牛刀初試：轉(zhuǎn)型的一劑良藥

1978年是世界管理史上值得銘記的重要一年。這一年美國創(chuàng)新管理專家吉福特·平肖和他的妻子伊麗莎白·平肖聯(lián)合發(fā)表了論文《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》，第一次創(chuàng)造性提出了內(nèi)創(chuàng)業(yè)概念，為世界管理思想庫注入了新的觀念。七年后，他們在詳細(xì)考察3M（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）、IBM（國際商用機(jī)器公司）、杜邦、得州儀器、通用電氣、施樂等大公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又出版了《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為何你不再需要離開公司成為企業(yè)家》，為成千上萬企業(yè)克服“大企業(yè)病”，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型指出了一條全新的道路。吉福特·平肖認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部如果沒有廣泛存在的創(chuàng)業(yè)精神，沒有許多團(tuán)隊(duì)的員工朝著一個(gè)更大的夢想努力使之成真，公司就會(huì)陷入發(fā)展的困境，逐漸走向衰亡。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)之所以首先出現(xiàn)在美國，與當(dāng)時(shí)美國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r密切相關(guān)。第二次世界大戰(zhàn)后，美國經(jīng)歷了長達(dá)30多年的經(jīng)濟(jì)大繁榮，20世紀(jì)70年代由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性矛盾和石油危機(jī)的雪上加霜，美國經(jīng)濟(jì)開始陷入衰退的泥潭。更為棘手的是，這次衰退具有與以往經(jīng)濟(jì)危機(jī)完全不同的特征，被稱為“滯脹”，也就是企業(yè)倒閉、失業(yè)增加和通貨膨脹同時(shí)發(fā)生。1974年年底，美國汽車工業(yè)下降幅度高達(dá)32%，道瓊斯股票價(jià)格平均指數(shù)比危機(jī)前的最高點(diǎn)下跌近一半，失業(yè)率高達(dá)9.2%。從表面上看，20世紀(jì)70年代石油危機(jī)導(dǎo)致的油價(jià)上漲是滯脹的直接原因，但從更深層次看，長周期繁榮之后經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型壓力的持續(xù)積累才是導(dǎo)致滯脹的“罪魁禍?zhǔn)住薄Ｃ鎸?duì)席卷而來的企業(yè)倒閉浪潮和可能喪失全球領(lǐng)先地位的危險(xiǎn)，美國企業(yè)界和理論界一致認(rèn)為，美國企業(yè)需要進(jìn)行一場“鳳凰涅槃”式的管理變革才能獲得新生。為了幫助企業(yè)擺脫倒閉命運(yùn)，激發(fā)公司活力，以平肖夫婦、邁克爾·哈默、彼得·圣吉為代表的一批美國管理專家進(jìn)行了積極探索，提出了內(nèi)創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)型組織、組織扁平化等一系列新的管理理論。其中，平肖夫婦提出的內(nèi)創(chuàng)業(yè)理論受到許多美國企業(yè)的推崇，被看作大企業(yè)克服內(nèi)部僵化的一劑良藥。20世紀(jì)末世界前100位的大公司中一半以上都開展了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

美國3M公司是世界著名的多元化跨國企業(yè)，平均每兩天就能開發(fā)出三種新產(chǎn)品，Post-it即報(bào)事貼，就是3M公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的創(chuàng)造發(fā)明的劃時(shí)代產(chǎn)品之一。3M公司有一項(xiàng)不成文的規(guī)定，即“私釀酒”文化，員工有了好的創(chuàng)意后可以不經(jīng)主管同意進(jìn)行秘密研究，并向公司申請資金支持。

