【引導案例】

S公司是H市有名的集食品研發、加工、運輸和銷售于一體的民營企業，今天，這個在食品行業已經占有一席之地的公司迎來了幾位特殊的客人——來自北京某著名管理咨詢公司的資深績效顧問劉先生和他的幾位同事。

一番寒暄之后，劉先生直截了當地問道：“李總，在您的預想中，公司的績效目標是什么呢？”

李總毫不避諱地回答：“我們公司的目標是成為像雀巢那樣的企業，不斷擴大規模，從而在世界食品王國中占有一席之地。”

“那在過去的一年里，貴公司為了達到這樣的目標，是怎么做的呢？”劉先生接著問道。

“在過去一年中，我們的工作重點集中在新產品研發和銷售渠道的擴展上，可以說在產品研發和銷售渠道的建設上，我們已經走在了前列，但是這樣的資金投入似乎并沒有帶來相應的產出。”李總對此深感疑惑。

劉先生沉思片刻，接著問道：“李總，貴公司是否考慮過真正影響產出實現的是您的員工，而不是單純的資金投入呢？”

“我們當然考慮過這一點，公司一直都很重視員工的能動作用，畢竟企業的正常運轉都得靠他們！”李總低下頭陷入了沉思。實際上，公司人力資源部一直在為提高員工的工作積極性與主動性而努力，每年年底都會發放獎金，但還是不斷聽到員工的抱怨。干好干壞最后拿的獎金都差不多，分層不明顯，員工就抱著“大鍋飯”的思想，反正年終都有獎金拿。為此，公司還實行了一段時間的績效考核，但是推行的阻力很大，員工的抱怨絲毫沒有減少，還有不少核心人才都主動離職。在人力資源部經理的建議下，李總聘請了管理咨詢公司的績效管理顧問，希望能幫助公司解決這個問題。

“李總，經過這幾天的調研，我發現公司內很多員工都對公司目標不是很了解，甚至有很多人認為雀巢不過是個賣咖啡的，他們以為公司在產品多樣性上已經遠遠超過雀巢，所以對企業目標就沒有太多的關心。”劉先生見李總陷入了沉思，便接著說道，“而且，我發現激勵制度與績效之間的脫鉤是造成貴公司員工不滿的重要原因。比如產品研發部，新產品研發的獎勵是給整個部門的，研發工作的主要承擔者與未參與新產品研發的員工拿到的獎金是一樣的，這就嚴重打擊了一部分員工的工作積極性。”

李總認真地聽著劉先生的分析，逐漸意識到這些問題確實存在。公司實施績效考核是為了解決這些問題，但是遭遇了很大的阻力。難道是自己設計的績效考核制度有問題？李總忍不住問道：“我們也曾試圖通過績效考核來改變這種現象，但是效果并不好，問題出在哪里呢？”

“剛才我已經提到過了，公司的很多員工對企業目標并不清楚。公司在制定企業目標時，是否與員工進行過充分的溝通？”劉先生問道。

李總搖搖頭，他認為，企業目標是一個宏觀的、戰略性的大目標，員工只要知道自己的工作目標就可以了，知道宏觀目標又有什么用呢？

看來，S公司績效考核工作實行不下去，最主要的原因就是缺乏溝通。上下目標不一致，步伐怎么會一致呢？劉先生說道：“李總，績效管理是一個非常重視溝通的過程，如果員工不知道企業的發展目標，就會認為老板只是用考核指標來監督他們，考核結果也由上面的人決定，做得好與不好也沒什么差別，所以就不怎么關心公司的發展。因此，我覺得首先應該解決的是員工在績效管理中的角色問題。”

李總聽了這段話之后，頓時茅塞頓開。于是，他站起來，握住劉先生的手，感激地說道：“接下來幾天就有勞劉先生和幾位費心了，祝咱們合作愉快！”

