第1章
使命和價(jià)值觀

常被談及卻很現(xiàn)實(shí)的話題

我又要談?wù)撌姑蛢r(jià)值觀了，讀者們，原諒我吧。

之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)檫@兩個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞。和聽眾交談的時(shí)候，常有人問我有關(guān)使命和價(jià)值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實(shí)意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時(shí)候，就曾有人問我：“你能夠解釋使命和價(jià)值觀之間有什么不同嗎？還有，這種不同又能造成哪些差異？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓學(xué)生寫文章，闡述使命的含義，然后對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。這其實(shí)是一種極其無(wú)用的訓(xùn)練方法，毫無(wú)針對(duì)性。許多公司也這樣來(lái)培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常的做法是杜撰一條聽起來(lái)很崇高的標(biāo)語(yǔ)，并懸掛在公司大廳里。

這樣做的結(jié)果往往是老生常談，只會(huì)讓員工感到無(wú)所適從，或者憤世嫉俗。他們實(shí)在搞不明白，使命為何那么偉大。大家都見過這樣的口號(hào)：“本公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者“本公司顧客至上”。那么請(qǐng)告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點(diǎn)呢？還有，誰(shuí)都知道有許多公司把無(wú)數(shù)的時(shí)間花在動(dòng)情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價(jià)值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上提取的說(shuō)辭，例如“誠(chéng)實(shí)、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。其實(shí)，大凡正派的公司無(wú)一例外地都贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠(chéng)實(shí)是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點(diǎn)都做不到，恐怕早就被封殺出局了。

相比之下，正確的使命和價(jià)值觀可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。使命將指引你前進(jìn)，價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動(dòng)。在這里，我甚至寧愿放棄“價(jià)值觀”一詞，而使用“行動(dòng)”來(lái)代替它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅(jiān)持使用統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)吧。

確立企業(yè)使命

依照我的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于使命的描述主要應(yīng)該回答一個(gè)問題：我們的業(yè)務(wù)如何才能贏？

你需要回答的并不是在過去的輝煌歲月中我們有哪些優(yōu)勢(shì)，也不是我們?cè)撛鯓用枋鲎约旱臉I(yè)務(wù)，以免招致某個(gè)單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒。

相反，“我們的業(yè)務(wù)如何才能贏”這個(gè)問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個(gè)問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)中贏。

是的，贏——這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“贏利增長(zhǎng)”和“提高股東價(jià)值”作為公司的三大使命之一。因?yàn)楣竟芾韺佣济靼祝绻诮?jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。

但這并不是說(shuō)，使命就不能帶有冒險(xiǎn)精神或者理想主義色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人愉悅的食品”，進(jìn)而“提高本地區(qū)、全國(guó)和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類語(yǔ)言是極其崇高的，它能夠讓員工們振奮起來(lái)，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量。

總之，有效的使命需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間建立一種平衡。它既要給大家一個(gè)清晰的方向，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。

再以GE的使命為例。1981—1995年，我們提出的目標(biāo)是成為“世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無(wú)疑問，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象的東西。同時(shí)，這個(gè)使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場(chǎng)的雄心。

這樣的使命以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境中，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來(lái)自公司上下的流言。但我們卻決定公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補(bǔ)救，甚至放棄。如此坦誠(chéng)的態(tài)度使整個(gè)公司大為震驚，然而，把公司的使命真實(shí)地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來(lái)了良好的效應(yīng)。在某些業(yè)務(wù)被出售的時(shí)候，盡管許多人可能并不希望如此，但他們至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的會(huì)議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題，每個(gè)決策或項(xiàng)目都要同企業(yè)使命掛鉤。我們公開地獎(jiǎng)賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請(qǐng)走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對(duì)老業(yè)務(wù)模式的懷念）。

回過頭來(lái)看，在1981年時(shí)，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們?cè)M(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，比如，事前進(jìn)行了大量的討論，對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及消費(fèi)者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)商。或者說(shuō)，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實(shí)現(xiàn)全球化，無(wú)論它們的市場(chǎng)在什么國(guó)度。

這些使命是革命性的，它們都可以把GE推到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購(gòu)和出售來(lái)改造業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強(qiáng)，因?yàn)樗鼈兌歼^于具體和明確了。但是毫無(wú)疑問，把電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)列入公司的使命會(huì)使大多數(shù)GE員工感到欣慰，符合他們長(zhǎng)期以來(lái)的信念。而全球化的使命或許會(huì)及時(shí)喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。

最后一個(gè)相關(guān)的問題與使命的創(chuàng)建有關(guān)：應(yīng)該怎樣確定自己的使命？

對(duì)我而言，這并不需要太費(fèi)腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對(duì)此負(fù)責(zé)的人之外，企業(yè)使命的確立既不可能，也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。

實(shí)際上，確立企業(yè)使命是考驗(yàn)公司領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵時(shí)刻。

這是真正的挑戰(zhàn)。

企業(yè)價(jià)值觀的形成

如我先前所述，價(jià)值觀體現(xiàn)為人的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是完成使命的辦法、實(shí)現(xiàn)最終贏利目標(biāo)的手段。

