小轎車、卡車、工程運輸車、貨車等多種類型的汽車產(chǎn)品，在2004年，你會發(fā)現(xiàn)，通用汽車在全球的戰(zhàn)略重點是集中在別克、沃爾沃等高檔小轎車的市場上。其實這種戰(zhàn)略聚焦早在20世紀90年代就開始了。美國聯(lián)合利華公司經(jīng)過多年超負荷的、“自由”的發(fā)展之后，2001年，該公司開始解決這種漫無目標的發(fā)展問題，將自己的品牌數(shù)量減少到400個左右。結(jié)果它的邊際利潤和收入都出現(xiàn)了明顯的增加。

當企業(yè)準備通過擴大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，計劃的制訂者應冷靜、客觀、有耐心地思考以下問題：

這個計劃是否過于宏偉了？我們應該怎樣設定各項工作的先后順序？

我們的領(lǐng)導團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導地位，或者我們是否會因為進入新的市場而徹底失去原有的市場？

8.人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？

要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的戰(zhàn)略流程與人員和運營流程聯(lián)系起來。你和公司其他領(lǐng)導對這三項流程了解得越多，你們就越能夠做出符合實際的戰(zhàn)略選擇。當運營計劃的前幾頁描述了新的戰(zhàn)略方向、所需要的資源以及企業(yè)在來年的季度項目時，戰(zhàn)略和運營之間的聯(lián)系就變得非常透明了。例如：

（1）必須清晰地列出它將如何與新的客戶群建立關(guān)系，以及在新的市場空間中提供合格產(chǎn)品的具體方案是什么？

（2）如果需要對原有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)將需要怎樣的銷售管理技能？

（3）企業(yè)是否分配了足夠的資源來保證在來年能夠進入新的市場空間？

（4）企業(yè)每個季度的具體工作項目有哪些？這些項目的資金來源如何解決？對于一個企業(yè)來說，它每個季度都需要一定的收入來源，這是否會與公司的季度項目相沖突？（高明的領(lǐng)導者們總是能夠在短期和長期利益之間做出適當?shù)倪x擇）

（5）你是否擁有必要的人員來完成這些任務？

（6）你是否分配了足夠的時間來完成必要的工作？

（7）在制訂計劃的時候，你所預想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實情況？

你必須確定自己的組織希望（以及不希望）在哪些領(lǐng)域投資，并在制訂戰(zhàn)略計劃的時候考慮到這些因素——我們稱之為“內(nèi)部指示器”。內(nèi)部指示器一般包括以下幾點：你希望進入的行業(yè)，你不希望進入的行業(yè)，你希望投資的行業(yè)，以及你希望獲得收益的行業(yè)。

從現(xiàn)實出發(fā)讓目標更易執(zhí)行

唯有從客觀現(xiàn)實出發(fā)才能發(fā)現(xiàn)真理。如果你對客觀現(xiàn)實的認識存在偏差，那么從客觀現(xiàn)實出發(fā)就不會得到真理。怎樣才能認清客觀現(xiàn)實，這就是“搶畫法則”將要討論的第三個要點。

我們的認識建立在我們所擁有的信息的基礎(chǔ)之上。我們所擁有的信息的數(shù)量、質(zhì)量和我們對待信息的態(tài)度將決定我們能否高效率地洞察現(xiàn)實的真相。

信息是現(xiàn)代企業(yè)的生命線，每一層經(jīng)理人周圍能否有合適的信息是經(jīng)營成功的關(guān)鍵。企業(yè)常常有這樣的情況：經(jīng)理們都有最強的意愿和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可靠的決定。

出現(xiàn)這種狀況的第一個可能原因是職位設計。在職位設計時沒有設計出該職位獲得信息的方式，或者沒有授予他獲得某種特定信息的權(quán)力，例如：沒有授予銷售經(jīng)理查閱當月銷售記錄的權(quán)力。因此，在設計職位時，保證任職者擁有充分的信息，就是一個重要的原則。

