分析問題應從零開始

當我們遇到問題的時候，很多人都不知道為了“解決問題”應該如何思考，用什么方法思考，因為他們沒有解決問題的思路。而麥肯錫公司的咨詢顧問始終都保持著“從零開始”分析問題的習慣。

“從零開始”思考

從某種意義上說，我們所做的工作，大多是為了解決“各種問題”，如果我們的工作不能做到這一點，那么我們從事的工作也就沒有任何意義。而為了解決問題，我們需要具有“從零開始”的思考方法。

我們要考慮做這項工作的目的是什么，什么才是真正的問題，這項工作還有沒有繼續存在的必要。從這些角度進行思考，才是“從零開始”的思考方法。

舉例來說，麥肯錫的咨詢顧問，經常會從客戶那里聽到這樣的請求：“我們有一個公司已經連續兩年虧損了，試了很多辦法，像開源節流、辭退員工，卻都沒有什么用。我們該怎么辦才好呢？問題究竟出在哪里呢？快來給我們想個辦法吧！”

如果按照常規方法解決問題，那么流程是這樣的：先要找出這個分公司的問題，然后進行相應的分析和假設，最后找出解決問題的方法。但這并不一定是解決問題的最好方法。

這是因為，沒有采用“從零開始”的思考方法。只是根據客戶提出的要求，并給出相應的建議，這不是“從零開始”的觀點。

“從零開始”的思考方法是這樣的，無論這個分公司有多么輝煌的歷史，或是擁有多么著名的品牌，只要其在未來沒有發展前途，就都應該徹底放棄，這或許才是最好的選擇。

也就是說，真正的問題，可能不是如何解決這個分公司的財務虧損，而是要徹底放棄它，然后提高整個公司的利潤。

讓“從零開始”變成自己的習慣

我們在平時生活中，也可以應用“從零開始”的思考方法。

舉例來說，你的朋友最近心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架了，她想問問你應該怎么辦。

此時，如果按照常規方法，則可以多勸勸她，通常是勸她跟男朋友和好。比如，你可以建議她：多傾聽男朋友的話，或者是兩個人多溝通一下等。

但如果我們換一種方式思考，也就是“從零開始”，那么就要多找找她的男朋友的問題了。

比如你通過了解得知，她的男朋友不但人緣特別差，而且人品也有問題。如果事實是這樣的，那么你應該向你的朋友提議“兩個人就此分手”，這才是你此時最好的建議。

由此可見，“從零開始”的思考方法，無論在哪里都是非常重要的一種方法。這是因為，我們一旦忽略或弄錯了真正的問題，那么結局可能是所有的努力都白費了。

而我們如果讓“從零開始”思考變成一種習慣，就能抓住真正的問題點，進而挖掘出解決問題的線索。我們只有這樣做才會少走彎路，提高解決問題的效率。

以旁觀者的立場“批判思考”

我們如果將前面提到的“從零開始”的思考方法用到自己身上，就可能會“陷入迷局”而難以做出決斷。

仍然以前面的例子說明，如果你的朋友對“兩個人吵架”這件事情，給自己一個建議，那么她就很難干脆、利落地做出“與男朋友分手”這個決定。

而當你作為她的朋友，以一個旁觀者的身份進行“批判思考”，然后再給她建議時，她不但很容易做出決斷，而且還可能會非常感激你為她提出了這么好的一個建議。

這是因為，當我們面對自己的問題時，往往很難擺脫“自我視點”。這樣，在判斷問題時也會猶猶豫豫，很難做出決斷。而如果站在旁觀者的立場上，就很容易進行“批判式的思考”，也容易抓住問題的關鍵并迅速做出一個正確的判斷。

因此，我們還要養成“批判思考”的習慣，這樣更有利于我們進行“從零開始”思考，進而提高解決問題的效率。

以事實為基礎進行分析

在麥肯錫公司，解決問題的思路有三個：以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設作為導向。而事實就是我們用來鋪就一條通往解決問題之路的基石，也是支撐這一方案的中流砥柱，因此，千萬不要忽略、放棄和恐懼任何事實。