蘋果公司的麥金塔項(xiàng)目小組就是眾所周知的內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。1971年，被譽(yù)為“麥金塔之父”的杰夫·拉斯金成為蘋果第31名員工。次年，杰夫·拉斯金被授權(quán)展開一項(xiàng)特別計(jì)劃——開發(fā)一款售價(jià)在1000美元以上的易用電腦設(shè)備。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)需要輸入一連串文字指令方能執(zhí)行任務(wù)。有一天，拉斯金靈光一閃，想到一個(gè)為不會(huì)操作計(jì)算機(jī)的使用者設(shè)計(jì)一款容易上手的計(jì)算機(jī)的好主意。在他的帶領(lǐng)下，麥金塔電腦最終成功問世，首次將圖形用戶界面廣泛應(yīng)用到個(gè)人電腦上，成為蘋果電腦繼LISA后第二部使用圖形用戶界面的電腦。這一標(biāo)志性的蘋果產(chǎn)品以優(yōu)異的工業(yè)設(shè)計(jì)、實(shí)用的系統(tǒng)和高端的定位贏得了無數(shù)果粉的追捧。

日本也面臨著跟美國類似的狀況。20世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)高速增長，成長起一批跨國企業(yè)。然而，隨著國際市場競爭日益激烈，日本企業(yè)的創(chuàng)新能力、組織效率出現(xiàn)了一定程度的衰退，終身雇用制度開始松動(dòng)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)開始受到許多大企業(yè)的重視。日本的內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度稱為“社內(nèi)”，即大企業(yè)向內(nèi)部員工募集創(chuàng)業(yè)建議，對(duì)于可行性較高并通過審核的項(xiàng)目，企業(yè)設(shè)立專門部門或子公司予以支持的一種制度。松下電器專門設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；富士通采取遞交創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的形式推動(dòng)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，以資金入股的方式與員工成立創(chuàng)業(yè)公司。

位于歐洲荷蘭的殼牌石油也是內(nèi)創(chuàng)業(yè)的積極實(shí)踐者。公司成立了“規(guī)則改變者”專門小組，授權(quán)員工探索打破慣例、改變規(guī)則的新思路。規(guī)制改變者小組結(jié)合公司戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，確定相關(guān)創(chuàng)新主題，然后把這些主題拿到研討會(huì)上去討論，該研討會(huì)向任何對(duì)石油行業(yè)有興趣的人開放。項(xiàng)目一旦成熟，就成立一個(gè)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營并開始融資。

這些企業(yè)通過鼓勵(lì)公司員工進(jìn)行內(nèi)創(chuàng)業(yè)，幫助員工實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想，有效激發(fā)了員工創(chuàng)造力，增強(qiáng)了企業(yè)靈活性，正如“大象可以跳舞”一樣，重新煥發(fā)了生機(jī)。這不僅為企業(yè)培育了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，而且為國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和繁榮發(fā)展注入了新的活力。

大轉(zhuǎn)型時(shí)代：四股變革力量

平肖夫婦提出內(nèi)創(chuàng)業(yè)理論30多年后，全球又迎來新的大轉(zhuǎn)型時(shí)代。2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)就是開啟這一轉(zhuǎn)型時(shí)代的觸發(fā)點(diǎn)。這一轉(zhuǎn)型并不只是短期經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，更是經(jīng)濟(jì)長周期交替變化引發(fā)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。經(jīng)濟(jì)長短周期的疊加，使得全球經(jīng)濟(jì)面臨更大的不確定性。金融危機(jī)所引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中加速蔓延，海外市場的重大變化，各國政策的調(diào)整，股票市場、原材料價(jià)格的暴漲暴跌，都讓企業(yè)不得不面對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。如何讓陷入困境的企業(yè)避免倒閉的命運(yùn)，如何讓低迷的經(jīng)濟(jì)走向復(fù)蘇？在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的十字路口，內(nèi)創(chuàng)業(yè)再次走上歷史舞臺(tái)，成為我國企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要選擇。特別是在技術(shù)突破、管理升級(jí)、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和制度變革的多重因素驅(qū)動(dòng)下，內(nèi)創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵、邊界和作用極大拓展，許多企業(yè)主動(dòng)把內(nèi)創(chuàng)業(yè)作為發(fā)展戰(zhàn)略，形成了群體涌現(xiàn)態(tài)勢。

