第二部分 首要問題不是“賣什么”，而是“賣給誰”

沒有賣不出去的東西——有需求的地方就有銷售

進入新的領(lǐng)域開拓市場時，一些銷售員會感覺茫然失措，不知如何下手。經(jīng)濟學告訴我們，有人的地方就有需求，有需求就有銷售。只要你用心發(fā)現(xiàn)，總會找到買家。

有一家公司在招聘銷售員時給求職者出過這樣一個難題：向和尚賣梳子，賣得越多越好。

幾乎所有人在初聽到這一命題時都表示懷疑：把梳子賣給和尚？這怎么可能呢？和尚沒有頭發(fā)，根本就用不著梳子。面對根本沒有需求的市場，許多人都打了退堂鼓，但還是有甲、乙、丙三個人勇敢地接受了挑戰(zhàn)……

一個星期的期限到了，三人回公司匯報各自的銷售成果。甲先生賣出1把，乙先生賣出10把，丙先生居然賣出了1000把。

甲先生說，他跑了三座寺院，受到了無數(shù)的臭罵和追打，但仍然不屈不撓，終于在下山時碰到了一個小和尚因為頭皮癢在撓頭，最后在他百般游說下，小和尚買了一把梳子。

乙先生去了一座名山古寺，由于山高風大，把前來進香的人的頭發(fā)都吹亂了。乙先生找到住持，說：“蓬頭垢面對佛是不敬的，應在每座香案前放把木梳，供善男信女梳頭。”住持認為有理。那廟共有10座香案，于是住持買下10把梳子。

丙先生來到一座香火極旺的深山寶剎，對住持說：“凡來進香者，多有一顆虔誠之心，寶剎應有回贈，保佑平安吉祥，鼓勵多行善事。我有一批梳子，您的書法超群，可在梳子柄上刻上‘積善梳’三字，作為贈品。”住持聽罷大喜，立刻買下1000把梳子。

我們都明白，銷售員在進行商品買賣的過程中，必須密切關(guān)注市場需求，隨著市場需求的變化合理地調(diào)整商品的供給，才能保證銷路。但是，需要特別注意的是，我們在尋求消費者需求時，不一定都是被動地去滿足市場中的已有需求，而可以通過銷售人員對市場的敏銳洞察，挖掘和創(chuàng)造消費者的新需求。

上述案例中，看似對于梳子完全沒有需求的和尚和寺廟，卻被丙開拓出來嶄新的市場。通過這個故事來看，經(jīng)濟學的“需求決定供給”的論斷似乎并不絕對。事實上，創(chuàng)造需求依然沒有突破“需求決定供給”的論斷。創(chuàng)造需求的過程只不過是一個對潛在需求的深入挖掘和捕捉的過程。銷售員在銷售過程中，每天都面對形形色色的“顧客”，這些顧客基本上可以分為兩類：顯著型顧客和潛在型顧客。

我們通常意義上的顧客就是顯著型顧客。顯著型顧客具有以下4個特征：

1．具有足夠的消費能力。

2．對某種商品具有明確的購買需求。

3．了解商品的信息和購買的渠道。

4．可以為銷售者帶來直接的收入。

無論是化妝品、藥品，還是服飾、圖書、日用百貨，都存在直接的顯著的消費群體。只要顧客已經(jīng)將商品買下來，他就成為我們的顯著型顧客。顯著型顧客的需求是明顯的、可預測的，這一類顧客，我們可以較容易地憑經(jīng)驗掌握與需求相應的供給。

另一類是潛在型顧客。除了顯著型顧客外，幾乎所有的人都是我們的潛在型顧客。潛在顧客具備以下4個特征：

1．目前預算不足或不具備消費行為能力。

2．可能擁有消費能力，但沒有購買商品的需求。

3．可能具有消費能力，也可能具有購買商品的需求，但缺乏商品信息和購買渠道。

4．會隨著環(huán)境、個人條件或需要的變化而成為顯著型顧客。

潛在型顧客是一個巨大的消費群體，包括社會中各類人群。卓越的銷售者應當懂得如何去發(fā)現(xiàn)商品的潛在消費群體，創(chuàng)造他們的消費需求，將潛在的消費群體誘導成為顯著的消費群體。

找準消費者效用——不要把冰賣給因紐特人

面對同樣的產(chǎn)品，有的人歡呼雀躍好像遇見了寶貝；有的人卻愁眉苦臉，一點興致都沒有，這就是消費者的效用。如果找不準消費者效用，就有可能犯“把冰賣給因紐特人”的低級錯誤。因此，在進行銷售前應該對消費者的心理效用做出深度分析和準確判斷，把合適的東西賣給合適的人。

兔子和貓無意間爭論起一個問題：世界上什么東西最好吃。

兔子搶先說：“世界上最好吃的東西就是蘿卜，那股清香味兒，特別是秋天的蘿卜，吃起來還甜滋滋的。我一說就要流口水。”

貓不同意這個意見，他說：“我認為世界上沒有比魚更好吃的東西了。你想想，那鮮嫩的肉、筋道的皮，嚼起來又酥又松。只有最幸福的動物，才懂得魚是世界上獨一無二的好東西。”

他們兩個都堅持自己的意見，爭論了好久，還是得不到解決，最后只好去找猴子來評理。

猴子聽了他們的意見，都不同意。他說：“你們都是十足的傻瓜，連世界上最好吃的東西都不知道。我告訴你們吧，世界上最好吃的東西是桃子！”

