第2章
坦誠

缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密

我一直都看重“坦誠”。實際上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密。

這是一個嚴重的問題！缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人貢獻出自己的才華。它簡直是一個殺手。

相反，假如你做到了坦誠——盡管永遠不可能做到絕對坦誠——你就能發現，一切都會運轉得更快、更好。

我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不愿意直截了當地同你交流或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的討論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服或者避免發生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。

所有這些都是缺乏坦誠的表現，其影響絕對是毀滅性的。

然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業生活中的每一個領域。

在退休后的旅行中，我聽到了數百家不同公司的員工們講述的故事。他們說，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的氛圍中，尤其是在各種議題的會議上，從預算計劃到產品評估，再到戰略規劃。大家談到了官僚作風、層級制度、公司政治和虛偽的禮數，所有這些都是缺乏誠意的產物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談論世界的真實情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？

我最常聽到的情況是，業績考評的過程尤其缺乏坦誠。

實際上，這樣的提問出現得過于頻繁了，以至于我會經常在討論會上進行現場調查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對面的、坦誠的業績反饋談話？這些談話的目的是讓你弄清楚，自己還需要做哪些改進，自己處在公司的什么位置上。接受過的人請舉手?！?/p>

運氣好的時候有20%的人舉手，而絕大多數時候，這個比例只接近10%。

有趣的是，當我再次反問聽眾，他們是否經常與自己的手下進行這種開誠布公的業績討論時，舉手的人并沒有增加多少。

因此，請先忘記外界的競爭吧，因為你最大的敵人就是企業內部人與人之間不良的交往方式。

坦誠的作用

讓我們來看看坦誠是怎樣引導企業走向成功的，主要有三種途徑。

◎首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你使更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩。我的意思是，如果保持坦誠相待的作風，就會有更多的想法冒出來，并可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與過去人人都閉口不談相反，現在大家會敞開心扉、互相學習。任何一個組織、機構或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優勢。

◎其次，坦誠可以提高效率。大家一旦把想法開誠布公地表達出來，就能夠迅速地展開討論，進行補充和改進，然后予以落實。這一套快速落實的辦法——表述、討論、改進和決策——不只是一種優勢，還是在全球市場環境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，那些三五個人新創辦的企業在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。

◎最后，坦誠可以節約成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰略、新產品或者個人業績的話題時，我們可以少做多少耗費精力的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。

把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。

所以，為什么不坦誠一點呢？

既然坦誠能帶來各種優勢，那么人們就不免感到疑惑，在現實生活中，我們如此缺乏坦誠精神，又是因為什么呢？

其實，我們很小的時候這個問題就產生了。

實際情況就是如此。從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場合裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪個國家或者哪個社會階層中，這個道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好吃，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。

我們在一場鄉村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有五個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當地的小學里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。其他客人也隨之附和，大家一致同意，給那幫調皮的四年級小學生們教課，足以將人送進精神病院。幸好，就在音樂老師將繼續得到過分同情之前，另外一個客人加入了談話，她說：“你們這些人都瘋了嗎？那個老師一年里休假的時間長達15周啊！”接著，她指向一位站在人群里一直唯唯諾諾的醫生說：“羅伯特，你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”

她的話毀掉了這場優雅的聊天。這位新客人把大家驅散了，人們紛紛向著吧臺走去。

坦誠會使人感到緊張。

當然，這是一個相對來說比較輕松的例子。但是當你探索坦誠的含義時，你實際上是在設法了解人類的本質。數百年來，無數的心理學家和社會學家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區別；而哲學家思考同樣的問題已經有數千年的時間了。

我有一個很好的朋友叫南希·鮑爾，她是塔夫茨大學（Tufts University）的一名哲學教授。當我向她請教關于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數哲學家所得出的研究結論，與絕大多數普通人隨著自己年齡和經驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面——人們會為真相感到憤怒、痛苦、困惑、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的不坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾·康德早就曾雄辯地證明過，不坦誠實際上是一種自私的表現，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。

南希告訴我，康德還有一種觀點。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。很多人擔心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風險?？墒牵麄儾]有想到，不坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法。“康德認為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀掉彼此的誠信，而且也將由此腐蝕整個社會?！?/p>

我告訴南希，那也會腐蝕公司的事業。

從過去到現在

實際上，在美國商界，坦誠精神的重要性是一種新的認識。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在經營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規模的企業也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大戰后成長起來的軍事與工業的聯合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業內部的工業企業都非常類似，它們之間的關系更像有合作關系的寡頭，而不是彼此競爭。

以鋼鐵產業為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉嫁給汽車工業，而后者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。

這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。不過在日本企業的工廠里，并沒有工會。

在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依然循規蹈矩，既沒有實事求是地討論問題的習慣，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需求。于是，企業仍然被重疊的層級制度和舊式的行為規范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規范當中。很少有人公開挑戰公司的經營戰略或價值觀，幾乎所有的決策都是關起門來搞定的。等到進行業績評估的時候，公司里同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留在各個部門中，直到退休。

沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發展。大家接受了這種現狀。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神，不滿足現狀的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。

你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業創造那么多的競爭優勢，隨著日本人給美國企業帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產生這樣的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規的手段來應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創新。

坦誠精神盡管已經被一些企業注意到了，但還遠遠不夠。

坦誠是能夠做到的

現在我要說一條真正的壞消息，那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。

說艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統做斗爭；說費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能說得到了普及。

但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、贊賞它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要充滿激情地，甚至夸張地把這種精神展現出來，證明給大家看——哪怕你并不是老板。

設想你正在參加一個會議，主題是關于某個老生產部門如何實現利潤增長。大家圍桌而坐，有禮貌地逐次發言。他們說，要在這個特殊的市場或者行業中取得勝利是多么艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現增長，為什么現有的業績在這種環境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得了“成功”的標簽。

你在內心里真想爆發，你對自己說：“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受——驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”

但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定。

現在再想象一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：

“難道在這個產業里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”

“我們能夠通過并購來推動這項事業的發展嗎？”

“這個業務占用了如此多的資源，我們為什么不干脆放棄它？”

那會是多么不同的一個會議啊！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。

另一種情形是，有的業務正處于高速增長的態勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規劃會上，這種事情是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業務增長率——比如，達到了15%——他們播放一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。但是你深知，這個產業還有更加廣闊的發展前景。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在進行業務介紹的人是與你職位相同的同事。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業務，我也不會給你制造麻煩。

老實說，我知道只有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能弘揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：

“杰西，好樣的。很了不起，這是我們所有業務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源，爭取更好的業績呢？”

“以你現在的出色團隊的實力，再收購10項業務應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”

這類問題將發揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。

真相和結果

現在，你可能在想，我可不能提出這類問題，我不想被看成一個出格的人，我希望繼續成為團體的一員。

的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人視為異類。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。

那是一種冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。

不必說，如果你處在企業高層領導的位置，那么在組織里開創坦誠作風，情況應該會好一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO——公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl事業部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名員工。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。

雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰——我們并不知道所謂的坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實下來，這應該是很自然的。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創造競爭力。

每當我得到晉升之后，在第一次開業務討論會時——不管是做預算計劃，還是業績評估——常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統。例如，我們曾經對某個直接下屬進行業績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是：“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”

我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。

這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正面影響，塑造了一個更優秀的團隊。如此循環往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。

盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，過分直率很快就會妨礙自己的事業。

現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。