劉先生點點頭。接下來，他們的主要工作就是幫助S公司量身設計一套績效考核方案。

從上述案例中，我們可以看出，企業績效目標的實現是很多因素相互作用的結果，除了資金、設備、環境等因素外，員工也發揮著舉足輕重的作用。那么，如何調動員工的工作積極性呢？很多企業都選擇通過績效管理來改善員工的績效，但是，在具體的實施過程中，總會出現這樣那樣的問題，從而影響了績效管理的效力。究其原因，是因為很多企業對績效管理缺乏正確而全面的認識。接下來，我們需要重點了解績效管理的基本信息。

1.1 績效管理概述

1.1.1 績效

績效，雖是一個常常掛在嘴邊的詞，但到目前為止，還沒有一個明確的定義。正如古希臘哲學家亞里士多德曾說的那樣，“世界上最困難的事莫過于下定義了”。隨著時代的變化以及管理理念的發展，人們對績效的理解經歷了一個不斷發展的過程。

從字面意思來看，績效也就是業績與效率。從管理學角度看，績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋。績是組織或個人工作任務在數量、質量等方面的完成情況；效則是組織或個人工作任務在人力、物力、時間等物質資源上的消耗情況。

1．績效的分類

績效包括個人績效與組織績效兩個方面。組織績效的實現應在個人績效實現的基礎之上，但是個人績效目標的完成卻不一定能保證組織績效的完成。

在這里，組織績效也就是團隊績效。一個企業是一個大團隊，下面又分設多個部門，每一個部門又是一個小團隊，而每個小團隊又是由具體的工作崗位組成的。一般而言，如果將企業整體的績效目標按照合理的邏輯關系層層分解到每一個具體崗位上，則只要每一個人都達到要求，企業的績效目標就會實現。

2．績效的性質

（1）多因性

績效的多因性是指一個員工的績效高低不是由單一因素決定的，而是在主客觀多種因素的影響下不斷變化的。它既受員工個人的價值觀與工作態度的影響，又與工作環境、崗位特征及企業的制度與文化氛圍有很大的關系。這些影響因素主要包括4個方面：個人技能（包括個人的天賦、教育水平等）、激勵（包括個人的需要結構、感知與價值觀等）、機會（即承擔某種任務的機會）、環境（包括工作的文化環境與客觀環境）。

（2）多變性

績效并不是一成不變的，隨著員工個人能力的提升、企業激勵制度的完善以及各種環境的影響而變化，可能變好，也可能變差。因此，在進行績效評估時，一定要用發展的眼光來對待，不能因為某個員工過去績效不佳就直接給他較低的分數，也不能因為某個員工過去績效表現較好就直接給他較高的分數，而要根據實際情況進行打分。

（3）多維性

績效考核是從多個維度來進行綜合評定的，這就是績效的多維性。它包括很多不同層面的內容，既包括對工作產出的評價，又包括對工作行為的評價。例如，當考察一個銷售人員的績效時，不僅要看他的銷售業績，還要考察他的銷售能力和工作態度。

1.1.2 績效考核

在將企業績效目標分解到具體的工作崗位上時，為確保員工績效目標的實現，我們就需要及時地進行績效考核。績效考核（Performance Assessment）是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工一定時期內的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

績效考核不是簡單地記錄員工的工作情況，也不以懲罰或獎勵為目的，而是要在考核的過程中及時發現問題，與員工進行溝通輔導，堅持以人為本的原則，促進員工的個人進步，進而保障企業整體目標的實現。在既定目標實現的基礎上，員工與企業都得到了進步，從而有能力去追求更高、更遠的發展。

1．績效考核的內容

一般來說，績效考核的內容包括“德、能、勤、績”4個方面。

（1）德

概括地說，“德”的內涵是指員工在思想道德、遵紀守法、職業道德等各方面的情況。不同的行業有不同的評價標準，但是每個行業都應該將德作為績效考核的一個重要標準。

（2）能

“能”即能力和才干，是對員工承擔崗位工作在才識和專業技術能力方面的要求。這主要是從崗位職責當中分離出來的，包括員工是否具有勝任某一崗位的能力和是否能夠最大限度地發揮其能力兩個方面。