技術(shù)變革的驅(qū)動(dòng)

當(dāng)前，全球科技創(chuàng)新正加速推進(jìn)，信息網(wǎng)絡(luò)、生物科技、清潔能源、新材料與先進(jìn)制造等領(lǐng)域正孕育著可能引發(fā)重大產(chǎn)業(yè)變革的顛覆性技術(shù)，并深度融合、廣泛滲透到人類社會(huì)的各個(gè)方面，宏大的技術(shù)應(yīng)用圖景正在展開。技術(shù)變革對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的影響至少包括幾個(gè)方面：一是以移動(dòng)互聯(lián)和人工智能為核心的新一代信息技術(shù)加速應(yīng)用，改變了生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的連接方式，進(jìn)而使成熟企業(yè)的既有市場位勢可能歸零，傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)在技術(shù)升級(jí)過程中不占有任何優(yōu)勢，主動(dòng)應(yīng)對(duì)技術(shù)變革、重塑競爭優(yōu)勢成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本途徑。二是各領(lǐng)域技術(shù)更新呈現(xiàn)加速態(tài)勢，技術(shù)的復(fù)雜性增加，單純通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)難以滿足企業(yè)的技術(shù)需求，通過簡單的外部并購也不足以應(yīng)對(duì)技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)，有些新興領(lǐng)域根本就沒有可以并購的技術(shù)源。通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，有可能快速獲得新技術(shù)，同時(shí)通過內(nèi)部人力資本與技術(shù)的高度融合，有助于加速新技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程。三是新技術(shù)的發(fā)展不僅使每個(gè)人對(duì)組織的依附程度降低，而且拓展了更多的新興創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，特別是在技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)大大增加。四是移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)的應(yīng)用滲透，為企業(yè)和員工搭建了更加高效的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，使得創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)資源獲取更加便捷，內(nèi)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)更加高效。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的倒逼

結(jié)束了多年高速增長，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”的轉(zhuǎn)型關(guān)口。近年來，盡管轉(zhuǎn)型一直是中國經(jīng)濟(jì)最重要的主題，但總體經(jīng)濟(jì)增長仍然乏力，GDP由年增長10%以上回落至7%以下，經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加劇。為什么中國宏觀經(jīng)濟(jì)長期沒有改善？我們認(rèn)為，一個(gè)重要原因是微觀層面即企業(yè)的轉(zhuǎn)型不成功，導(dǎo)致宏觀轉(zhuǎn)型不到位。大量中小企業(yè)感受到前所未有的危機(jī)，大批企業(yè)由于跟不上市場的變化而紛紛倒下，轉(zhuǎn)型突破成為企業(yè)生存發(fā)展的唯一出路。當(dāng)前，中國企業(yè)進(jìn)行了各種轉(zhuǎn)型探索，主要有以下幾種方式：一是全面轉(zhuǎn)型，即在現(xiàn)有組織體系內(nèi)，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理全局有計(jì)劃有步驟地推進(jìn)轉(zhuǎn)型。以往的企業(yè)特別是大企業(yè)通常采用這種方式，事先制定明確戰(zhàn)略，并在實(shí)踐中加以貫徹執(zhí)行。但全面轉(zhuǎn)型有一個(gè)重要前提，就是企業(yè)對(duì)行業(yè)趨勢和自身未來發(fā)展路徑比較清楚，打的是一場確定性的“陣地戰(zhàn)”。二是并購轉(zhuǎn)型，就是在市場上直接收購現(xiàn)成的技術(shù)、業(yè)務(wù)和公司進(jìn)而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。對(duì)于資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，采用并購方式不失為一條見效快的轉(zhuǎn)型途徑。但是企業(yè)采取這種方式的代價(jià)比較高，管理整合難度較大。況且，在本輪調(diào)整中企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境不僅僅是一般意義的周期性變化，而是產(chǎn)能全面過剩、綜合成本上升、互聯(lián)網(wǎng)沖擊相疊加的結(jié)構(gòu)性變化。企業(yè)轉(zhuǎn)型向何處去？需要什么樣的策略？這些問題并不清楚，轉(zhuǎn)型方向也難以規(guī)劃。因此，全面轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)而言具有巨大的挑戰(zhàn)性。此外，通過“摘桃子”式的并購實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，可能面臨并購項(xiàng)目缺乏的問題。在這種情況下，轉(zhuǎn)型的第三種方式——內(nèi)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成為許多企業(yè)的新選擇。通過內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，企業(yè)支持員工采用新模式，開辟新市場，開展新業(yè)務(wù)。內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或公司獲得成功后可以并入母體公司，甚至最后反向收購母體公司。上述做法的好處是母體公司既不會(huì)遭受大的沖擊，又能隨需而動(dòng)，捕捉新的機(jī)會(huì)。就像是一艘大船來到一片未知海域，放下一批小船探索方向，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，然后大船再調(diào)頭跟進(jìn)。與有計(jì)劃、有步驟推進(jìn)的“陣地戰(zhàn)”不同，內(nèi)創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型打的是“機(jī)動(dòng)戰(zhàn)”。

