牛刀初試：轉型的一劑良藥

1978年是世界管理史上值得銘記的重要一年。這一年美國創新管理專家吉福特·平肖和他的妻子伊麗莎白·平肖聯合發表了論文《企業內部創業》，第一次創造性提出了內創業概念，為世界管理思想庫注入了新的觀念。七年后，他們在詳細考察3M（明尼蘇達礦務及制造業公司）、IBM（國際商用機器公司）、杜邦、得州儀器、通用電氣、施樂等大公司內創業實踐的基礎上，又出版了《內部創業：為何你不再需要離開公司成為企業家》，為成千上萬企業克服“大企業病”，成功實現轉型指出了一條全新的道路。吉福特·平肖認為，企業內部如果沒有廣泛存在的創業精神，沒有許多團隊的員工朝著一個更大的夢想努力使之成真，公司就會陷入發展的困境，逐漸走向衰亡。

內創業之所以首先出現在美國，與當時美國的經濟發展狀況密切相關。第二次世界大戰后，美國經歷了長達30多年的經濟大繁榮，20世紀70年代由于經濟結構性矛盾和石油危機的雪上加霜，美國經濟開始陷入衰退的泥潭。更為棘手的是，這次衰退具有與以往經濟危機完全不同的特征，被稱為“滯脹”，也就是企業倒閉、失業增加和通貨膨脹同時發生。1974年年底，美國汽車工業下降幅度高達32%，道瓊斯股票價格平均指數比危機前的最高點下跌近一半，失業率高達9.2%。從表面上看，20世紀70年代石油危機導致的油價上漲是滯脹的直接原因，但從更深層次看，長周期繁榮之后經濟轉型壓力的持續積累才是導致滯脹的“罪魁禍首”。面對席卷而來的企業倒閉浪潮和可能喪失全球領先地位的危險，美國企業界和理論界一致認為，美國企業需要進行一場“鳳凰涅槃”式的管理變革才能獲得新生。為了幫助企業擺脫倒閉命運，激發公司活力，以平肖夫婦、邁克爾·哈默、彼得·圣吉為代表的一批美國管理專家進行了積極探索，提出了內創業業務流程再造、學習型組織、組織扁平化等一系列新的管理理論。其中，平肖夫婦提出的內創業理論受到許多美國企業的推崇，被看作大企業克服內部僵化的一劑良藥。20世紀末世界前100位的大公司中一半以上都開展了內部創業活動。

美國3M公司是世界著名的多元化跨國企業，平均每兩天就能開發出三種新產品，Post-it即報事貼，就是3M公司內創業產生的創造發明的劃時代產品之一。3M公司有一項不成文的規定，即“私釀酒”文化，員工有了好的創意后可以不經主管同意進行秘密研究，并向公司申請資金支持。

蘋果公司的麥金塔項目小組就是眾所周知的內創業團隊。1971年，被譽為“麥金塔之父”的杰夫·拉斯金成為蘋果第31名員工。次年，杰夫·拉斯金被授權展開一項特別計劃——開發一款售價在1000美元以上的易用電腦設備。當時，計算機需要輸入一連串文字指令方能執行任務。有一天，拉斯金靈光一閃，想到一個為不會操作計算機的使用者設計一款容易上手的計算機的好主意。在他的帶領下，麥金塔電腦最終成功問世，首次將圖形用戶界面廣泛應用到個人電腦上，成為蘋果電腦繼LISA后第二部使用圖形用戶界面的電腦。這一標志性的蘋果產品以優異的工業設計、實用的系統和高端的定位贏得了無數果粉的追捧。

日本也面臨著跟美國類似的狀況。20世紀80年代，日本經濟高速增長，成長起一批跨國企業。然而，隨著國際市場競爭日益激烈，日本企業的創新能力、組織效率出現了一定程度的衰退，終身雇用制度開始松動，內創業開始受到許多大企業的重視。日本的內創業制度稱為“社內”，即大企業向內部員工募集創業建議，對于可行性較高并通過審核的項目，企業設立專門部門或子公司予以支持的一種制度。松下電器專門設立創業基金，用于支持員工內部創業；富士通采取遞交創業計劃書的形式推動內創業，以資金入股的方式與員工成立創業公司。