分析問題，應以事實為基礎

在麥肯錫公司，分析問題的基礎是從事實入手。

咨詢顧問通常在項目開始的第一天，就要對海量的數據、資料以及內部的研究報告進行分析、梳理，以收集足夠多且可以作為基礎證據的事實，并在隨后召開的團隊會議上，對他們的一部分問題進行詳細論證、說明。

在總結出問題的最初假定之后，項目團隊的成員就會立即收集所需要的事實，在進行了適當的分析以后，就會對“最初的假定”進行支持或者反駁。

也就是說，只要我們在麥肯錫工作，收集事實和分析事實就是我們“存在”的理由。

麥肯錫一位資深的項目經理這樣說道：“當你剝離了麥肯錫用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之后，剩下來的就是對問題成分進行的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。”

麥肯錫對事實重視的原因

我們都知道，麥肯錫是做商業咨詢的公司，那么它為什么會對事實如此重視呢？這主要有以下兩個方面的原因。

1．“事實”能夠彌補團隊成員在內在直覺方面的缺乏。眾所周知，麥肯錫的咨詢顧問大多數都是通才，他們知識淵博、才思敏捷，對各行各業都有所涉獵。而且隨著經驗的日積月累以及職位的不斷提高，他們對分析和解決問題有更深刻的認識。

即使如此，與具體的某行業內的實際工作人員相比，他們的認知程度也遠遠不夠，不具備獨自解決問題的能力。因此，在得出問題的結論之前，他們就必須對問題進行深入了解。也就是說，只有“看清事實”，才能“得出結論”。

2．“事實”能夠在客戶與麥肯錫公司之間架起一座可以跨越可信度鴻溝的橋梁。在麥肯錫，入門層級的咨詢顧問，一般都具有名牌商學院的工商管理碩士學位（MBA），在院校的成績也會名列前茅。

但他們的年齡往往偏低，如果在項目中，向一些財富“500強”的首席執行官提交分析報告，就很難取得這些人的信任。當然，除非擁有足夠分量的事實支撐他們的觀點。

因此，他們在缺少實際工作經驗的情況下，就絕對不能回避“事實”，而應該主動尋找并利用事實。也就是說，“事實”是友善的和有用的東西。

在紐約，麥肯錫公司曾經接到了一個項目，那就是為一家跨國銀行提升業績。

隨后，麥肯錫的顧問團隊立即開始了以“事實為基礎”的數據收集。他們很快就發現，這家大型銀行的后勤部門的費用偏高。于是，他們首先做出了消減后勤部門經營成本的一個“假設”。

但他們卻對后勤部門的運作、工作流程以及數據等方面的資料毫不知情。于是，項目經理親自去拜訪后勤部門的主管。然而主管卻對他們不屑一顧，因為在這位主管的眼里，這些人對他們的工作一無所知，也很難提出有效的建議，只不過是在浪費他的時間而已。

不過，這位主管最終還是把相關數據交給了項目團隊。團隊在詳細分析后發現，一項產品的業務量很小，只有10%，卻占用了后勤部門超過一半的成本，這正是影響這家銀行業績的關鍵因素。銀行的相關人員卻對此沒有任何概念。

最終，麥肯錫把這個分析情況告知了銀行的各個部門，最終為這家銀行的業績改善做出了很大的貢獻。

麥肯錫公司的這個案例說明，只要我們堅持“以事實為基礎”進行分析，并找到足夠多的事實，然后將它們與一些富有創造性的思維結合起來，就能夠最終找到解決問題的方法。

邏輯樹分析法

在麥肯錫公司，“邏輯樹”是咨詢顧問分析問題時最常使用的工具。邏輯樹分析法是將問題中涵蓋的所有子問題，沒有疏忽和遺漏地進行分層羅列，從最高層開始逐步向下擴展，并逐漸細化，直到最終找出解決問題的方法。

