第三章 中高層管理：選拔干部要看局部貢獻(xiàn)和全局貢獻(xiàn)

任正非說

我們首先要堅(jiān)定不移地貫徹干部的末位淘汰制。

現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實(shí)行末位淘汰，大家要比增長效益……如果你不能使這個(gè)代表處產(chǎn)生盈利，我們就對(duì)你末位淘汰；

如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，我們也不會(huì)提拔你。

在華為公司，最無所事事、最不管具體事情、最不干預(yù)事情、最不抓權(quán)的就是我。其實(shí)，我是為大家創(chuàng)造發(fā)展的環(huán)境。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)方法，去創(chuàng)造環(huán)境，讓大家奮斗，

一定要看到部屬的成功就是你最大的成功。

我們必須合理減少管理層級(jí)……盡可能地壓縮行政管理干部的數(shù)量，

降低非生產(chǎn)勞動(dòng)力的比例。我們的出路一是增加銷售額，二是降低成本。

對(duì)于非直接銷售部門來說，其行政管理干部要擔(dān)負(fù)起提高工作效率、降低管理成本的任務(wù)來。

“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”

現(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，干部要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為任職資格，“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”……華為公司未來新的戰(zhàn)斗將越來越復(fù)雜，比如，攻占大數(shù)據(jù)流量制高點(diǎn)，你們能給客戶講清楚大數(shù)據(jù)流量及其模型是什么嗎？首先要自己深刻理解后，才能讓客戶去接受……真正的英雄，都是從本職工作成長起來的……未來機(jī)關(guān)各級(jí)干部如果沒有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就沒有資格擔(dān)任管理者，否則一定是瞎指揮。自己搞不明白，開會(huì)做不出結(jié)論，沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而造成管理復(fù)雜。當(dāng)然，我講的是明天的問題，今天還可以擔(dān)任，所以大家需要補(bǔ)課，各級(jí)干部一定要在實(shí)戰(zhàn)中去提高自己的管理能力。

——摘自任正非于2014年7月在華為“后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項(xiàng)目”座談會(huì)上的講話

伴隨著華為在海外市場的迅速崛起，華為的市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)干部的需求也在持續(xù)增加。那么，干部應(yīng)該從哪里來？怎樣盡快地培養(yǎng)出足夠的干部，以應(yīng)對(duì)華為事業(yè)的需求？對(duì)此，任正非說：“現(xiàn)在我們需要大量的干部，干部從哪里來？必須堅(jiān)持從實(shí)踐中來。如果我們不堅(jiān)持干部從實(shí)踐中來，我們就一定會(huì)走向歧途。是不是外來的‘空降部隊(duì)’就一定不好呢？很多公司的歷史經(jīng)驗(yàn)證明，‘空降部隊(duì)’也是好的，但是其數(shù)量絕對(duì)不能太大。”

任正非的言外之意，也就是說，華為的干部主體，還是要從內(nèi)部培養(yǎng)與選拔起來。其實(shí)，華為也曾用過“空降兵”，比如，華為曾經(jīng)從哈佛大學(xué)招聘過幾名博士來做管理，但這些“空降兵”所帶來的一系列工作流程和方法，并不能很好地適應(yīng)華為的實(shí)際情況，因而并未實(shí)質(zhì)性地提升華為的競爭力，也讓這些“空降兵”認(rèn)為未能在華為發(fā)揮出應(yīng)有的水平。

為此，任正非更加注重從內(nèi)部挖掘大量基層人才，以避免“空降兵”的水土不服。實(shí)際上，在華為，幾乎所有高層管理者都不是直接提升上去的，每個(gè)高管基本都是一步一個(gè)腳印地培養(yǎng)起來的。這些既有基層工作經(jīng)驗(yàn)，又有管理知識(shí)和技能的干部，潛能巨大，因?yàn)樗麄兏煜とA為文化的基因，認(rèn)同公司的價(jià)值觀，了解員工的工作狀況與想法，遠(yuǎn)比“空降兵”實(shí)用。

在干部培養(yǎng)方面，為了能夠充分挖掘每個(gè)員工的潛能，華為設(shè)計(jì)了一套著名的五級(jí)雙通道晉升模式。也就是說，在華為內(nèi)部，每個(gè)員工都會(huì)面對(duì)兩條不同的職業(yè)發(fā)展道路：分別是專業(yè)通道和管理通道。這兩條通道是平行的，沒有交叉，所有員工都可以根據(jù)自身的特長和意愿，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展生涯。每個(gè)通道又分為若干等級(jí)，只有連續(xù)3年績效達(dá)到12分的員工，才有資格申請(qǐng)晉升到更高的一級(jí)，從而保證了優(yōu)秀骨干被挖掘出來，并在公司中脫穎而出。