與企業(yè)使命的制定相比，在價(jià)值觀的問題上，公司里的每一個(gè)成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項(xiàng)棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過各種會(huì)議對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會(huì)、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。

讓員工真正深入地參與進(jìn)來(lái)將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來(lái)，最為重要的一點(diǎn)是，這個(gè)過程本身就能讓價(jià)值觀獲得更大的認(rèn)同。

補(bǔ)充一句，價(jià)值觀的形成應(yīng)該是個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過程。公司的領(lǐng)導(dǎo)層可以就這個(gè)問題草擬出第一個(gè)版本，但那只不過是最初的版本。草案出來(lái)后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。同時(shí)，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工體會(huì)到，在探討企業(yè)價(jià)值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個(gè)人的責(zé)任。

如果你現(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會(huì)受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價(jià)值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在那種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語(yǔ)所規(guī)定的那樣去做事。

但是，如果你所在的公司歡迎員工參與有關(guān)價(jià)值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入這個(gè)互動(dòng)的過程，那你應(yīng)該感到慚愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價(jià)值觀與行動(dòng)綱領(lǐng)，那你就必須親自參與全公司的討論。

具體而明確地闡述價(jià)值觀

在最初成為CEO的時(shí)候，我對(duì)自己發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價(jià)值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報(bào)告中寫道，GE的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”“實(shí)現(xiàn)卓越”“建立主人翁意識(shí)”。這些陳詞濫調(diào)聽上去不錯(cuò)，卻難以對(duì)行動(dòng)綱領(lǐng)提供具體的描述。

到1991年時(shí)，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時(shí)間里，有5 000多名員工花費(fèi)時(shí)間參與了對(duì)公司價(jià)值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實(shí)在的。后來(lái)，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內(nèi)容包括許多強(qiáng)制性的語(yǔ)言，例如：“不拘一格的行動(dòng)風(fēng)格——不斷尋求和推行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論它們來(lái)自何處”；“抵制官僚主義作風(fēng)”；“關(guān)注變革帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇”等。

當(dāng)然，某些行動(dòng)綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會(huì)議室、考評(píng)現(xiàn)場(chǎng)還是飲水機(jī)旁。

離開GE之后，我才認(rèn)識(shí)到，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)的討論還有可能走得更遠(yuǎn)。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯(lián)手為企業(yè)創(chuàng)建了新的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)。為了推動(dòng)對(duì)話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。那上面列舉了各種價(jià)值觀念及其相應(yīng)的行動(dòng)綱領(lǐng)，其內(nèi)容之詳細(xì)、明確，是我以前從未見過的。

例如其中的一條“將心比心，竭誠(chéng)為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動(dòng)。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制定了大約10~12條行動(dòng)綱領(lǐng)，讓以上的觀念進(jìn)一步具體化，使之更接地氣。在此摘錄如下：

◎絕不能讓利潤(rùn)中心產(chǎn)生的沖突妨礙對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

◎?qū)Υ櫩鸵焉啤⒐健＝?qiáng)大的客戶關(guān)系需要時(shí)間。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價(jià)去追求短期利益的最大化。

◎不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡(jiǎn)單易行。

◎每天都要同顧客進(jìn)行交流，讓顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去找我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。

◎不要忘記說(shuō)“謝謝”。

另一條價(jià)值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運(yùn)營(yíng)，成為低成本的供應(yīng)商。”接下來(lái)做了很多具體闡述，舉例如下：

◎虛心學(xué)習(xí)。

◎消除官僚作風(fēng)。

◎無(wú)情地消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。

◎運(yùn)營(yíng)應(yīng)當(dāng)快速簡(jiǎn)潔。

◎珍惜彼此的時(shí)間。

◎?qū)A(chǔ)設(shè)施大力投資。

◎?qū)ψ约旱臉I(yè)務(wù)了如指掌，不需要顧問來(lái)告訴我們?cè)撛趺醋觥?/p>

如果這種細(xì)致入微的描述讓你感到意外，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長(zhǎng)達(dá)5頁(yè)的關(guān)于價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時(shí)，差點(diǎn)暈過去。可是在仔細(xì)閱讀以后，我看到了其中蘊(yùn)含的能量。

2000—2005年，我從世界各地公司的員工那里聽到了該方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價(jià)值觀及其相關(guān)的行動(dòng)綱領(lǐng)時(shí)，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過的。

實(shí)踐中的貫徹

價(jià)值觀與行動(dòng)綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價(jià)值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎(jiǎng)賞那些品行突出、實(shí)踐了價(jià)值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請(qǐng)相信我，這有助于企業(yè)的成功。