（3）勤

“勤”即員工的工作態度，考察員工在其工作崗位上是否勤奮敬業、遵守紀律、積極主動等各方面的內容。

（4）績

“績”也就是員工的業績，是綜合反映員工工作能力、工作態度的一個標志，考察員工的工作成果和工作效率等各方面的內容。

2．績效考核的原則

（1）公開性原則

績效考核必須公開透明，被考核者有權知道考核的目的、程序、方法、時間及結果等各項事宜。

（2）客觀性原則

績效考核必須以事實為依據進行評價，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

（3）差別性原則

對不同崗位、不同級別、不同職能的人員進行考核，要根據他們的特殊性，設置不同的績效考核指標和考核評價體系。

（4）發展性原則

實施績效考核的目的在于促進員工和團隊的成長與發展，懲罰與獎勵都是手段，而不是最終目的。

（5）及時反饋原則

在績效考核過程中，考核者要與被考核者保持溝通，發現問題要及時指導其改進。考核結果評定后，也要及時向被考核者反饋，以便被考核者能夠從中吸取經驗，更好地開展工作。

1.1.3 績效管理

績效管理（Performance Management）是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核實施、績效結果反饋、績效結果應用的持續循環過程。它以目標為導向，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性。它的目的是持續提升個人、部門和組織的績效，以求更好地實現企業既定的目標。

1．績效管理的流程

績效管理是一個不斷更新的系統流程，由績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核實施、績效結果反饋、績效結果應用5個環節構成。具體如圖1-2所示。

（1）績效計劃制訂

績效計劃制訂是績效管理的基礎環節，科學合理的績效計劃是指導企業與員工工作的綱領。管理者與員工經過共同的討論，就員工在績效周期內的工作目標、工作計劃、工作時限和衡量標準進行確定并達成共識，形成書面計劃。

（2）績效輔導溝通

績效輔導是績效管理的一個重要環節，貫穿績效管理的整個過程，是管理者與員工討論績效計劃、績效進展中的問題及解決辦法的過程。這個環節如果不能落到實處，績效管理就容易出現問題。

（3）績效考核實施

績效考核是績效管理的核心環節，是企業運用特定的考核標準對員工的工作行為及業績進行評估，并運用評估結果對員工進行正面引導的過程。

（4）績效結果反饋

績效結果反饋是企業對員工的績效考核結果進行分析后，向員工反饋信息，并共同探討績效改進措施的過程。

（5）績效結果應用

企業運用績效考核的結果，對公司在人才任用、薪酬設計、戰略目標等方面的運用現狀做出調整的過程。

2．績效管理的特點

績效管理不是簡單的任務管理，而是環環相扣的閉循環過程，強調每一個環節的實現。它不僅僅以目標為導向，還特別強調與員工的溝通、輔導，并且在有效反饋的基礎上，不斷發現問題，及時改進，促進員工能力的提高，并以此為新的基點來制定新的績效目標。在這個過程中，員工工作目標的實現與個人能力的提升是和諧發展的。在績效管理的過程中，有以下四點注意事項。

（1）系統性

績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟；它是一種管理手段，并不是人事部門的專利和義務，它涵蓋管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制等。所以，在實際工作中，我們必須系統地看待績效管理。

（2）目標性

目標管理的最大優點就是員工明白自己努力的方向，管理者了解如何通過員工的目標對員工進行有效管理，更好地提供支持與幫助。同樣，績效管理也強調目標管理，目標加溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用。只有績效管理的目標明確了，管理者和員工的努力才會有方向，才會更加團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。

（3）強調溝通

溝通在績效管理中起著決定性的作用。制訂績效計劃要溝通，幫助員工實現目標要溝通，績效考核要溝通，分析原因并制定改進措施要溝通，總之，績效管理就是員工和管理者持續溝通的過程。沒有溝通，企業的績效管理將流于形式。許多管理活動的失敗都是因為溝通出現了問題。績效管理強調溝通，致力于全面提高管理者的溝通意識和技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。

（4）重視過程

績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程，這個過程不僅強調結果，而且強調輔導、評價和反饋。

1.2 績效管理在人力資源管理中的地位

人力資源管理涉及企業內部各項具體的人力資源事務，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等方面。其中，績效管理居于核心地位。雖然很多人都不喜歡績效考核或者對績效管理存在誤解，但是無論是從企業還是從員工的角度來說，實行績效管理都能夠幫助我們解決一些問題，在工作中為我們帶來很多益處。