管理升級(jí)的自覺

彈指一揮間，中國已經(jīng)走過30多年的改革歷程。作為改革對(duì)象和主體之一的中國企業(yè)，經(jīng)歷了從政府主導(dǎo)到市場主導(dǎo)、從管理學(xué)習(xí)到管理創(chuàng)新的過程。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和收入的不斷提高，人們不再滿足于千篇一律的消費(fèi)，小眾化消費(fèi)和個(gè)性化消費(fèi)的時(shí)代已經(jīng)到來，快速響應(yīng)市場需求成為企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。同時(shí)，一些成熟企業(yè)，由于原來的組織形式有明顯的邊界和層級(jí)結(jié)構(gòu)，在發(fā)展到一定規(guī)模后，如果沒有足夠強(qiáng)的管理能力，就會(huì)出問題，即所謂的大企業(yè)病——公司規(guī)模日益龐大，官僚主義盛行，工作程序復(fù)雜，內(nèi)耗內(nèi)斗增加，創(chuàng)新活動(dòng)被壓制，效率嚴(yán)重下降，管理僵化，核心競爭能力受損。同時(shí)，迅速發(fā)展的中小企業(yè)利用市場環(huán)境劇變的時(shí)機(jī)，侵蝕著大公司的市場份額和利潤。如何在做大做強(qiáng)的同時(shí)保持靈活性，成為大公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。德魯克認(rèn)為，一個(gè)沒有改革創(chuàng)新的企業(yè)，其命運(yùn)將會(huì)是非常悲慘的，當(dāng)代管理者要想避免陷入此種狀態(tài)，就要由“管理別人”轉(zhuǎn)向“管好自己”，必須使自己成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)必須學(xué)會(huì)使現(xiàn)有組織具有創(chuàng)新能力。凱文·凱利在《失控》一書中提出，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將置企業(yè)于死地，未來的組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。可以說，傳統(tǒng)的僵化組織體系已經(jīng)不適應(yīng)這個(gè)時(shí)代。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，讓內(nèi)部員工主動(dòng)走向市場，已被普遍認(rèn)為是激活創(chuàng)新、提升企業(yè)核心競爭力的一種可行方式。

制度松綁的推動(dòng)