位于歐洲荷蘭的殼牌石油也是內創業的積極實踐者。公司成立了“規則改變者”專門小組，授權員工探索打破慣例、改變規則的新思路。規制改變者小組結合公司戰略與遠景規劃，確定相關創新主題，然后把這些主題拿到研討會上去討論，該研討會向任何對石油行業有興趣的人開放。項目一旦成熟，就成立一個企業進行運營并開始融資。

這些企業通過鼓勵公司員工進行內創業，幫助員工實現創業夢想，有效激發了員工創造力，增強了企業靈活性，正如“大象可以跳舞”一樣，重新煥發了生機。這不僅為企業培育了新的業務增長點，而且為國家經濟轉型和繁榮發展注入了新的活力。

大轉型時代：四股變革力量

平肖夫婦提出內創業理論30多年后，全球又迎來新的大轉型時代。2008年爆發的全球金融危機就是開啟這一轉型時代的觸發點。這一轉型并不只是短期經濟波動，更是經濟長周期交替變化引發的結構性調整。經濟長短周期的疊加，使得全球經濟面臨更大的不確定性。金融危機所引發的多米諾骨牌效應在實體經濟中加速蔓延，海外市場的重大變化，各國政策的調整，股票市場、原材料價格的暴漲暴跌，都讓企業不得不面對更加錯綜復雜的環境。如何讓陷入困境的企業避免倒閉的命運，如何讓低迷的經濟走向復蘇？在經濟發展的十字路口，內創業再次走上歷史舞臺，成為我國企業轉型發展的重要選擇。特別是在技術突破、管理升級、經濟轉型和制度變革的多重因素驅動下，內創業的內涵、邊界和作用極大拓展，許多企業主動把內創業作為發展戰略，形成了群體涌現態勢。

技術變革的驅動

當前，全球科技創新正加速推進，信息網絡、生物科技、清潔能源、新材料與先進制造等領域正孕育著可能引發重大產業變革的顛覆性技術，并深度融合、廣泛滲透到人類社會的各個方面，宏大的技術應用圖景正在展開。技術變革對內創業的影響至少包括幾個方面：一是以移動互聯和人工智能為核心的新一代信息技術加速應用，改變了生產者與消費者之間的連接方式，進而使成熟企業的既有市場位勢可能歸零，傳統優勢企業在技術升級過程中不占有任何優勢，主動應對技術變革、重塑競爭優勢成為企業轉型的根本途徑。二是各領域技術更新呈現加速態勢，技術的復雜性增加，單純通過企業內部研發難以滿足企業的技術需求，通過簡單的外部并購也不足以應對技術變革帶來的挑戰，有些新興領域根本就沒有可以并購的技術源。通過內創業的方式，有可能快速獲得新技術，同時通過內部人力資本與技術的高度融合，有助于加速新技術的商業化進程。三是新技術的發展不僅使每個人對組織的依附程度降低，而且拓展了更多的新興創業機會，特別是在技術領域的創業機會大大增加。四是移動互聯等新技術的應用滲透，為企業和員工搭建了更加高效的創業平臺，使得創新創業資源獲取更加便捷，內創業活動更加高效。