1.2.1 企業需要

從企業宏觀的角度來看，企業的目標是被分解成各個部門的目標以及各個崗位上的具體工作者的目標，即企業的整體目標是由每個員工的績效來支持的。因此，企業就不得不對每個員工的績效進行管理，以確保企業目標的實現。具體來說，企業需要實行績效管理的原因如圖1-3所示。

1.2.2 管理者需要

管理者承擔著企業賦予自己的目標，這些目標與任務都是通過自己的部門或者團隊來實現的。每個管理者都希望自己的管理能夠高效、成功，因此，管理者需要績效管理來把控每一個員工的工作情況，幫助自己實現部門目標，在工作上取得新的成就。具體來說，管理者之所以需要績效管理，是因為以下4個方面的原因。

首先，管理者需要將企業的目標與戰略正確傳達給部門員工，并確保他們對企業目標的認同，這樣部門成員才能夠朝著共同的目標努力。

其次，部門目標需要通過團隊的共同努力才能實現，因此，管理者需要將工作任務分解到每個員工的頭上，讓每個員工都明確自己該干什么。

再次，管理者需要適時傳達自己對員工的工作期望，使員工分清哪些工作是重要的，哪些工作是可以自己做決策的；同時，管理者也需要讓員工了解各項工作具體的衡量標準。

最后，管理者還需要掌握一些必要的信息，包括工作計劃、項目執行情況、員工的工作狀況等，這些信息通過績效管理都能得到及時反饋。管理者可以通過對信息的分析處理，了解團隊的運行情況，及時發現問題，并提供支持與幫助。

管理者面臨的這些問題，在績效管理推行的過程中都能夠得到有效解決。績效管理向管理人員提供了一個將企業目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準，并對整個部門的計劃實施情況進行監控，及時發現問題，做出調整，確保部門目標的實現，從而保障部門的集體利益與員工的個人利益。

1.2.3 員工需要

作為具體任務的執行者，員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現的；績效考核對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當員工對工作的內在需要得到很好的理解之后，他們就會發現績效評估與管理對于自身的發展與工作的開展都是很有幫助的，員工也需要通過績效管理來促進自身績效能力的提高。實行績效管理對員工工作的支持，具體如圖1-4所示。

而且，從心理學角度來講，員工需要實行績效管理還有更深層次的原因。美國著名心理學家馬斯洛曾提出需求層次理論，認為人的需求可以分為生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、尊重需求和自我實現需求5個層次，其中，自我實現的需求是最高層次的需求。所謂自我實現需求，是指人要求實現自己的理想、抱負，最大限度地發揮個人能力，實現自我價值最大化的強烈愿望。

就員工而言，當自身的生理需求得到滿足之后，他們就會追求更高層次的心理需求。每個員工都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價，了解自己是否為部門、企業帶來了效益。這首先是出于員工對安全和穩定的需求，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也需要通過自己的工作來贏得別人的贊賞和尊重。最后，員工通過績效管理可以很清楚地發現自身存在的缺點，及時改進，通過有方向的努力提高自己的能力，使自己更加優秀，更加具有競爭力。

綜上所述，高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的必備因素，而績效管理作為人力資源管理的核心環節，其有效性決定了人力資源管理的效率。績效管理在長期的推進過程中，收集員工的各項基本數據，根據這些數據分析員工的發展情況，進而才能做到責任到人、人盡其才、才盡其用。績效管理操作得當，可以點燃員工的工作熱情，改善員工的工作效率，增強企業的凝聚力，從而提高企業在市場上的競爭力。反之，如果績效管理流于形式，則會造成員工對企業制度的反感，為考核而工作，降低工作效率，失去積極主動的工作熱情，導致人才流失，最終使企業喪失在市場上的競爭力。因此，績效管理在企業人力資源管理中占據非常重要的地位，建立科學、高效的績效管理制度，是很多企業的當務之急。

1.3 績效管理的目的

績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配、員工職位變動的依據之外，企業實行績效管理還有更深層次的目的。