自2015年以來，圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，國家不斷深化體制機(jī)制改革，出臺(tái)針對(duì)性的政策措施，幫助創(chuàng)業(yè)者穿越體制之墻，成為點(diǎn)燃內(nèi)創(chuàng)業(yè)的又一把火。比如，針對(duì)體制內(nèi)的科研人員出臺(tái)政策規(guī)定，對(duì)于高校、科研院所等事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員在職創(chuàng)業(yè)、離崗創(chuàng)業(yè)，可以保留體制內(nèi)身份和待遇三年，與原單位其他在崗人員同等享有參加職稱評(píng)聘、崗位等級(jí)晉升和社會(huì)保險(xiǎn)等方面的權(quán)利。這等于是說，科研系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者至少可以大膽豁出去三年時(shí)間，這是一個(gè)寶貴的時(shí)間段，為創(chuàng)業(yè)者留出了緩沖區(qū)。同時(shí)，國家還鼓勵(lì)國有企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，專門制定了鼓勵(lì)國有資本參與創(chuàng)業(yè)投資的系統(tǒng)性政策措施，引導(dǎo)和鼓勵(lì)中央企業(yè)和其他國有企業(yè)參與新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資基金、設(shè)立國有資本創(chuàng)業(yè)投資基金等，充分發(fā)揮國有資本在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中的作用。在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)方面，國家鼓勵(lì)龍頭骨干企業(yè)圍繞主營業(yè)務(wù)方向建設(shè)眾創(chuàng)空間，按照市場機(jī)制與其他創(chuàng)業(yè)主體協(xié)同聚集，優(yōu)化配置技術(shù)、裝備、資本、市場等創(chuàng)新資源，實(shí)現(xiàn)與中小微企業(yè)、高校、科研院所和各類創(chuàng)客群體有機(jī)結(jié)合，形成以龍頭骨干企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)群落。同時(shí)，各級(jí)政府專門出臺(tái)措施鼓勵(lì)培育壯大企業(yè)內(nèi)部眾創(chuàng)，一方面，通過企業(yè)內(nèi)部資源平臺(tái)化，積極培育內(nèi)部創(chuàng)客文化，激發(fā)員工創(chuàng)造力；另一方面，鼓勵(lì)大中型企業(yè)通過投資員工創(chuàng)業(yè)開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，提升市場適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。更重要的是，行政審批制度、商事制度等的改革為各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)解繩松綁、釋放活力，創(chuàng)造了寬松的市場環(huán)境，各類社會(huì)化創(chuàng)業(yè)風(fēng)起云涌，也間接推動(dòng)了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。

總之，技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、管理升級(jí)、制度松綁為內(nèi)創(chuàng)業(yè)的涌現(xiàn)提供了重要土壤，但這只是內(nèi)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的外部環(huán)境。更為重要的是組織中的人正在發(fā)生變化，特別是人性中蘊(yùn)藏的創(chuàng)業(yè)基因正在激活，這才是內(nèi)創(chuàng)業(yè)得以快速發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。

組織中的“創(chuàng)業(yè)人”

當(dāng)今社會(huì)，組織與人的關(guān)系存在著這樣一個(gè)怪現(xiàn)象：一方面，組織難找人才，找到人才又留不住，于是越來越不愿意培養(yǎng)員工；另一方面，個(gè)人不停地?fù)Q工作，浪費(fèi)時(shí)間又找不到心儀的單位，還難以獲取個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。特別是隨著90后成為職場主力軍，員工閃辭現(xiàn)象越來越突出，一言不合就離職的現(xiàn)象屢見不鮮。調(diào)查表明，能在一個(gè)工作崗位待上兩年的人不到40%，即使在崗位上的員工也只有60%的員工發(fā)揮了60%的績效。在這樣混亂的惡性循環(huán)中，很多組織和人才逐漸走上失敗道路。上述現(xiàn)象表明，現(xiàn)代社會(huì)中傳統(tǒng)雇用關(guān)系已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。

傳統(tǒng)雇用關(guān)系是工業(yè)文明的產(chǎn)物。隨著第一、二次工業(yè)革命的到來，勞動(dòng)生產(chǎn)力得到提高，必然要求管理方式隨之變化。1911年泰勒的《科學(xué)管理原理》發(fā)布，使得管理從經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)轉(zhuǎn)向了科學(xué)。泰勒制以及后來的福特制，其實(shí)都是在強(qiáng)調(diào)分工與效率，最大的特點(diǎn)是組織與人的關(guān)系為雇用關(guān)系。然而，這種雇用關(guān)系有天然的缺陷，就是員工積極性難以最大程度地調(diào)動(dòng)起來。