第二個可能的原因是企業(yè)缺乏獲得信息和交流分享信息的機制。這也是今天企業(yè)信息系統(tǒng)（MIS）、企業(yè)資源計劃（ERP）大行其道的原因。任何企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，都必須努力獲取并科學利用全面準確的經(jīng)濟技術(shù)信息，尤其是關(guān)系企業(yè)決策成敗的競爭情報。在市場環(huán)境因素瞬息萬變的情況下，各競爭對手不斷變換競爭策略，誰能及時掌握并運用好競爭情報，誰就能搶先行動，處于有利地位，成為市場競爭的強者，也因此，建立一個健全的企業(yè)信息系統(tǒng)成為企業(yè)能否在市場中及時應變的關(guān)鍵因素。

美國一家全球性電力集團AES公司，在內(nèi)部采取了授權(quán)管理方式，通過開放平等的方式來推動信息流動。該公司的業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標項目及投標原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領(lǐng)導和董事會成員們在內(nèi)的大量回復，其中一位經(jīng)理就某些技術(shù)問題的注意事項提供了大量信息。最后在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標。

信息獲取和交流分享機制的另一個作用在于有助于下級理解上層的決策，這一點有著特別重要的意義，因為正確的執(zhí)行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎(chǔ)之上。

然而我們看到身邊的很多企業(yè)都花大錢創(chuàng)建了自己的內(nèi)部信息系統(tǒng)，但是卻沒有看到明顯的進步，這是為什么呢？

其實，無論信息系統(tǒng)多么先進，最終的效能還是取決于使用者對待信息的態(tài)度。我們的目的不是信息本身，而是通過信息認清現(xiàn)實，因此，對待信息的現(xiàn)實主義態(tài)度是關(guān)鍵。

現(xiàn)實主義態(tài)度是執(zhí)行文化的核心，但對于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量回避或掩蓋現(xiàn)實。為什么呢？因為現(xiàn)實有時會使得局面變得非常殘酷，尤其是設計利益的時候更是如此，有些領(lǐng)導者喜歡太平而不喜歡危險。

大企業(yè)更是如此，安然、世界通訊等的垮臺與非現(xiàn)實主義的態(tài)度有直接關(guān)系。他們的高層決策者熱衷于追逐虛幻的財務數(shù)字的完美，最終在現(xiàn)實中幻滅。

有些經(jīng)理人只關(guān)注和重視那些通過正式的渠道獲得的信息和情報。這是一個誤區(qū)。對待信息的現(xiàn)實主義態(tài)度的另一個體現(xiàn)是：在關(guān)注硬信息的同時，最值得關(guān)注的還是軟信息。

企業(yè)的信息系統(tǒng)承擔的一個基本功能是把隨意的話語、流言、推理、模糊的印象、破碎的事實——軟信息——整理成公司的數(shù)據(jù)，并被硬化和集中，以易于理解的形式——硬信息——定期提供給使用者。換言之，不論企業(yè)的信息系統(tǒng)采用怎樣的名稱：“信息技術(shù)”“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)”“專家系統(tǒng)”“綜合系統(tǒng)”“MIS”“ERP”，他們提供的都是硬信息，依賴的也是硬信息。

不幸的是，硬信息通常被證明有下列明顯的缺陷：

（1）硬信息的范圍通常有限，缺乏豐富性；

（2）在戰(zhàn)略制訂中，許多硬信息在保證可以有效使用的前提下，過于集中了；

（3）許多用來進行戰(zhàn)略制訂的硬信息到來的太遲，以致無法在制訂戰(zhàn)略時發(fā)揮作用；

（4）有許多的硬信息是不可靠的。

當然，軟信息也可能被臆測、被歪曲。但是，如果讓市場管理人員在今天的謠傳（有人看見一個主要顧客同競爭對手在共進晚餐）和明天可能的現(xiàn)實（喪失業(yè)務）之間進行選擇時，有誰會舉棋不定、面對前一種情況而不采取相應的行動呢？而且，從一個牢騷滿腹的客戶那里聽來的一段簡單的經(jīng)歷，也要比那些市場調(diào)查數(shù)據(jù)更有價值，這只是因為：市場調(diào)查數(shù)據(jù)只能提出問題，而從顧客那里得到的信息才是這些問題的答案。