1．通過績效管理，完成企業目標

績效管理是連接員工個體行為與企業目標最直接的橋梁，企業高層負責企業發展方向的把控，通過對公司發展現狀的考察與前景的展望，提出宏觀的發展目標。這就是企業的績效目標。企業績效目標通過層層分解，具體到工作崗位上，員工才能明確自己的工作內容以及努力的方向，更加規范、有計劃地投入工作當中。

2．運用績效結果，改善企業整體運營

管理層通過整體績效管理，可以明確公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過績效結果運用，及時更正發展計劃，從而保證發展戰略的實現。上節提到，績效管理并不僅僅是人力資源部門考核員工的手段，績效考核的結果往往能反映公司很多方面的問題，發現并及時解決這些問題，能給企業的發展帶來積極的影響。

3．通過績效考核，科學安排員工培訓

對個人而言，績效考核的結果可以作為員工培訓發展、職業規劃的參考依據。持續的績效管理，可以使管理層更加直觀地了解員工長期的績效表現，有針對性地開展培訓計劃，提高員工的績效能力。并且，在公司的職位變動中，績效考核可以作為選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，管理者不能僅僅關注績效結果，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，只有全面地了解員工在績效考核過程中的表現情況，才能準確地評估員工的職業發展趨勢。

4．通過績效管理，構建積極的企業文化

獎勤罰懶、優勝劣汰、目標明確、團結向上、責任到人，都是積極的企業文化的關鍵內容。績效管理的長期推進，能使員工始終保持積極進取的精神風貌。而且工作中分工明確、責任到人，能有效地避免許多不必要的摩擦與沖突，使員工之間能保持友好的工作關系，使企業在和諧的環境中穩步前進。

5．為下一期績效目標的實現做準備

績效管理的關鍵在于持續改進。一般來說，企業的績效管理體系在實施中至少要經歷一到兩年的時間，才能真正完善起來。尤其是管理者的績效管理能力和技術、公司的績效管理文化與氛圍，只有在實施過程中才能逐漸地成熟起來。績效管理是一個持續的閉循環過程，一個循環過程的完成，實施過程中積累的經驗，能為新的績效目標的實現打下良好的基礎。

1.4 績效管理工具

績效管理是一種系統化的制度，注重具體環節的操作技術。常見的績效管理工具有綜合平衡計分卡（IBSC）、關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、360度考核法等。

1.4.1 綜合平衡計分卡

綜合平衡計分卡（Integrated Balanced Score Card, IBSC），是1990年由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾朗頓研究院執行人大衛·諾頓（David P. Norton）提出的。它是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰略目標落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。圖1-5為IBSC四維度的具體內容。

1．財務層面

財務性指標是企業常用于績效考核的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善做出貢獻，評估是否所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的本身。財務層面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出實質性的貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標包括營業收入、資本報酬率、資產增值率等。

2．客戶層面

想要做好客戶層面的工作，首先要知道客戶對我們的要求是什么。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業務經營過程因素驅動的結果。因此，我們要站在客戶的角度去考慮問題，站在客戶的立場看待企業的經營活動。常用的客戶指標包含的要素如圖1-6所示。

3．內部運營層面

從內部運營層面來看，其目標是解決“我們擅長什么”這一類問題，報告企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業過程，如生產率、生產周期、成本、產品合格率、新品開發速度、出勤率等。

內部運營維度著眼于企業的核心競爭力，因此，企業應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，從而幫助改善企業的經營業績。

4．學習與成長層面

學習與成長層面主要是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和核心員工流失率等。企業只有持續提高員工的技術能力，才能不斷地開發新產品，為客戶創造更好的價值，提高企業的經營利潤。

綜合平衡計分卡的特點是始終把戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通，并將其與變化驅動因素聯系起來，綜合平衡計分卡構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，達到渾然一體。企業利用綜合平衡計分卡，可以測量企業在當前、未來如何為顧客創造價值。

實際上，綜合平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的業績管理方法只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法是有效的；但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。綜合平衡計分卡的優缺點如圖1-7所示。

