注重個人成就感的人不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

我們區(qū)別干部有兩種原則：一是社會責(zé)任（狹義），二是個人成就感。社會責(zé)任不是指以天下為己任，不是指“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”這種社會責(zé)任，我們說的社會責(zé)任是在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)秀的員工對組織目標(biāo)的強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感，大于個人成就感。他以目標(biāo)是不是完成來衡量工作，以完成目標(biāo)為中心，為完成目標(biāo)提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會責(zé)任。

有些干部看起來自己好像沒有什么成就，但他負(fù)責(zé)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。范仲淹說的那種廣義的社會責(zé)任體現(xiàn)出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責(zé)任體現(xiàn)出的是企業(yè)管理者才能。我們還有些個人成就欲特別強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他、支持他、信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范。但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖，除非他能慢慢地改變過來，否則永遠(yuǎn)只能從事具體工作。

這些人沒有經(jīng)過社會責(zé)任感的改造，進(jìn)入高層，容易引致不團(tuán)結(jié)，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責(zé)任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎(chǔ)。企業(yè)不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。

使命感、責(zé)任感，不一定是個人成就感。管理者應(yīng)該明白，要幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。

——摘自任正非的《華為的紅旗到底能打多久》

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說過一句話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。”這是任正非很欣賞的一句話。的確，在戰(zhàn)爭中，將領(lǐng)的作用是非常重要的，而將領(lǐng)思想上的光芒，會在隊伍陷入困境、艱難無助時，激勵隊伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

然而，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，任正非認(rèn)為，更重要的是把自己的部下源源不斷地培養(yǎng)成為英雄，而不是自己去當(dāng)個人英雄。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要淡化個人成就感。對此，任正非說：“當(dāng)然，英雄也可轉(zhuǎn)化成領(lǐng)袖，領(lǐng)袖就是我們的項(xiàng)目經(jīng)理、科長、處長、辦事處主任，等等。領(lǐng)袖不重視個人成就感，只注重組織目標(biāo)的成就感……我們有非常多的無名英雄，他們是我們未來的一切，我們要依靠他們團(tuán)結(jié)奮斗，充分發(fā)揮個人能力。我們要構(gòu)建干部體系，通過價值評價體系把我們所需要的優(yōu)良作風(fēng)固化下來……那么下個世紀(jì)，我們將是大有希望的。”

實(shí)際上，華為走到現(xiàn)在，也是從“英雄時代”一步步走過來的。當(dāng)初，華為剛創(chuàng)立時，不過是個小公司，各個部門出現(xiàn)了大量英雄，推動了華為事業(yè)的迅速發(fā)展，也奠定了華為的基業(yè)。那時，為了能夠讓公司大力發(fā)展，任正非鼓勵員工們積極發(fā)揮個人才干，爭當(dāng)華為各部門的英雄，華為后來的很多高級管理者就是在這個時期涌現(xiàn)出來的。

隨著華為的不斷壯大，公司內(nèi)部的治理就不能再單憑激情和熱忱了，更多的是需要制度和理性。這個時期的任正非，也已經(jīng)敏銳地覺察出了公司在管理方面的問題，便開始認(rèn)真思索個人與企業(yè)之間的關(guān)系。于是，任正非逐漸不再把“英雄”掛在嘴邊，更多地考慮的是如何使華為成為一家能夠長久發(fā)展的企業(yè)。

在2000年，為了使華為的高層管理者進(jìn)一步了解領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，任正非組織華為高級副總裁以上的干部，以“如何有效地治理公司”為題目進(jìn)行命題作文。這次考試并非一考定終生，考不好的人還可以學(xué)習(xí)改進(jìn)，只要下一次能夠有進(jìn)步就行。但是，一而再、再而三考不好的高級管理者，將面臨被降級的風(fēng)險。

其實(shí)，通過這樣的考試，任正非希望從“英雄時代”發(fā)展起來的很多高級管理者重新整理思想，變“個人英雄”為積極培養(yǎng)更多的英雄，從而支撐華為的持續(xù)發(fā)展。任正非甚至還強(qiáng)調(diào)：注重個人成就感的人，不能當(dāng)領(lǐng)袖。這意味著如果有人還沒有從“個人成就感”里走出來，就將在未來發(fā)展上失去機(jī)會。

為了形象地說明這個道理，任正非曾舉了個例子：一列從廣州開往北京的火車，有數(shù)百人在維護(hù)鐵軌，從而確保火車正常前進(jìn)；有數(shù)十個司機(jī)負(fù)責(zé)火車安全行進(jìn)，這列火車才能夠安全地到達(dá)目的地。這并非一個人的功勞，而是很多人的功勞。所以，沒有某一個人是孤立的英雄，大家都是奮斗者，都是英雄。

其實(shí)，強(qiáng)調(diào)淡化個人英雄主義色彩，是希望將華為逐漸發(fā)展為職業(yè)化管理的公司，組建起依靠流程化和職業(yè)化進(jìn)行管理的團(tuán)隊。為了達(dá)到這個目標(biāo)，華為在美國Hay公司的協(xié)助下，制定了高層干部任職資格的評選標(biāo)準(zhǔn)。其中，任職資格共分為5個等級，每個高層管理者在每年年初的時候都要填寫任職資格表，年底要填寫述職報告，公司會根據(jù)高層管理者這一年的努力和表現(xiàn)來評定其是否合格、是否達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)。

這項(xiàng)干部任職資格評定工作，由任正非親自主持，高級副總裁以上的干部一起參與評定工作。通過這種做法，高級干部們進(jìn)一步認(rèn)識到，個人的能力是有限的，只有聚集團(tuán)隊的力量，才能做出更好的成績。

微語錄

企業(yè)管理者不要熱衷于自己當(dāng)英雄，而要將自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊培育為集體英雄。