20世紀(jì)50年代末，美國行為科學(xué)家赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了關(guān)于工作滿意程度的調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)，員工在工作過程中的滿意和不滿意因素主要來自于兩個(gè)方面：工作本身或工作內(nèi)容方面，工作環(huán)境或工作關(guān)系方面。他把前者稱為激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。據(jù)此，他提出了著名的激勵(lì)因素-保健因素理論。類似于工資、福利、良好的工作條件之類的保健因素是必不可缺的，這是員工安心工作的必要條件。然而，當(dāng)傳統(tǒng)的保健因素達(dá)到一定程度后，如工作待遇、福利等環(huán)境因素對(duì)員工的吸引力已經(jīng)不再起決定性的激勵(lì)作用，這時(shí)能夠?qū)T工產(chǎn)生更積極效果的只有“激勵(lì)因素”，也就是那些能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、更加富有挑戰(zhàn)性和成長發(fā)展機(jī)會(huì)等。我們的父輩，很多人都經(jīng)歷過“單位人”的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那時(shí)個(gè)人的生計(jì)、權(quán)益被捆綁在一個(gè)國家機(jī)關(guān)或企事業(yè)單位。由于缺乏必要的激勵(lì)因素，不少人懷才不遇，難以找到發(fā)揮更大作用的舞臺(tái)。

然而，現(xiàn)在形勢有了很大變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)文明的興起，讓組織與人的關(guān)系發(fā)生了深刻變革，整個(gè)社會(huì)分工加速迭代。企業(yè)管理層和人事經(jīng)理經(jīng)常會(huì)覺得困惑，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？

一方面，人在組織中的重要性越來越高。過去，企業(yè)的發(fā)展靠傳統(tǒng)要素驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)在，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，圍繞著資源的獲取來贏得競爭勝利的打法慢慢失效。只有人才是競爭勝出的根本，人不僅是創(chuàng)新意向的主導(dǎo)者，而且是創(chuàng)新資源的整合者，資源需要人去經(jīng)營，資本需要人的使用并發(fā)揮效能，依靠人才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應(yīng)。因此，人的創(chuàng)新潛能是否充分發(fā)揮，在很大程度上決定著企業(yè)成敗。德魯克把勞動(dòng)力轉(zhuǎn)化為一個(gè)全新的概念叫知識(shí)員工，而知識(shí)員工的出現(xiàn)，讓個(gè)體的自主性變得更加有價(jià)值。

另一方面，個(gè)人的選擇更加多樣化。隨著制度變革和價(jià)值觀的日益多元化，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也更加多元化。比如，事業(yè)編制的教師、醫(yī)生都在試點(diǎn)“多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”，擋在作為“人”的勞動(dòng)者面前的地域壁壘、行業(yè)壁壘、性別壁壘、所有制壁壘越來越分崩離析。未來每個(gè)“人”身上的每一段時(shí)間、每一項(xiàng)技能都可以單獨(dú)在勞動(dòng)力市場上自由交易。許多人變成了斜杠青年，多重職業(yè)、多重身份的時(shí)代已經(jīng)到來。數(shù)據(jù)表明，美國的自由職業(yè)者已達(dá)到5300萬，占總勞動(dòng)力的34%。其中包括2100萬獨(dú)立合同工，1430萬兼職工，930萬從事多樣化的工作，550萬做臨時(shí)工，還有280萬自由業(yè)務(wù)的小生意主。