1.4.2 關鍵績效指標法

關鍵績效指標（Key Performance Indicator, KPI），是通過企業內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。簡單來說，KPI是用于衡量員工工作績效表現的量化指標。它的理論基礎是著名的“二八原理”——意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每個工作人員的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。“二八原理”為績效考核指明了方向，即績效考核工作的重心要放在員工的關鍵行為和關鍵業績上。關鍵績效指標法可以使企業部門管理者明確部門的主要任務，并對此進行分解，進而明確部門內部各個員工的業績衡量指標。KPI最大的特點是量化，對每個員工要完成的工作數量、質量、評估標準等都做出了具體的量化指標，在分析考核結果時，非常明了。

那么，如何確定關鍵績效指標呢？這里有一個SMART原則（如圖1-8所示），是我們在設計KPI的過程中需要重點參考的。

在明確以上原則的基礎上，確定關鍵績效指標一般需要經歷以下過程。

1．建立評價指標體系

按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，在此基礎上建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI，直至最終明確到每一個具體崗位上。

2．設定評價標準

一般來說，指標是指從哪些方面來對員工的工作進行衡量或評價；而標準則是指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價什么的問題，標準解決的是被評價者做得怎樣、完成多少的問題。

3．審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的是確認這些關鍵績效指標是否適合于評價操作，是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的工作績效。

KPI是目前普遍采用的考核方法，與其他考核方法相比，KPI有其明顯的優勢。首先，KPI對企業戰略目標進行層層分解，通過對指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為保持一致，避免出現行為偏差，從而有力地保證了企業戰略目標的實現。其次，KPI提出了客戶價值理念，強調企業內外部客戶價值的實現，對企業形成以市場為導向的經營理念有一定的推動作用。最后，KPI將企業目標策略性地進行分解，使公司的戰略目標變成個人的績效目標。員工在實現個人績效目標的同時也為企業績效目標的實現做出了貢獻；同時，企業整體目標的實現，又保障了員工的個人利益。二者達到了和諧統一，實現了企業與員工的雙贏。

但是，KPI考核體系在實際的操作過程中，也存在一些不足之處。KPI強調定量化的指標，如果沒有運用專業化的工具和手段，則這些定量化的指標是否真的能對企業績效產生關鍵性的影響，還是比較難以界定的。而且，過分依賴定量化的考核指標，忽視人為因素與其他不可控因素的影響，導致考核結果與實際情況不符，容易引起員工與考核者之間的爭端，影響正常的工作效率。而且，部分職能性崗位，績效周期長，沒有明顯的績效業績，不適合用KPI來進行考核。

1.4.3 目標管理法

目標管理法（Management by Objetives, MBO）是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師彼得·德魯克于1954年提出。它是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查目標完成進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定，屬結果導向型考核方法。目標管理法強調領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得·德魯克認為，只有明確了目標才能確定具體工作。目標是先于工作而產生的。組織最高層在確定了組織目標后，必須對其進行有效、合理的分解，將其轉變為各部門以及每位員工的分目標，管理者則根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。

MBO是通過將組織的整體目標逐級分解至個人目標，最后根據被考核者工作目標的完成情況來進行考核的一種績效考核方式。在考核開始之前，考核者和被考核者應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核者根據被考核者的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。MBO管理法的關鍵程序有以下四個部分。

1．確定企業戰略目標

首先要設定企業的長期發展戰略，確定企業的發展目標，并制訂相應的工作計劃。其次，逐級分解企業戰略目標，將目標分解到具體的崗位上。需要注意的是，崗位目標的設計也需要遵守SMART原則。

2．明確業績衡量方法

當某一個目標被確定應用于績效考核時，考核者就必須收集有關該目標的數據，確定業績的衡量方法，并建立相應的審查機制。

3．進行業績監控

在日常工作中，管理者要監控員工的工作進度，提供真實、客觀的反饋，同時，參看員工制訂的績效計劃，檢測員工的目標完成情況，并根據員工的完成情況進行指導，必要時可以指導員工修正目標。

