第二章 團隊管理：職業化是華為的第二次創業

任正非說

一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。

只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。如果不能民主地善待團體，

充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。

人是由低等動物進化而來的，一切動物都有其共性——原始野性；

即使當今已經理性化的人，在特定環境下也會產生原始的野性……

這是指那種巨大的潛能。團隊推崇提倡的狼性文化，

即是指這種推進團隊發展，為社會和人類創造效益的非凡的潛能，

指這種潛能釋放出來的拼搏精神。

好團隊的三個基本要求：1．基層要有饑餓感；2．中層要有危機感；

3．高層要有使命感。如果你的目標就是更多工資、更多獎金，不是壞事，至少說明你有強烈的追求和欲望。但是如果要再往上走，就不能局限于此。

這也是人和人走到最后會產生區別的原因。

堅持以結果為導向考核員工

我們還是要堅持以結果為導向考核員工，包括長期的、中期的和短期的結果。我們不要跑偏，不能憑考試漲工資，不能憑技能漲工資，而要看結果，看貢獻。我覺得考試不能多，不要讓員工把精力聚焦在考試上，而是聚焦在多做貢獻上。如果聚焦于考試，那就會有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考試考不好，會不會是打擊？我想很多考試，考你們主管，你們可能很多不及格。考試好，就能當干部嗎？我不會選一個只是考試好的人當干部。我們在干部評價體系上，強調貢獻，用貢獻來衡量績效。

對員工的評價，看貢獻，而不是看加班加點。有些干部以加班多少來評價人，以加班多少來評勞動態度，我認為這樣的評價有問題。有些人很快把活干完，質量還很高，貢獻也很大，但就是不加班。這說明他可能是一個潛力很大的人，可以給他換一個崗位，多一些事，看是否可以提拔一下，發揮更大的價值。我們不能形式主義。

——摘自任正非于2010年在華為PSST體系干部大會上的講話

績效管理能夠體現出一家企業對員工綜合評定的公正性，因而這項工作幾乎為所有企業重視。但是，在實際管理中，績效評定并非易事，很多企業針對員工的績效考核雖然下了不小的功夫，結果卻并未能讓員工信服，沒有起到預期的效果。所以，我們在現實中會見到，一些企業在對員工進行考核后，往往受到員工的質疑，并被員工抱怨說“考核標準不公平”，部門負責人則抱怨考核標準難以貫徹落實，從而使得考核在很多時候成為形式主義。

在企業管理方面，任正非是很重視對員工績效進行考核的。伴隨著華為公司的發展，任正非對員工績效考核的標準也日益清晰。在華為創立的早期，員工考核這一項還比較“混亂”，華為也還沒有設置真正的績效考核體系。那時，華為的人力資源部門的工作人員主要是關注公司空缺的崗位是否及時填補、工資是否照常發放等淺層次的問題，至于員工績效考核的指標等問題，基本上都忽略了。

隨著企業的發展，員工績效考核被忽略這個問題變得越來越突出。有些員工覺得自己比別人做得好，但在年底發獎金時，卻發現自己領的獎金還沒有不如自己的人多。于是，不少員工心懷不滿。任正非深切地明白，要想讓企業穩定地發展，首先就得讓員工的心穩定下來。因此，以任正非為首的華為人通過不斷地摸索，最終使得員工績效考核體系明確起來。

在2001年前后，華為的人力資源部在員工績效考核方面越來越細化，對員工崗位職責的描述也更加詳盡。在華為，每年年初的時候，每個員工都需要制定績效目標，然后努力達成這個目標。在員工努力的過程中，各級主管要對下屬的目標進行必要的調整和協助。到年底考核時，人力資源部將員工的績效結果與獎勵機制進行掛鉤，從而在全體員工面前彰顯了一個考核標準：堅持以績效結果為導向考核員工。這樣，員工實現了多勞多得。企業根據每個員工所做的貢獻給予相應的激勵，便使員工將精力集中在為實現績效目標方面，并進一步理順了對員工的考核管理。

在具體操作時，華為的績效管理從上而下進行。其中，績效考核分為A、B、C三個檔次，每個檔次的績效獎金差別在5000元左右。績效考核按照員工的比例進行固定分配，A檔次的員工占5%， B檔次的員工占45%， C檔次的員工也占45%。剩下的5%的員工為最末一檔，這一檔的員工構成了將要被淘汰的部分，這在一定程度上貫徹了任正非末位淘汰制的管理理念。這一管理理念的一個重要目的在于打破員工的安逸感、怠惰感，使團隊始終處于激活狀態，并確保團隊的良性發展。

同時，為了給一些考核不理想的員工以改進機會，華為還規定，連續幾個月都被評為C檔或者末檔的員工，將面臨真實的被降級或者被淘汰，這些員工不但職位會被降低，獎金也會隨之減少。于是，華為在績效考核方面的透明度增強，員工可以通過績效考核單中的詳細款項，清楚地看到自己在過去一年中做得好的地方與做得不好的地方，從而更好地改進。

由于員工考核優劣在績效考核單中一目了然，因此即使有些員工拿的獎金較少，也不會認為自己“吃了虧”，而是根據績效考核單來分析出自己為什么獎金會發得少，從而激勵自己更加努力地改進工作。

為了將對員工進行的考核標準長久地固化下來，并且貫徹“考核是手段、進步是目標”的考核原則，在任正非主持下制定的《華為公司基本法》的第六十五條規定，對華為員工考評體系的建立是依據下述假設的：

1．華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

2．金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

3．工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

4．失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

5．員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

《華為公司基本法》的第六十六條進一步明確：建立客觀、公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。

員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重于績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重于長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重……員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。

任正非認為，洞悉以結果為導向的考評理念，完善企業內部的績效考評體系，不僅是對員工的負責，更是促進企業職業化發展的一個要求，能使企業發展獲得源源不斷的驅動力。

微語錄

在員工績效考核中，企業要牢牢把握以績效結果為導向的考評理念，只有這樣，才不會使企業和員工在績效考核中迷失方向。