經濟轉型的倒逼

結束了多年高速增長，我國經濟發展進入“新常態”的轉型關口。近年來，盡管轉型一直是中國經濟最重要的主題，但總體經濟增長仍然乏力，GDP由年增長10%以上回落至7%以下，經濟下行壓力持續加劇。為什么中國宏觀經濟長期沒有改善？我們認為，一個重要原因是微觀層面即企業的轉型不成功，導致宏觀轉型不到位。大量中小企業感受到前所未有的危機，大批企業由于跟不上市場的變化而紛紛倒下，轉型突破成為企業生存發展的唯一出路。當前，中國企業進行了各種轉型探索，主要有以下幾種方式：一是全面轉型，即在現有組織體系內，針對企業經營管理全局有計劃有步驟地推進轉型。以往的企業特別是大企業通常采用這種方式，事先制定明確戰略，并在實踐中加以貫徹執行。但全面轉型有一個重要前提，就是企業對行業趨勢和自身未來發展路徑比較清楚，打的是一場確定性的“陣地戰”。二是并購轉型，就是在市場上直接收購現成的技術、業務和公司進而實現轉型。對于資金實力雄厚的企業，采用并購方式不失為一條見效快的轉型途徑。但是企業采取這種方式的代價比較高，管理整合難度較大。況且，在本輪調整中企業面對的外部環境不僅僅是一般意義的周期性變化，而是產能全面過剩、綜合成本上升、互聯網沖擊相疊加的結構性變化。企業轉型向何處去？需要什么樣的策略？這些問題并不清楚，轉型方向也難以規劃。因此，全面轉型對企業而言具有巨大的挑戰性。此外，通過“摘桃子”式的并購實現轉型，可能面臨并購項目缺乏的問題。在這種情況下，轉型的第三種方式——內創業轉型成為許多企業的新選擇。通過內創業的方式，企業支持員工采用新模式，開辟新市場，開展新業務。內創業團隊或公司獲得成功后可以并入母體公司，甚至最后反向收購母體公司。上述做法的好處是母體公司既不會遭受大的沖擊，又能隨需而動，捕捉新的機會。就像是一艘大船來到一片未知海域，放下一批小船探索方向，發現機會，預判風險，然后大船再調頭跟進。與有計劃、有步驟推進的“陣地戰”不同，內創業轉型打的是“機動戰”。

管理升級的自覺

彈指一揮間，中國已經走過30多年的改革歷程。作為改革對象和主體之一的中國企業，經歷了從政府主導到市場主導、從管理學習到管理創新的過程。隨著經濟的發展和收入的不斷提高，人們不再滿足于千篇一律的消費，小眾化消費和個性化消費的時代已經到來，快速響應市場需求成為企業發展壯大的關鍵。同時，一些成熟企業，由于原來的組織形式有明顯的邊界和層級結構，在發展到一定規模后，如果沒有足夠強的管理能力，就會出問題，即所謂的大企業病——公司規模日益龐大，官僚主義盛行，工作程序復雜，內耗內斗增加，創新活動被壓制，效率嚴重下降，管理僵化，核心競爭能力受損。同時，迅速發展的中小企業利用市場環境劇變的時機，侵蝕著大公司的市場份額和利潤。如何在做大做強的同時保持靈活性，成為大公司持續發展的關鍵所在。德魯克認為，一個沒有改革創新的企業，其命運將會是非常悲慘的，當代管理者要想避免陷入此種狀態，就要由“管理別人”轉向“管好自己”，必須使自己成為變革的領導者，同時必須學會使現有組織具有創新能力。凱文·凱利在《失控》一書中提出，傳統組織結構將置企業于死地，未來的組織會更類似于一種混沌的生態系統。可以說，傳統的僵化組織體系已經不適應這個時代。在企業內部進行創業，讓內部員工主動走向市場，已被普遍認為是激活創新、提升企業核心競爭力的一種可行方式。