4．進行業績評價

在考核周期結束后，管理者將員工的實際工作業績與設定的目標進行比較，以此評價員工的目標完成情況和工作表現。

一般來說，MBO管理法實現的典型步驟如圖1-9所示。

很多企業在實行MBO管理法之后，都獲得了不錯的成效，這主要是因為目標管理法的科學性。MBO管理法的理論依據是馬斯洛的需求層次理論——自我實現需求是人最高層次的需求。人們在制定目標、完成目標的過程中能夠不斷地發現、提高自己的價值，企業運用MBO管理法進行考核，能有效激發員工的工作積極性。但是，需要注意的是，這里的目標并不等同于指標，指標只是目標的一種描述形式，過分強調指標很容易讓員工追求片面利益，而忽視全局利益。

但是MBO管理法也存在一定的缺陷。MBO管理法將目標分解到每一個具體的崗位上，部門內部可以就績效進行比較，部門之間卻無法進行有效的比較。而且，一旦目標定錯，就可能導致績效目標與實際結果南轅北轍。因此，在使用的過程中，管理者應盡量提高目標設定的科學性與準確性。

1.4.4 360度考核法

360度考核法又叫作全方位績效考核法，是指從與被考核者工作聯系緊密的多方主體那里獲取被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位績效評估的過程。這些信息來源廣泛，有效地規避了因考核信息單一而導致考核結果缺乏公正、公平的現象。具體來說，360度考核法的信息來源如圖1-10所示。

如圖1-10所示，這種考核方法與傳統的績效考核方法有很大的不同，它不再把管理者對員工的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是把企業內部一起共事的上下級同事和企業外部的客戶等多方主體，都拉入到員工考核過程中，綜合他們提供的多層信息，對員工的績效工作進行評估。360度考核法的關鍵實施程序包括以下四個方面。

1．確定考核對象

明確考核對象，并與考核對象進行充分的溝通，確保員工了解360度考核法的意義及企業實行績效考核的初衷，避免在考核過程中出現個人主觀因素影響考核結果的現象發生。

2．確定考核者

除了員工的個人自評外，360度考核法還需要從員工的上級、同事、下屬及服務的客戶那里獲取對員工的評價信息。為了保證績效考核的客觀性與真實性，選取考核者時應慎重，既要求考核者與被考核者有一定的業務往來，熟悉其工作內容，又要盡量避開與被考核者有特殊關系者。確定考核者的范圍，并盡量采取匿名評價的方式，讓考核者能夠做出更真實的評價。在所有的考核主體當中，管理者應重點參考被考核者直接上級的評價。

3．360度考核實施

按照考核對象的崗位特點，制作360度績效考核表，組織績效考核人進行填寫，然后收集考核結果并進行初步分析。

4．考核結果匯總與反饋

匯總考核信息并進行分析，確定考核結果，向被考核員工反饋。

360度考核法拓寬了績效考核信息的獲取渠道，采用匿名考核的方式，既能夠搜集到很多中肯的意見，又能降低員工對績效考核的抵觸情緒。但是，數據收集和處理的成本較高，對某些數據需要花大量的時間和精力進行分析，而且，如果操作失當，就容易造成緊張的工作氛圍，員工之間會互相猜測，影響正常的工作效率。360度考核法的考核表格，可參看表1-1。

1.5 績效管理常見的誤區

企業績效管理效果不佳，往往是因為企業管理者、企業員工對績效管理有著錯誤的認識，甚至很多績效管理工作者也有不正確的認識。以下這些誤區，是企業管理最應該突破的障礙，也是每一個績效管理專員應該努力消除的阻力。

1．績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關

在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例：公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作，而且作為直線領導參與下屬的業績評價會有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門，尤其是業務部門，會消極地應付績效考核。如果公司執行力不夠強，則業務部門的績效考核往往流于形式。持這種錯誤觀點的人不在少數，甚至許多企業的領導層也這么認為。

其實，正確的認識應該是：人力資源部門是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

那么，如何改變企業內部領導與員工的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使領導和員工正確認識到管理的重要性；其次是對管理者進行管理培訓，尤其是績效管理相關工具、方法和技巧方面的培訓，提高管理者的能力素質，提高企業管理水平；最后，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策層堅持大力推進，下屬各級管理者和員工就會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都能從績效管理中獲得好處，績效管理就會自然而然地得到各級管理者和員工的重視。