對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工來說，他們不會(huì)甘于在為企業(yè)創(chuàng)造大量利潤和業(yè)績的同時(shí)，卻無法滿足自身創(chuàng)業(yè)欲望的現(xiàn)狀。在《第四次創(chuàng)業(yè)浪潮》這本書中，我們提出了“創(chuàng)業(yè)人”概念，也可以看作是對(duì)這一現(xiàn)象的解釋。“創(chuàng)業(yè)人”假設(shè)主要由以下四方面構(gòu)成：第一，每個(gè)人都有“向上”的心，建功立業(yè)、實(shí)現(xiàn)夢想是每個(gè)人內(nèi)在的核心動(dòng)機(jī)和本質(zhì)追求，這是一種廣義的創(chuàng)業(yè)。第二，與單純追求物質(zhì)利益不同，“創(chuàng)業(yè)人”的追求是多方面的。創(chuàng)業(yè)不只是他們謀生的工具，也是滿足更高層次需求、更好實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的重要工具和方式，是一種昂揚(yáng)的人生態(tài)度和積極進(jìn)取心態(tài)的重要體現(xiàn)。第三，創(chuàng)業(yè)人具有主動(dòng)學(xué)習(xí)創(chuàng)造的意愿和敢于冒險(xiǎn)的精神，對(duì)建立“私人王國”孜孜以求，對(duì)建功立業(yè)高度渴望，對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)造充滿愉悅，對(duì)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、克服困難具有堅(jiān)強(qiáng)意志。第四，每個(gè)人都有內(nèi)在的創(chuàng)業(yè)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)基因，但不一定都有創(chuàng)業(yè)行為。創(chuàng)業(yè)行為的產(chǎn)生是需要條件的，多數(shù)人并不會(huì)自然而然地創(chuàng)業(yè)，國家、社會(huì)或組織通過創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，能夠引導(dǎo)人們的創(chuàng)業(yè)理念，激發(fā)人們的創(chuàng)業(yè)行為。

其實(shí)，任何組織中都蘊(yùn)藏著“創(chuàng)業(yè)人”基因。隨著組織中“創(chuàng)業(yè)人”基因的不斷激發(fā)，傳統(tǒng)的薪酬和福利等激勵(lì)因素?zé)o法滿足員工干事創(chuàng)業(yè)的需求，長此以往，導(dǎo)致的后果只有兩個(gè)：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個(gè)結(jié)果都是企業(yè)主所不愿意看到的，在這種背景下，內(nèi)創(chuàng)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，成為有限資源下更好實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的一種選擇。同時(shí)，組織與人之間的關(guān)系發(fā)生了根本性變化，從雇用與被雇用的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系。比如，萬科從原有的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”，讓員工實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富。事業(yè)合伙人計(jì)劃分為三個(gè)部分：第一部分是員工持股計(jì)劃，第二部分是項(xiàng)目跟投計(jì)劃，第三部分是建立任務(wù)導(dǎo)向型組織。目前，我國有成千上萬的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，許多擁有創(chuàng)業(yè)意識(shí)和創(chuàng)業(yè)能力的員工正在加入內(nèi)創(chuàng)業(yè)的隊(duì)伍，這將是一個(gè)比社會(huì)化創(chuàng)業(yè)更加龐大、更加成熟的創(chuàng)業(yè)群體，也預(yù)示著我國創(chuàng)業(yè)將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段——內(nèi)創(chuàng)業(yè)階段。

總之，組織中“創(chuàng)業(yè)人”不僅是個(gè)體價(jià)值崛起的反映，也是管理實(shí)踐發(fā)展的必然，更是組織中的人適應(yīng)管理變革和創(chuàng)業(yè)時(shí)代的認(rèn)知突破。從現(xiàn)代管理的演進(jìn)看，潛藏在組織中的“創(chuàng)業(yè)人”正在被喚醒，組織與人的關(guān)系正從“雇用關(guān)系”向“合伙關(guān)系”轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必將給組織管理帶來一場偉大革命。中國當(dāng)前廣泛開展的內(nèi)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)正是喚醒組織中“創(chuàng)業(yè)人”的一次偉大實(shí)踐。