制度松綁的推動

自2015年以來，圍繞創新創業，國家不斷深化體制機制改革，出臺針對性的政策措施，幫助創業者穿越體制之墻，成為點燃內創業的又一把火。比如，針對體制內的科研人員出臺政策規定，對于高校、科研院所等事業單位專業技術人員在職創業、離崗創業，可以保留體制內身份和待遇三年，與原單位其他在崗人員同等享有參加職稱評聘、崗位等級晉升和社會保險等方面的權利。這等于是說，科研系統的創業者至少可以大膽豁出去三年時間，這是一個寶貴的時間段，為創業者留出了緩沖區。同時，國家還鼓勵國有企業創新創業，專門制定了鼓勵國有資本參與創業投資的系統性政策措施，引導和鼓勵中央企業和其他國有企業參與新興產業創業投資基金、設立國有資本創業投資基金等，充分發揮國有資本在創業創新中的作用。在創新創業平臺方面，國家鼓勵龍頭骨干企業圍繞主營業務方向建設眾創空間，按照市場機制與其他創業主體協同聚集，優化配置技術、裝備、資本、市場等創新資源，實現與中小微企業、高校、科研院所和各類創客群體有機結合，形成以龍頭骨干企業為核心的產業創新生態群落。同時，各級政府專門出臺措施鼓勵培育壯大企業內部眾創，一方面，通過企業內部資源平臺化，積極培育內部創客文化，激發員工創造力；另一方面，鼓勵大中型企業通過投資員工創業開拓新的業務領域、開發創新產品，提升市場適應能力和創新能力。更重要的是，行政審批制度、商事制度等的改革為各類創新創業活動解繩松綁、釋放活力，創造了寬松的市場環境，各類社會化創業風起云涌，也間接推動了內創業的發展。

總之，技術變革、經濟轉型、管理升級、制度松綁為內創業的涌現提供了重要土壤，但這只是內創業產生的外部環境。更為重要的是組織中的人正在發生變化，特別是人性中蘊藏的創業基因正在激活，這才是內創業得以快速發展的核心驅動力。

組織中的“創業人”

當今社會，組織與人的關系存在著這樣一個怪現象：一方面，組織難找人才，找到人才又留不住，于是越來越不愿意培養員工；另一方面，個人不停地換工作，浪費時間又找不到心儀的單位，還難以獲取個人發展的機會。特別是隨著90后成為職場主力軍，員工閃辭現象越來越突出，一言不合就離職的現象屢見不鮮。調查表明，能在一個工作崗位待上兩年的人不到40%，即使在崗位上的員工也只有60%的員工發揮了60%的績效。在這樣混亂的惡性循環中，很多組織和人才逐漸走上失敗道路。上述現象表明，現代社會中傳統雇用關系已經發生根本性的變化。

傳統雇用關系是工業文明的產物。隨著第一、二次工業革命的到來，勞動生產力得到提高，必然要求管理方式隨之變化。1911年泰勒的《科學管理原理》發布，使得管理從經驗的狀態轉向了科學。泰勒制以及后來的福特制，其實都是在強調分工與效率，最大的特點是組織與人的關系為雇用關系。然而，這種雇用關系有天然的缺陷，就是員工積極性難以最大程度地調動起來。

20世紀50年代末，美國行為科學家赫茨伯格在美國匹茲堡地區對200名工程師和會計師進行了關于工作滿意程度的調查。他發現，員工在工作過程中的滿意和不滿意因素主要來自于兩個方面：工作本身或工作內容方面，工作環境或工作關系方面。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。據此，他提出了著名的激勵因素-保健因素理論。類似于工資、福利、良好的工作條件之類的保健因素是必不可缺的，這是員工安心工作的必要條件。然而，當傳統的保健因素達到一定程度后，如工作待遇、福利等環境因素對員工的吸引力已經不再起決定性的激勵作用，這時能夠對員工產生更積極效果的只有“激勵因素”，也就是那些能夠滿足自我實現需要的因素，包括成就、賞識、更加富有挑戰性和成長發展機會等。我們的父輩，很多人都經歷過“單位人”的計劃經濟時代，那時個人的生計、權益被捆綁在一個國家機關或企事業單位。由于缺乏必要的激勵因素，不少人懷才不遇，難以找到發揮更大作用的舞臺。

然而，現在形勢有了很大變化，特別是互聯網文明的興起，讓組織與人的關系發生了深刻變革，整個社會分工加速迭代。企業管理層和人事經理經常會覺得困惑，越來越高的薪酬水平和不斷提升的福利待遇并沒有成為留住員工的法寶。為什么會出現這樣的情況呢？

