管理者要培養能超越自己的接班人

各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，這是我們事業源源不斷發展的動力。沒有前人為后人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，才會有事業的興旺發達。

任何人都必須開放自己，融入華為的文化生活中去。為了企業的生存與發展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才會有大出息。

——摘自任正非的《不做曇花一現的英雄》

《三國演義》中，諸葛亮病逝于五丈原后，蜀國一時出現人才短缺的窘況。對此，當時一句“蜀中無大將，廖化做先鋒”的諺語可謂一語中的。當然，廖化未必是無能之輩，但諸葛亮去世后，蜀國出現人才斷層、青黃不接的狀況卻是事實。所以，蜀國在與魏國的長期角逐中，從一度讓魏國“畏蜀如虎”的強悍，轉而一步步地衰落，最后被魏國消滅。由此可見，領導者重視培養接班人，尤其是培養能夠超越自己的接班人，對企業的長遠發展有著重要意義。

任正非是一個喜歡閱讀歷史并且從歷史中梳理智慧的人。華為要長盛不衰，就離不開對接班人的選拔和培養。那么，任正非是如何培養接班人的呢？對此，華為董事長孫亞芳說：“也正是他（任正非）的甩手掌柜風格，培育了接班人成長的土壤。（僵硬的土地上是長不出苗的）”可見，任正非在培養接班人方面，采取的是“充分授權”的方式，這樣，便給了接班人更多的實踐機會，并使之在實踐中獲得成長。

2012年初，任正非在華為內部撰寫了一篇叫作《一江春水向東流》的文章，在經過公司管理團隊集體閱讀后，最終定稿。對于這篇文章，華為董事長孫亞芳這樣說：

“《一江春水向東流》首先經過了幾次董事會的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數千人反復地醞釀，終于集體定稿。當在董事會上討論，讀完《一江春水向東流》的初稿時，我感到文章既真實又真誠，道理非常簡單，似乎沒有能改的地方，勉強改了三個字。我們董事會成員的人坐在一起多次討論、修改，最終還是放棄改的念頭，轉而把心思放到好好悟透它上面。

“看這篇文章就像回放電影一樣，華為成長經歷中的關鍵鏡頭，一幕幕真實地再現。在回放中，任總道出自己的心路歷程，總結了自己是怎樣帶領公司走到今天的，也幽默、誠懇地告誡接班團隊，怎么做一個‘無為’的帶頭人，怎么能‘團結眾人’實現企業目標。當然這些話也是對各級繼任者說的，也是向青年人說的，誰說二三十年后，他們不是將領，不是專家呢？任總在用樸實的語言從哲學層面談華為的生存和對接班人們的期待。

“文章中說到的事，大多是我們親身經歷過的。華為成立之初，公司沒有職業化管理體系，沒有正式的辦公決策會議制度，任總大多時間是見客戶、聽匯報。那時候開辦公會議，是聽各路‘游擊隊長’說，任總參與討論，更多討論的是如何響應客戶需求。他的充分授權，給下屬成長的空間，他身體力行以客戶為中心，以奮斗者為本，不斷自我改進，團結眾人，這也成為下屬學習實踐的方向。”

應該說，任正非的這種“充分授權”，在某種程度上，對接班人起到了一種“試金石”的作用。通過授權，接班人的品德與才能就會在實踐中突顯以及增強。在這種授權中，任正非密切關注的主要是四個方面。

第一，績效。這是選拔干部與接班人方面的必要條件和分水嶺。如果接班人做不出績效，或者績效不理想，就無法通過“以結果為導向”的考核原則，也就進入不了干部選拔的通道，更不必說進入接班人的行列。由于接班人是要帶領團隊繼續創造業績的，因此在將大的平臺交給接班人前，接班人首先要能夠在小的平臺上做出績效。當然，這個“績效”更多的是看帶領眾人完成的集體績效。

第二，能力。對于高層來說，更強調決斷力，如果業務方向錯了，則必然影響公司的績效；對于中層干部來說，更強調理解力，這涉及戰略的進一步落實和執行；對于基層來說，要強調執行力，如果基層在執行上出了問題，則所有戰略都是空中樓閣。

第三，核心價值觀。華為的干部，尤其是接班人，務必要傳承與踐行公司的價值觀，這涉及公司能否基業長青，并且是選拔干部的一個必要條件。

第四，品德是底線。這里所說的“品德”，更多側重于對商業行為準則的遵守上，比如，不貪污，不腐敗，不違反公司的商業行為底線。

在確立了上述四個選拔干部與接班人方面的標準后，任正非在接班人體制上又進行了一系列有益的探索，包括集體領導、輪值CEO等措施，從而更好地處理接班人問題，確保企業的持續穩健發展。

微語錄

管理者要有寬闊的心胸，不要擔心接班人超越自己；只有接班人更優秀，企業才可能發揚光大。