虛位領(lǐng)袖和輪值CEO

輪值CEO個(gè)人不會(huì)在干部問(wèn)題上有大的權(quán)力，因?yàn)槎嫉眉w協(xié)商，下面的干部才會(huì)感到安全，大家都不走……有的公司為什么會(huì)垮掉？他們總是把希望寄托在一個(gè)人身上，萬(wàn)一這個(gè)人飛機(jī)失事了呢？萬(wàn)一這個(gè)人生病了呢？風(fēng)險(xiǎn)反而很大。

——摘自任正非于2013年5月9日在新西蘭惠靈頓舉行首次媒體見(jiàn)面會(huì)上的講話

身為華為CEO的任正非稱(chēng)自己在華為的實(shí)際職能是“虛位領(lǐng)袖”，華為日常的業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃都由輪值CEO負(fù)責(zé)，而作為“虛位領(lǐng)袖”的他在公司重大決策時(shí)擁有“一票否決權(quán)”。

任正非認(rèn)為，輪值CEO制度有助于降低企業(yè)優(yōu)秀人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，而聚集優(yōu)秀的人才則是華為的制勝之道。在任正非看來(lái)，西方公司職業(yè)經(jīng)理人制度最大的弊病在于：每次董事會(huì)對(duì)于CEO的更換，幾乎都會(huì)引發(fā)一批公司骨干員工的離職；新CEO又會(huì)帶來(lái)新的人才團(tuán)隊(duì)，但如果新CEO干不好，則同樣會(huì)有一批優(yōu)秀骨干跟著離開(kāi)。在這種情況下，公司成敗幾乎系于一人，也可以說(shuō)是“一朝天子一朝臣”。這便使得公司在發(fā)展中面臨一系列的不確定性。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，任正非創(chuàng)立的華為輪值CEO制度，幾名輪值CEO每半年輪換一次，在某種程度上是一種對(duì)公司權(quán)力的制衡。正如任正非所說(shuō)：“輪值CEO個(gè)人不會(huì)在干部問(wèn)題上有大的權(quán)力，因?yàn)槎嫉眉w協(xié)商，下面的干部才會(huì)感到安全，大家都不會(huì)走……有的公司為什么會(huì)垮掉？他們總是把希望寄托在一個(gè)人身上，萬(wàn)一這個(gè)人飛機(jī)失事了呢？萬(wàn)一這個(gè)人生病了呢？風(fēng)險(xiǎn)反而很大。”

作為“虛位領(lǐng)袖”，任正非有權(quán)對(duì)輪值CEO的重大戰(zhàn)略決策進(jìn)行“一票否決”，但實(shí)際上，任正非強(qiáng)調(diào)自己的否決權(quán)不會(huì)輕易使用，這主要區(qū)分為兩種情況：一是在日常經(jīng)營(yíng)管理中不會(huì)使用否決權(quán)，二是否決權(quán)只在增資擴(kuò)股、董事會(huì)成員改變和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧的情況下才會(huì)使用。

華為的輪值CEO制度正式確立，是在2011年底，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表了一篇題名為《一江春水向東流》的文章，其中明確表示，華為將從“輪值COO制度”過(guò)渡到“輪值CEO制度”。

在《一江春水向東流》中，68歲的任正非說(shuō)：“死亡是會(huì)到來(lái)的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長(zhǎng)我們的生命。”對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，“延長(zhǎng)生命”的最好辦法，就是將任正非目前在華為的“角色”繼續(xù)完整地傳承下去，即選好接班人。

在任正非看來(lái)，華為在2011年底即將實(shí)施的“輪值CEO制度”，只是此前已經(jīng)實(shí)施了8年的“輪值COO制度”的延續(xù)和升級(jí)。由此可見(jiàn)，輪值CEO制度有一個(gè)發(fā)展和檢驗(yàn)的過(guò)程。

早在2004年，根據(jù)人力資源管理機(jī)構(gòu)——美世咨詢公司的建議，華為重新設(shè)計(jì)了高層決策機(jī)制，成立了EMT，由于任正非不愿出任EMT主席（相當(dāng)于COO），因此華為便開(kāi)始實(shí)施EMT主席輪值制度。“由8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過(guò)兩個(gè)循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。”任正非說(shuō)，“也許是這種無(wú)意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長(zhǎng)。”

盡管美世公司最初要求只有EMT成員才能參與EMT會(huì)議，但EMT制度實(shí)行兩年后，任正非就打破了這個(gè)規(guī)則，開(kāi)始讓相關(guān)的主管也列席會(huì)議。任正非此舉的一個(gè)重要目的，就是培養(yǎng)接班人群體，讓更多人參與公司重大問(wèn)題的討論，重點(diǎn)不在于結(jié)論，而是在討論過(guò)程中，大家可以充分參與，相互學(xué)習(xí)，達(dá)成共識(shí)。

在實(shí)施EMT主席輪值的8年里，華為培養(yǎng)了大批主管級(jí)以上的管理者，這批列席EMT會(huì)議的主管級(jí)管理者的戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略落地與推行能力，均得到了提升和鍛煉。

對(duì)于實(shí)行輪值CEO制度的優(yōu)勢(shì)，任正非表示：“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車(chē)，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

當(dāng)然，輪值CEO制度是以任正非為首的華為人長(zhǎng)期探索的結(jié)果，究竟是否要比國(guó)外的CEO制度更適合企業(yè)，對(duì)此，任正非說(shuō)：

“傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值。法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使他們?cè)诠局卫碇袥Q策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO是一群流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人，知識(shí)淵博，視野開(kāi)闊，心胸寬廣，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。

“過(guò)去的傳統(tǒng)是授權(quán)于一個(gè)人，因此公司命運(yùn)就系在這一個(gè)人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險(xiǎn)的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬(wàn)機(jī)地為季度、年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個(gè)小的縫隙時(shí)間都沒(méi)有。他用什么時(shí)間學(xué)習(xí)充電？用什么時(shí)間來(lái)研究未來(lái)？陷在事務(wù)之中，怎么能成功？華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成的，由于‘和而不同’，因此能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，也避免了個(gè)人過(guò)分偏執(zhí)帶來(lái)的公司僵化；同時(shí)，可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的公司運(yùn)作的不確定性。

“他們輪值6個(gè)月之后卸任，并非離開(kāi)核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對(duì)業(yè)務(wù)的決策，而且對(duì)干部、專(zhuān)家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)力的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒(méi)有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一次輪值做好充電準(zhǔn)備。

“輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO領(lǐng)導(dǎo)下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會(huì)被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，受制于資本力量的管制，董事會(huì)的約束，公司又不至于盲目發(fā)展。這也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無(wú)愧無(wú)悔。”

微語(yǔ)錄

企業(yè)究竟應(yīng)該采用何種管理制度，要根據(jù)自身情況，通過(guò)充分的實(shí)踐來(lái)做出抉擇。