之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槲覀冊(cè)啻我竽切I(yè)績(jī)輝煌，但不遵守企業(yè)價(jià)值觀的經(jīng)理人離開公司，而且我們會(huì)對(duì)此盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，都會(huì)給全公司帶來(lái)意外的良好影響。在歷次年度調(diào)查中，員工都反映，我們的公司正在日復(fù)一日實(shí)踐自己所奉行的價(jià)值觀。這種大環(huán)境也會(huì)使得每個(gè)人都更加忠于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財(cái)務(wù)績(jī)效也同樣穩(wěn)步增長(zhǎng)。

使命和價(jià)值觀的關(guān)系

為企業(yè)制定明確的使命很重要，具體描述行動(dòng)綱領(lǐng)和價(jià)值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命與價(jià)值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應(yīng)該是相互促進(jìn)的。

這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價(jià)值觀理應(yīng)支持其使命。但令人吃驚的是，使命與價(jià)值觀的沖突在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮，并非特例。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低。

最普遍的情形是，公司的使命與價(jià)值觀之間出現(xiàn)偏離，是因?yàn)樯虡I(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。比如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價(jià)，導(dǎo)致你不得不跟著降價(jià)，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的使命。或者由于宏觀經(jīng)濟(jì)低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制定的提高和傳播品牌知名度的使命。

使命和價(jià)值觀相背離的這些情況聽起來(lái)也許不要緊，是暫時(shí)性的，但如果放任不管，它們會(huì)真正損害公司的利益。事實(shí)上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。

在我看來(lái)，著名的安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機(jī)。

安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所是在差不多一個(gè)世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說(shuō)“不”為傲的公司，即使這意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊(cè)會(huì)計(jì)師為自己工作，給他們豐厚的回報(bào)，也獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任。

接著，20世紀(jì)80年代的繁榮時(shí)期到來(lái)了。而安達(dá)信也決定進(jìn)軍咨詢行業(yè)，這項(xiàng)事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說(shuō)也將給公司帶來(lái)巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生，并不斷地給這些人加薪，因?yàn)檫@是咨詢業(yè)的規(guī)律。1989年，公司實(shí)際上分成了兩個(gè)部分：一個(gè)是傳統(tǒng)的審計(jì)事務(wù)所，名為安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所；另一個(gè)則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所。二者都在同一個(gè)公司品牌下運(yùn)轉(zhuǎn)——安達(dá)信全球事業(yè)。

與會(huì)計(jì)師行業(yè)崇尚正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢公司更鼓勵(lì)創(chuàng)新，大力獎(jiǎng)賞積極進(jìn)取的推銷員精神，它的顧客類型也因項(xiàng)目的不同而不同。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神日盛，與此同時(shí)，安達(dá)信的審計(jì)部門也感受到了來(lái)自另一方的沖擊。一些會(huì)計(jì)師顯然是被新的商業(yè)機(jī)會(huì)沖昏了頭腦，他們開始動(dòng)搖了長(zhǎng)期以來(lái)一直堅(jiān)持的審計(jì)業(yè)務(wù)正直、誠(chéng)實(shí)的使命，放松了對(duì)自己的嚴(yán)格要求。

在90年代的絕大部分時(shí)間里，安達(dá)信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補(bǔ)貼審計(jì)部門，當(dāng)然他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計(jì)部門對(duì)于咨詢部門那種虛張聲勢(shì)的作風(fēng)也不感冒。面對(duì)如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢？“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價(jià)值觀才是最重要的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)綱領(lǐng)？”員工崗位不同，他們的答案也迥然相異。所以，安達(dá)信才會(huì)發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤(rùn)分配而鬧上法庭的事情。

終于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個(gè)過程中，公司使命和價(jià)值觀之間存在的沖突是個(gè)十分重要的因素。

在許多方面，安然公司的覆滅具有跟安達(dá)信相同的特點(diǎn)。在早期的時(shí)候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。公司員工都把焦點(diǎn)集中在具體事務(wù)上，研究怎樣能又快又便宜地把天然氣從一個(gè)地方輸送到另一個(gè)地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領(lǐng)域占據(jù)了權(quán)威的位置。

后來(lái)的發(fā)展與安達(dá)信一樣，安然公司改變了自己原來(lái)的使命。有人提出，安然應(yīng)該向著貿(mào)易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)。

在安達(dá)信，那些辛苦核對(duì)報(bào)表的審計(jì)師們突然發(fā)現(xiàn)，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形。

安然公司的新目標(biāo)意味著，它首先會(huì)把精力集中在能源貿(mào)易方面，然后就會(huì)拓展到其他商品的貿(mào)易中。在當(dāng)時(shí)，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來(lái)好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新價(jià)值觀以及行動(dòng)綱領(lǐng)。于是，貿(mào)易談判桌成了公司一切業(yè)務(wù)的核心，而管道、能源生產(chǎn)業(yè)務(wù)則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對(duì)于眾多從事原來(lái)業(yè)務(wù)的員工，公司并沒有采取任何措施來(lái)檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景下，突然之間，安然倒閉了。

跟安達(dá)信的結(jié)局一樣，公司使命和價(jià)值觀的沖突最后讓成千上萬(wàn)無(wú)辜的人丟掉了工作。這是一出怎樣的悲劇！