邏輯樹分析法的作用

在解決問題的過程中，使用邏輯樹分析法不但可以深入研究問題的成因，而且還能在很短的時間內，把解決問題的對策“具體化”。

邏輯樹分析法首先以邏輯思考的因果關系作為解決方向，然后再經過層層的邏輯推演，最后導出問題的解決方法。另外，邏輯樹分析法不但可以讓我們冷靜、客觀地進行邏輯分析，而且還能為具體的操作提供非常堅實的圖表基礎，進而就能幫助我們輕松地解決問題。

具體來說，使用邏輯樹分析法有以下7個優點。

1．可以界定問題與議題之間的因果關系，找出“問題到底出在哪里”。

2．假設各種可能的解決方案，以便可以盡快驗證其可行性。

3．將現有資料進行分析，再進行合理地推論，并找出最終的答案。

4．打破舊框架，既可發散又可收斂，有利于消除思考的盲點。

5．不僅有利于培養洞見問題的能力，而且還可以對問題進行抽象歸納和具體分析。

6．確保解決問題過程的完整性。

7．把工作進行細分，可分成利于單個人執行的多個子部分。

總之，邏輯樹不僅能夠幫助我們理清自己的思路，減少重復與無關的思考，而且還能確定各部分的前后順序，把工作的責任明確落實到每一個人。

此外，當使用邏輯樹分析復雜問題時，我們還可以把復雜問題分解為一組較小的、簡單的，并且可以單獨解決的子問題；然后再把子問題不斷進行拆細、分解，等到把子問題分解到足夠細時，答案也就變得非常清晰和明了了。

使用邏輯樹的注意事項

邏輯樹與其他結構的框架一樣，都是通過對問題進行簡化，幫助我們簡化那些復雜的問題，即從無序走向有序。那么，在使用邏輯樹時有哪些注意事項呢？

1．不能偏離問題的目標。我們在運用邏輯樹時要特別注意：不僅不能偏離問題的目標，而且問題與解決方案之間要有具體的因果關系。另外，在把解決對策“具體化”的過程中，我們應該反復追問“So, How? ”只要這些對策都能夠使用邏輯樹串聯起來并執行，問題很快就會被解決。

2．在垂直的表格與表格之間，不能有重復或遺漏的問題。這就需要我們采用“MECE”方法（后面章節會具體解釋）查看是否有重復或遺漏之處。如果發現有遺漏，并且暫時不清楚問題是什么，則可先用“? ”代替，之后再回過頭思考問題到底是什么。

使用邏輯樹應遵循的原則

使用邏輯樹來分析問題通常要遵循下列原則。

1．我們在給一個問題找到解決方案以前，可以先將一個已知問題當成樹干。

2．考慮已知問題與哪些相關問題或子問題有關，然后再把問題的所有子問題進行分層羅列，要從最上層開始，并且逐漸向下擴展，注意不能有遺漏或者重復。

3．在向下擴展的過程中，每當我們想到一個已知問題，也就是樹干，即可再添加“樹枝”，并注明“樹枝”代表的具體問題。通常在一個大的“樹枝”上，還能夠再擴展出很多小的“樹枝”。以此類推，盡可能找出主要問題以及所有相關聯的問題。

4．對問題不斷進行分解的過程，也就是一個不斷思考解決問題的方法的過程。我們分得越細，考慮的解決方法就越準確。只要把問題分解到足夠細，答案自然就會非常清楚了。

此外，在制作邏輯樹時，分解問題的方式可能不是唯一的。而選擇方式的不同會影響我們觀察問題的角度以及對一些特別關鍵的問題的認識。但無論怎樣選擇，我們都要采用“MECE”原則，只有這樣才能避免出現混淆和模糊不清的現象。