2．績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司在推進績效管理時，其實并沒有完全理解它的概念，只片面地認為績效管理就是績效考核，把績效考核當作約束員工的手段，甚至以為績效管理就是填表格，盲目運用考核結果來決定員工的去留和薪酬的調整。久而久之，員工認為所謂的績效考核就是人力資源部門在挑毛病，這就會導致員工為考核而工作，進而產生許多不必要的擔心與焦慮，影響正常的工作效率。這樣，企業的績效管理工作不僅沒有發揮效力，反而限制了企業的發展。

事實上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念，績效考核是績效管理過程中一個重要的環節。作為一個完整的循環系統，績效管理包括計劃制訂、輔導溝通、考核評價、結果反饋和結果運用，少了其中任何一個環節，績效管理都難以發揮效力。績效管理的目的是提高部門與個人的績效，不是單純地發獎金、漲工資，這都是促進員工努力工作的手段。績效考核是為了正確評估部門和個人的績效，以便進行獎勵或懲罰。

3．績效考核就是挑員工毛病

在管理實踐中，很多管理者都下意識地認為績效考核就是在挑員工毛病，考核的目的是懲罰、淘汰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這種想法并不完全錯誤，發現員工的不足，是績效考核的一個重要目的；對員工進行上、中、下的排列，也應該有物質與精神上的體現。但是，績效考核并不是只為獎懲員工而存在的，它為績效管理提供支持，在考核實施過程中，重點在于發現不足，為后期的績效改進提供參考，并非單純地挑毛病。

在績效考核中，管理者與員工最好的關系，應該是互助與合作的伙伴關系，考核的目的主要是為了企業與員工的雙方受益、共同發展，強調企業與員工的可持續發展。通過績效考核，員工能夠正確地認識自己的優缺點，及時修正自身的發展方向，進而提升個人的發展空間。

而且，績效考核在一定程度上體現了企業文化。合理科學的績效考核，不僅可以優化企業的組織結構，提升企業的整體績效，而且能在企業內部營造出一種積極向上的工作氛圍，對員工和企業都會產生非常積極的影響。

4．忽略輔導溝通在績效管理中的作用

上文曾提到，績效管理是一個非常重視溝通的過程。它強調管理者與員工之間的交流與溝通，強調企業、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導溝通，能將企業的戰略目標正確地傳達給各個崗位的工作人員，使企業上下對戰略目標從內心產生認同，并為此而共同努力。績效輔導溝通的必要性如圖1-11所示。

5．忽略績效考核的導向作用

績效管理的目的首先是提高績效，因此在設置績效考核各項指標時應該與企業的戰略導向一致，選取能體現員工績效能力的指標。例如，某部門經理對績效考核感到困擾：什么樣的績效是優秀的？什么樣的績效是有待改進的？是否有具體的標準？正如他在工作當中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的員工在業務方面大膽創新，但有時又馬虎粗心，細節工作不到位；有的員工工作能力平平，但對英語十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優秀的員工，的確非常困難。

事實上，這位經理的困擾頗具代表性。作為經理，他對待績效考核工作是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定時期內，符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那么業務出色的員工更應該受到激勵。因此，績效管理要考慮企業戰略導向。

在績效管理實踐中，還有一種普遍現象，就是近乎苛刻地追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無巨細地詳細列出了考核要求和標準。但這樣的考核指標不能突出重點，無法體現企業的戰略導向。過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

6．員工沒有必要知道企業的發展戰略

企業的發展戰略與經營目標是制訂企業績效計劃的核心參考項，決定了企業在一個績效管理循環內的發展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人員都認為，基層員工沒有必要知道企業的宏觀戰略目標。

其實，這種認為只有高層管理者才需要知曉組織發展戰略和經營目標的看法是錯誤的。因為員工的績效計劃與部門、企業的績效計劃應該是協調一致的，員工、部門的績效計劃支持企業的績效計劃，所以各部門的員工都應充分了解企業的發展戰略及經營目標。在制訂績效計劃時，企業應該將發展戰略和經營目標向所有員工進行宣傳，讓所有員工都清楚地了解組織的發展戰略和經營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。