一方面，人在組織中的重要性越來越高。過去，企業的發展靠傳統要素驅動，現在，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，圍繞著資源的獲取來贏得競爭勝利的打法慢慢失效。只有人才是競爭勝出的根本，人不僅是創新意向的主導者，而且是創新資源的整合者，資源需要人去經營，資本需要人的使用并發揮效能，依靠人才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。因此，人的創新潛能是否充分發揮，在很大程度上決定著企業成敗。德魯克把勞動力轉化為一個全新的概念叫知識員工，而知識員工的出現，讓個體的自主性變得更加有價值。

另一方面，個人的選擇更加多樣化。隨著制度變革和價值觀的日益多元化，個人的職業發展也更加多元化。比如，事業編制的教師、醫生都在試點“多點執業”，擋在作為“人”的勞動者面前的地域壁壘、行業壁壘、性別壁壘、所有制壁壘越來越分崩離析。未來每個“人”身上的每一段時間、每一項技能都可以單獨在勞動力市場上自由交易。許多人變成了斜杠青年，多重職業、多重身份的時代已經到來。數據表明，美國的自由職業者已達到5300萬，占總勞動力的34%。其中包括2100萬獨立合同工，1430萬兼職工，930萬從事多樣化的工作，550萬做臨時工，還有280萬自由業務的小生意主。

對于一個優秀的企業員工來說，他們不會甘于在為企業創造大量利潤和業績的同時，卻無法滿足自身創業欲望的現狀。在《第四次創業浪潮》這本書中，我們提出了“創業人”概念，也可以看作是對這一現象的解釋。“創業人”假設主要由以下四方面構成：第一，每個人都有“向上”的心，建功立業、實現夢想是每個人內在的核心動機和本質追求，這是一種廣義的創業。第二，與單純追求物質利益不同，“創業人”的追求是多方面的。創業不只是他們謀生的工具，也是滿足更高層次需求、更好實現人生價值的重要工具和方式，是一種昂揚的人生態度和積極進取心態的重要體現。第三，創業人具有主動學習創造的意愿和敢于冒險的精神，對建立“私人王國”孜孜以求，對建功立業高度渴望，對創新創造充滿愉悅，對應對挑戰、克服困難具有堅強意志。第四，每個人都有內在的創業意識和創業基因，但不一定都有創業行為。創業行為的產生是需要條件的，多數人并不會自然而然地創業，國家、社會或組織通過創造良好的環境條件，能夠引導人們的創業理念，激發人們的創業行為。

其實，任何組織中都蘊藏著“創業人”基因。隨著組織中“創業人”基因的不斷激發，傳統的薪酬和福利等激勵因素無法滿足員工干事創業的需求，長此以往，導致的后果只有兩個：自我消沉或者跳槽離職！而這兩個結果都是企業主所不愿意看到的，在這種背景下，內創業應運而生，成為有限資源下更好實現個人價值的一種選擇。同時，組織與人之間的關系發生了根本性變化，從雇用與被雇用的關系轉變為平等的合作伙伴關系。比如，萬科從原有的職業經理人機制轉向事業合伙人機制，強調“共創、共享、共擔”，讓員工實現內部創業、創富。事業合伙人計劃分為三個部分：第一部分是員工持股計劃，第二部分是項目跟投計劃，第三部分是建立任務導向型組織。目前，我國有成千上萬的企業面臨轉型，許多擁有創業意識和創業能力的員工正在加入內創業的隊伍，這將是一個比社會化創業更加龐大、更加成熟的創業群體，也預示著我國創業將進入一個新的發展階段——內創業階段。

總之，組織中“創業人”不僅是個體價值崛起的反映，也是管理實踐發展的必然，更是組織中的人適應管理變革和創業時代的認知突破。從現代管理的演進看，潛藏在組織中的“創業人”正在被喚醒，組織與人的關系正從“雇用關系”向“合伙關系”轉變，這種轉變必將給組織管理帶來一場偉大革命。中國當前廣泛開展的內創業活動正是喚醒組織中“創業人”的一次偉大實踐。