概括來講，盡管硬信息也可以增長智力，但構(gòu)成智能的卻仍然是大量的軟信息。

使用“參與性目標”：向最了解情況的人授權(quán)

有的管理者自己著手制訂全部的目標及執(zhí)行計劃，讓下屬完全按照制訂好的計劃去執(zhí)行；也有的管理者干脆把所有的規(guī)劃工作都交與下屬制訂。這種差異反映了管理者制訂目標和計劃的兩種方式，前一種被稱為自上而下的制訂目標，后一種被稱為自下而上的制訂目標。均屬于傳統(tǒng)的目標制訂方式。

1954年，管理學奠基人之一的美國彼得·德魯克教授提出了目標管理的思想體系。他指出管理者必須通過目標對下屬進行管理，在目標實施的過程中要定期檢查，并將檢查的結(jié)果反饋給目標的執(zhí)行者，最終根據(jù)目標的執(zhí)行效果和效率即績效來進行獎懲。作為重大創(chuàng)新之一的是德魯克對上述的傳統(tǒng)的目標設定方式進行了批判和否定。他指出無論是由上級指定目標還是由下級制訂目標，都不甚理想，執(zhí)行效果最佳的目標應該是由上級和下級一起來制訂的，他們通過交流分享信息，表達各自對未來的期望，最終形成對目標的共識。這就是參與性目標的制訂方法，其核心思想就是管理者應邀請下級——目標具體的執(zhí)行者一起來制訂目標。

德魯克分析了參與性目標的以下好處：

（1）參與性目標為上下級提供了分享交流信息的機會，有利于更清楚地認識組織的能力和實際情況；

（2）參與性目標有利于執(zhí)行者理解上級對執(zhí)行結(jié)果的期望，并能保證執(zhí)行者的理解和上級的本意是一致的；

（3）參與性目標體現(xiàn)了民主和對下級的尊重，能夠起到激勵的作用。

德魯克之后，人們進一步完善了參與性目標的內(nèi)涵，使之更為具體和明晰，例如：一份優(yōu)秀計劃書應當是由管理者制訂出最核心的部分也就是發(fā)展方向，具體的執(zhí)行階段目標及計劃都應當由執(zhí)行者來主導制訂。讓執(zhí)行者參與到執(zhí)行目標的制訂中，可以幫助他們更深刻地理解執(zhí)行所面臨的商業(yè)環(huán)境，增強分析、判斷能力，并且通過開放式的對話，更能加深他們對執(zhí)行目標及計劃的共同認識，從而在執(zhí)行的過程中能夠同心同德，增強團隊的力量，推動執(zhí)行的有效進行。

IBM的前任CEO郭士納每逢要制訂重要戰(zhàn)略的時候，總是尋找那些負責執(zhí)行的人員去收集信息，然后分析判斷，做出方向性規(guī)劃，再由大家一起制訂戰(zhàn)略，例如，在他意識到IBM的服務將可能成為其主要競爭優(yōu)勢的時候，他去找IBM的“整合系統(tǒng)服務公司（ISSC）”的負責人丹尼了解情況。丹尼給了他很好的信息和建議，同時也告訴他實施向服務轉(zhuǎn)型的難度：大服務戰(zhàn)略既與IBM傳統(tǒng)銷售觀點相左，也給財務管理體系造成麻煩。郭士納經(jīng)過慎重考慮，還是決定公司向服務轉(zhuǎn)型。但鑒于IBM的具體情況，采取了保守的步驟。郭士納與有關(guān)執(zhí)行人員進行了充分的討論，盡管后來遇到了許多麻煩，但都順利解決了，并最終贏得了戰(zhàn)略的勝利。

