第3章
考評

力求公平和有效

按照我奉行的價值觀，如果要找出一個真正有推動力的做法，那就是有鑒別力的考評。

有的人喜歡這種做法，他們發(fā)誓要依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且要告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母尽Ａ硪恍┤嗽骱匏f它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的，或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！

顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有非凡的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。

公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只會讓公司遭受損失。

歸根結(jié)底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們贏得報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。

如果有人把這也叫作“達爾文主義”的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

我在GE的時候，區(qū)別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的熱烈擁護者，愿意把這項制度作為我們開展工作的方式。到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司之外，話還不能這樣說。毫無疑問，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人喜歡它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大的一部分人被這個問題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強調(diào)，這個制度不可以，也不必過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施區(qū)別考評制度打基礎(chǔ)。

但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評制度，你為什么也應(yīng)該相信它。

定義

對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。

大體來說，這個制度把公司分為兩個部分——軟件和硬件。

軟件很簡單，就是指員工。

硬件要視情況而定。如果是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)；如果是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指生產(chǎn)線。

讓我們首先來看對硬件方面的區(qū)別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。

每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。

要做到這樣，當(dāng)然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”有一個鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著某項業(yè)務(wù)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也依據(jù)各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時間投入能夠保證兩位數(shù)的銷售增長率的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤率的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線中。

其實，我并不喜歡以財務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要依據(jù)，像貼現(xiàn)利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實施區(qū)別考評制度，就應(yīng)該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運作。

實際上，對業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評制度是總體性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制定了“達到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年來四處撒錢的盲目行為。過去，GE的大多數(shù)經(jīng)理人雖然明知投資過于分散是沒有意義的，卻很容易重復(fù)這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣或那樣的壓力——為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進行政治游說。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結(jié)果。

公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資源。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅持了20年，只是因為大家都認(rèn)為，我們的家電部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實上，公司總部恨死了空調(diào)業(yè)務(wù)，因為這項業(yè)務(wù)的成功非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場份額很小，不能在這個領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分業(yè)務(wù)賣出去了，買方是一家在空調(diào)行業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報——人人都成了贏家。

在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能讓業(yè)務(wù)繼續(xù)運轉(zhuǎn)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何層級的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保住參與游戲的資格。

對人員的區(qū)別考評

現(xiàn)在讓我們談?wù)劯袪幾h的話題——對人員的區(qū)別考評。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來，關(guān)鍵的問題是經(jīng)理人需要采取相應(yīng)的行動。我強調(diào)“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分——不過只是在自己的頭腦中加以區(qū)分，而很少落實到行動上。

如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該大加獎勵，包括獎金、期權(quán)、表揚、重用、培訓(xùn)機會以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能怠慢明星員工。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。

對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。

這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數(shù)的群體，在20–70–10的比例劃分中，他們構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險——保持中間70%的能動性和工作激情。

因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個群體當(dāng)中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動到不同的業(yè)務(wù)或職位上，以增進他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其領(lǐng)導(dǎo)才能。

要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區(qū)別考評制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這70%的中間人員，分辨出哪些人有提升的潛力，并進行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人，而是愿意提高他們。

對考評結(jié)果最差的10%，那將沒有二話可說，他們不得不離開。說比做容易多了，解雇員工其實是非常可怕的——我甚至憎恨“解雇”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍、有明確的工作期望和科學(xué)的工作評價程序——在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個人所追求的目標(biāo)——那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會有自知之明。當(dāng)你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認(rèn)可的組織里。考評政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。

簡而言之，這就是區(qū)別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時會問我是怎么想出這個主意的，我的答案是，區(qū)別考評制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個孩子的時候，我就從操場上學(xué)到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉(zhuǎn)移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計算機程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。

在體育競技場上是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此。

憎恨以及不憎恨該制度的原因

我可以在下面幾頁中詳細(xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這里，我會把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20–70–10”原則。

下面有許多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看后面的解釋。

毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠(yuǎn)揚，它證明領(lǐng)導(dǎo)層缺少智慧，或者不夠正直，或者二者兼而有之。

對于這種絲毫不重視基本價值的體制，我唯一能夠說的“好消息”就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負(fù)而崩潰，或者被變革所清洗。只不過，緩慢的自殺對企業(yè)來說并不是什么好事。

幸運的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠的業(yè)績評估體系——有清晰的期望值、目標(biāo)和時間表——以及一個穩(wěn)定可靠的評價流程。實際上，只有當(dāng)這樣的一個體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個體制做更細(xì)致的討論。

這樣的抱怨我聽過至少100次。這真的把我逼瘋了，因為區(qū)別考評制度最顯著的一個優(yōu)勢就是它的善意和公平——對每一個人都是如此！

當(dāng)區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要在公司內(nèi)部或外部另尋發(fā)展。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量——實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？