總之，使用邏輯樹可以獲得解決問題的不同方案。它有以下5個步驟。

1．有沒有問題？

2．問題在哪里？

3．為什么存在？

4．我們能做什么？

5．我們應該做什么？

麥肯錫的新創公司分析法

麥肯錫公司曾經處理過大量的企業經營管理的案例，為此，麥肯錫公司總結出了一種有關公司商業機遇方面的分析方法，這對新創公司來說，是一種非常重要的分析方法。

明確新創公司的市場

大多數的新創公司的商業計劃往往沒有可以遵循的原則，新創公司的市場通常是外延式的，而非那些傳統、有模式可尋的市場。

舉例來說，目前一些非常具有創新性的服務性市場，到底是什么樣子的？當前有很多高科技公司在做軟件，這種軟件是套裝軟件還是服務性的軟件？比如，用友是一家企業財務軟件提供商，市場定位是中國的各大、中、小企業，同時，它又是企業軟件的集成商及套裝軟件商。

因此，我們首先必須要明確新創公司的市場定位，然后找出它在市場中位于價值鏈的哪一端。這是因為，只有先確定了企業的市場在哪里，我們才能明確與企業競爭的對手有哪些，它們擁有哪些機遇和挑戰。這樣有利于我們更準確地為企業“把脈”。

分析影響市場的各種因素

在明確了企業的市場定位后，接下來就要分析影響該市場的各種抑制或者驅動因素，然后找到影響市場的各種環境因素，比如，抑制或驅動市場的因素是強還是弱，還應找出影響市場的長期因素和短期因素。此外，如果發現抑制因素屬于長期并且是不可控的，那么我們就應該考慮是否要放棄這個市場了。

一些普通的新創公司面對的大多為新興市場，這些市場肯定不像汽車行業的市場那樣成熟，因此我們不能使用一些比較成型的模式或數據進行分析，比如平均每年增長比例等。但之前的一些老模式，如今也大都面臨著新挑戰。

比如，當一個國家加入了國際貿易組織（WTO）以后，這種因素就可能是雙重的，既可能是驅動因素，又可能是抑制因素，對每個行業的影響的區別也是很大的。

尋找市場的需求點

當對市場進行精準的分析，對市場的各類客戶進行分類并熟悉了各類客戶的增長趨勢以后，我們就能夠非常容易地找出市場的需求點。

舉例來說，中國的房屋消費市場增長非常快，但地區與地區之間，或者各個地段之間的差別很大。這就需要我們為此做出分析和判斷，比如，哪個地段、哪個價位的房屋市場增長快？有哪些階層的人是在這個價位購買的？其驅動因素有哪些？掌握客戶購買房屋的關鍵因素也是客戶最關心的事情。

分析市場的供應特征

分析市場的供應特征，就是找出有多少人在給這個市場提供服務。這樣，我們在市場的整個價值鏈中，就能夠找出很多相應的合作伙伴。

舉例來說，在奶制品的市場中，有的企業負責養奶牛，有的企業負責生產奶產品，還有的企業負責銷售奶制品。那么對負責銷售奶制品的企業來說，前面提到的兩個上游企業就是它的合作伙伴。另外，我們還應該結合對市場需求的分析，找出合作伙伴在供應市場中具有的優勢和劣勢。

找到新創企業的空間和機遇

經過了前面的分析之后，在關鍵購買因素增長極快的情況下，如果供應商由于其自身的原因而難以滿足市場需求，而那些新創企業的模式卻正好可以進行補充，并且填補了這個空白，那么就形成了一個新的創業機會。

這對那些創業公司與大公司也同樣適用，而且同樣適用于一些大公司的成功退出。但新創公司需要集中公司的全部精力迅速攻占這一空白領域，也就是迅速找到商機。

細分創業模式

當找到了新的領域之后，新創企業往往會容易犯下一個錯誤，那就是在創業模式中“一口吃個胖子”，在整個價值鏈中想要從頭做到尾。比如，自己做軟件、集成、營銷，等等。

但如果企業創業模式的戰線拉得過長，就肯定不能集中自己的優勢資源，這也是很多企業最終失利的根本原因。因此，我們要在整個價值鏈上，精心挑選適合企業的最有競爭力的模式。而對于外圍市場，要清楚與誰聯合、與誰競爭；短期聯合，還是長期聯合；外部營銷聯合，還是內部研發聯合，等等。這樣，企業就能夠輕松地征服這個市場，而且新創企業的商業模式，也能夠集中體現出來。