另外，如果有的員工感覺自己能力很強(qiáng)，不想放棄另一個(gè)通道，那么，這個(gè)員工也可以選擇雙線發(fā)展。如果其領(lǐng)導(dǎo)能力或人際關(guān)系能力相對(duì)較弱，那么還有技術(shù)等級(jí)資格做保障；假如員工覺得自己的技術(shù)等級(jí)資格相對(duì)較弱，還可以轉(zhuǎn)向管理崗位。

同時(shí)，為了留住那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深技術(shù)骨干，華為還規(guī)定：員工一旦達(dá)到資深技術(shù)專家的級(jí)別，即便沒有擔(dān)任任何管理職務(wù)，同樣可以享受公司副總裁的薪金和職業(yè)地位，有權(quán)調(diào)動(dòng)資源。

任正非帶領(lǐng)下的華為人，長期保持務(wù)實(shí)的精神特質(zhì)，確保華為在經(jīng)營方面穩(wěn)健地前進(jìn)，或許正與任正非提倡的這種“干部要從實(shí)踐中來、從基層中來”的理念有著內(nèi)在聯(lián)系。

無獨(dú)有偶，馬云在1999年創(chuàng)立了阿里巴巴，經(jīng)過15年的發(fā)展，阿里巴巴于2014年9月在美國紐約證券交易所上市，創(chuàng)美國市場最大的IPO紀(jì)錄。成功地帶領(lǐng)阿里巴巴走向輝煌的馬云，也很注重從內(nèi)部培養(yǎng)員工與選拔干部。針對(duì)企業(yè)對(duì)于人才的培養(yǎng)，馬云曾說：

“關(guān)于挖掘內(nèi)部人才的問題我是這么看的，永遠(yuǎn)要想辦法找到在你公司內(nèi)部會(huì)超過你的人，在公司內(nèi)部找到能夠超過你的人，這就是你發(fā)現(xiàn)人才的辦法。如果你找不到問題，則一定是你的眼光有問題，你的胸懷有問題，可能你的實(shí)力也有問題。所以我覺得要在內(nèi)部找到超過自己的人。

“你相信這小伙子，這個(gè)人，三年五年以后一定超過自己，找出這樣的人來。今天，他也許有這樣那樣的問題，但是一定有這樣的潛力。第二個(gè)，從結(jié)果上判斷他，從過程上判斷他，從他邊上的人判斷他，但是還有很重要的是讓他給你推薦他認(rèn)為最優(yōu)秀的人，從這兒判斷他是不是優(yōu)秀的人才。”

在阿里巴巴，任何一位員工只要被挖掘出來，被馬云認(rèn)為是“可塑之才”，就會(huì)得到公司的大力培養(yǎng)和重用。同時(shí)，馬云也會(huì)給這些員工提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诓煌臉I(yè)務(wù)部門里體驗(yàn)，使他們能在較短的時(shí)間內(nèi)接觸到不同的業(yè)務(wù)，從而鍛煉自己各方面的能力。一旦這些優(yōu)秀員工成長為獨(dú)當(dāng)一面的“將才”“帥才”，就意味著阿里巴巴的競爭力將上升到一個(gè)新的臺(tái)階。

另外，在從內(nèi)部選拔人才方面，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志也給我們提供了很好的范例。比如，柳傳志培養(yǎng)出的幾位重要接班人，包括聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶、神州數(shù)碼的郭為等人，無不是柳傳志從內(nèi)部、從基層選拔出來的，而這些起于“州郡”和“卒伍”的“帥才”，用自己的實(shí)際行動(dòng)和業(yè)績證明了柳傳志在識(shí)人、用人方面的睿智。

總之，在當(dāng)今市場競爭激烈的時(shí)代，注重發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才，尤其是從內(nèi)部挖掘優(yōu)秀人才，考驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)家的用人智慧。在這方面，任正非、馬云、柳傳志等人給我們提供了可資學(xué)習(xí)與借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

微語錄

企業(yè)不要迷信“外來的和尚好念經(jīng)”，而要積極地從實(shí)踐、從基層中選拔優(yōu)秀員工做干部。