在谷歌公司里，如果一項決策在制訂的過程中沒有具體的執(zhí)行人員的參與，那么這些決策是沒有希望實施的。因為這樣做是違背公司規(guī)定的。其創(chuàng)始人之一布林說：“我們沒有把谷歌當成一個只有少數(shù)幾個經(jīng)營者才能說話、其他人只能循規(guī)蹈矩地聽著的地方。”公司每一項計劃都必須有執(zhí)行人員在場，并且允許他們發(fā)表自己真實的想法和觀念。只有一項計劃完全得到執(zhí)行人員的同意和贊同了，才能被確定，然后相關(guān)的負責人才能進一步制訂計劃，并委派專門的小組負責。每一個員工在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)計劃存在失誤時都有權(quán)提出異議并做出適當?shù)男薷模绻雀柚袊镜囊晃唤?jīng)理所說：“谷歌從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的。在具體執(zhí)行一項計劃時，上司從不規(guī)定你必須用什么方法來做，每個小組都有完全的自由決定權(quán)。除了某些必須共同遵守的標準外，你可以自行決定具體的行動方案，只要它是符合事實，有利于預期目標實現(xiàn)的。”

目標的重要性：有了目標才能確定工作

彼得·德魯克把制訂目標比作是在沙漠里挖洞，他說：“在正確的地方挖洞比正確地挖洞更重要。”他還有一個著名的詰問：“組織成員是先有工作后有目標還是先有目標后有工作？”很多人都回答說：“當然是先有工作，然后才有目標。”據(jù)說這些人當中還包括很多知名企業(yè)的大總裁，然而這個回答不符合德魯克的標準答案。

德魯克解釋說：“并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定工作。”

目標為什么如此重要，一般來說，目標至少有以下幾方面的作用：

（1）目標給管理者和執(zhí)行人員指明方向，當所有有關(guān)人員明確了執(zhí)行的目標以及各自需做出的貢獻時，他們就能開始協(xié)調(diào)行為，結(jié)成團隊。

（2）目標是對未來努力結(jié)果的預期，因此促使管理者和執(zhí)行人員展望未來，預見變化，制訂對策，減小不確定性。

（3）當追求的結(jié)果和手段明確時，組織中的低效率行為往往可以暴露出來，減少重復性和重疊性的活動。

（4）目標提供了檢查的標準，當執(zhí)行過程不符合該標準時，可以以此為基礎(chǔ)進行管理控制。目標不明確的活動是很難控制的。

在此，我們對前面的內(nèi)容做一個簡單的總結(jié)：

時間、人力、資金是執(zhí)行的基本要素，在制訂目標、提出項目時，要充分考慮這些因素，否則，它們會讓目標和項目胎死腹中或者將成為執(zhí)行過程中的“不定時炸彈”，時時制約著整個執(zhí)行的進程，成為有效執(zhí)行的瓶頸。

市場的變幻莫測多少會影響經(jīng)理人迅速做出決策。但是，這不應該成為理由，優(yōu)秀經(jīng)理人的決策才華和執(zhí)行才華往往是在瞬息萬變的市場變化中顯現(xiàn)出來的。

無論信息系統(tǒng)多么先進，最終的效能還是取決于使用者對待信息的態(tài)度。我們的目的不是信息本身，而是通過信息認清現(xiàn)實，因此，對待信息的現(xiàn)實主義態(tài)度是關(guān)鍵。

一份優(yōu)秀計劃書應當是由管理者制訂出最核心的部分也就是發(fā)展方向，具體的執(zhí)行階段目標及計劃都應當由執(zhí)行者來主導制訂。