有趣的是，當(dāng)人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家：“你們在上學(xué)的時候是否得到過評分？”很自然，大家都說“是的”。然后，我再問道：“你們認(rèn)為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”

“當(dāng)然不是。”他們通常這樣回答。有時候，評分的標(biāo)準(zhǔn)是非常嚴(yán)格的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業(yè)沖浪運動員。實際上，考評引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。

那么，為什么我們應(yīng)該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！

通常，對區(qū)別考評制度持批評態(tài)度的人會斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價值的人，比如，它沒能帶給員工一種“家的感覺”“人性化的感受”，或者創(chuàng)造一種“歷史感”。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人都很友善。

我完全理解這種心情——人們難以下狠心解雇那些好人。

但事實是，保護表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。

其次，最糟糕的事情是保護那些表現(xiàn)不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。每當(dāng)評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業(yè)的貢獻。

最后，當(dāng)經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一批要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實表現(xiàn)如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，當(dāng)這種情況發(fā)生時，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40多歲或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無準(zhǔn)備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕讓他們永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。

相反，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說自己無法推行“20–70–10”原則時，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。

把這個觀點告訴喬·托爾會怎么樣呢？

紐約揚基棒球隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常合理、高度透明的考評制度。（不得不承認(rèn)，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評制度的話，那么該隊另有一記撒手锏——球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1 800萬美元的年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會規(guī)定的最低年薪——30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。

當(dāng)然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡打出一個痛快的本壘打之后興奮地奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的熱門人物。然而，當(dāng)揚基隊歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛都減輕了很多。

毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎賞的感覺。但是我敢打賭，當(dāng)球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。

他們的團隊表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。

第一，杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。喬·托爾顯然善于對球隊進行區(qū)別考評。

第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績評價和相匹配的獎罰基礎(chǔ)上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設(shè)帶來積極影響。因此，區(qū)別考評制度并不會削弱團隊精神，而是會加強它。

在商業(yè)生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會天下大亂，而我在這里也并不提倡那樣做。然而，人們其實知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個人在干，所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就看不見明顯的事實——在團隊里，并不是所有成員都是平等的。

區(qū)別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環(huán)境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，而那正是你所希望的。

區(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經(jīng)理人認(rèn)為，“20–70–10”原則不可能在日本順利落地，因為在他們的文化傳統(tǒng)里，相互客氣要比坦誠相待更有價值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，丹麥的一些經(jīng)理人曾經(jīng)告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理人應(yīng)該相信，全部的獎賞都只能來自天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數(shù)國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。

但大致來說，我認(rèn)為我們所聽到的所謂文化障礙都僅僅是借口而已。在GE的時候，我們知道，不能只在美國的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評制度。首先，我們堅信區(qū)別考評制度可以帶來顯著的效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，對那些既有美國業(yè)務(wù)也有全球業(yè)務(wù)的事業(yè)部，以及對那些在世界各地流動工作的人員而言，更是如此。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。

接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進。一旦我們引進了區(qū)別考評制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠精神的業(yè)績評價體系，則不論是在日本，還是在美國俄亥俄州，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平以及透明之后，都成為它的熱烈擁護者。

我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產(chǎn)生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。他們很快就吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。因為區(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以產(chǎn)生前進的推動力。

可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間70%的人確實是考評制度下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而與自己同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評制度會產(chǎn)生消極的影響——有時候，在中間70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。

要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立真正有效的員工培訓(xùn)中心。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來。這個中心就像是設(shè)立在提前退休大道上的一個休息站。

“20–70–10”原則的嚴(yán)格推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們相互認(rèn)識和了解，讓他們談?wù)撚^點、商討工作方法。來自公司最高管理團隊的人也要在每個培訓(xùn)班上做幾個小時的交流，這給了我們一個大致的概念，讓我們知道區(qū)別考評制度在下面的各業(yè)務(wù)部門是否正得到嚴(yán)格的實行。

另外一個優(yōu)點是，雖然劃分中間70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來說，卻增加了前進的動力。例如，對最好的20%的員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，不斷做得更好——那將是多么緊迫的事情啊！終究，大多數(shù)人都希望自己每天有提高，每天能成長。

對中間70%的許多人來說，做得更好也是一種激勵。他們有了一個看得見的目標(biāo)——進入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點——總之，每天爭取打一個漂亮仗。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。

我不知道這是件好事還是壞事，但一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。人們從很小的時候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象都會不斷得到加強。到你參加工作的時候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，沒關(guān)系，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現(xiàn)那些機會的。對區(qū)別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實是我們這個社會的價值觀。

我還想補充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區(qū)別考評的時候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等。