兔子和貓聽了直搖頭，說：“我以為你要說別的什么，沒想到你會說桃子，那玩意兒毛茸茸的，有什么好吃的？”

兔子、貓和猴子對不同的食物各有偏愛，為什么會產(chǎn)生這樣的差別？這就是效用的作用。

案例中用寓言的形式講了什么是效用。消費者購買物品是為了從消費這種物品中得到物質(zhì)或精神的滿足，這種滿足也就是消費者獲得的效用。消費者消費行為的目的是為了實現(xiàn)效用最大化。某種物品給消費者帶來的效用因人而異，效用大小完全取決于個人偏好，沒有客觀標準。莊子說：子非魚，焉知魚之樂？魚在水中暢游是苦不堪言，還是悠然自得、其樂無窮，只能由魚自己的感受來決定。這形象地說明了效用的主觀性。

銷售者在銷售過程中必須能夠準確判斷自己的目標消費群體對所售產(chǎn)品的心理效用，從而才能有針對性地進行推銷與說服。例如，對于對某產(chǎn)品絲毫不感興趣的人，你費盡口舌百般說服，或許不僅完全沒有積極作用，反而會招致顧客的反感。而如果某客戶認為你所銷售的產(chǎn)品和服務對他而言具有較大的效用，你抓住時機進行適當?shù)慕榻B與推銷，便能夠收獲良好的效果。

細分市場，找一塊空白

市場上同類產(chǎn)品那么多，如何在激烈的角逐中找到屬于我們自己的一席之地呢？這要求我們要學會把市場細化。

寶潔公司在進入中國市場之前，通過市場研究，有針對性地了解到中國洗滌用品的市場狀況，包括品牌種類、售價、市場占有率以及銷售額，同時又通過大量的問卷調(diào)查仔細研究了中國人的頭發(fā)特點、洗發(fā)習慣、購買習慣等情況，發(fā)現(xiàn)洗發(fā)市場上高檔、高質(zhì)、高價的洗發(fā)用品是個空白，于是研制出適合中國人發(fā)質(zhì)的配方，推出新品“海飛絲”，迅速占領(lǐng)了這一市場空白，并成功地成為中國洗發(fā)市場上的領(lǐng)導品牌。

市場細分的概念是由美國市場學家溫德爾·史密斯于20世紀50年代中期提出來的。當時美國的市場趨勢已經(jīng)是買方占據(jù)了統(tǒng)治地位，滿足消費者越來越多樣化的需求，已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的出發(fā)點。為了滿足不同消費者的需求，在激烈的市場競爭中獲勝，就必須進行市場細分。這個概念很快受到學術(shù)界的重視并在企業(yè)中被廣泛運用，目前已成為現(xiàn)代營銷學的重要概念之一。

由上面例子可以看出，企業(yè)通過市場調(diào)查研究進行市場細分，就可以了解到各個不同的消費群體的需求情況和目前被滿足的情況，在被滿足水平較低的市場部分，就可能存在最好的市場機會。

如今的企業(yè)都在喊利潤越來越小，生意越來越難做。但是我們?nèi)绻軓哪敲炊嘞嗨频漠a(chǎn)品中，找到一塊尚未被他人涉足的空白，那么我們的產(chǎn)品將有可能占領(lǐng)這一制高點。

這就好比當初手機品種多得令人眼花繚亂，但如果你的帶廣播或攝像頭、mp3等功能，就一定可以吸引到不少年輕、時尚的消費者。但如今已經(jīng)沒有哪個手機品牌不具這些功能，那么就需要我們更進一步，利用技術(shù)上的革新來彰顯我們產(chǎn)品的獨特個性。

當然，需要注意的是，細分目標市場不是隨心所欲地劃分，而是需要先進行嚴格、周密的市場調(diào)研。

成功不走尋常路——差異化戰(zhàn)略

世界上沒有相同的兩片葉子，只要銷售人員仔細探究，總能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所具有的最能打動客戶的獨特賣點，將這個賣點無限放大，就容易在銷售博弈中捕捉到客戶的心，將產(chǎn)品順利地銷售出去。

酒吧博弈理論是美國經(jīng)濟學家阿瑟于1994年提出的，其理論模型是這樣的：

假設(shè)一個小鎮(zhèn)上總共有100人，所有人都喜歡泡酒吧，每個周末均要去酒吧活動或是待在家里。這個小鎮(zhèn)上只有一間酒吧，能容納60人，但并不是說超過60人就禁止入內(nèi)，而是因為設(shè)計接待人數(shù)為60人，只有60人時，酒吧的服務最好，氣氛最融洽，最能讓人感到舒適。第一次，100人中的大多數(shù)去了酒吧，導致酒吧爆滿，他們沒有享受到應有的樂趣，多數(shù)人抱怨還不如不去。于是第二次，人們根據(jù)上一次的經(jīng)驗認為，人多得受不了，決定不去了。結(jié)果呢？因為多數(shù)人決定不去，所以這次去的人很少，他們享受了一次高質(zhì)量的服務。沒去的人知道后又后悔了：這次應該去呀。

酒吧博弈的核心思想在于，如果我們在博弈中能夠知曉他人的選擇，然后做出與大多數(shù)人相反的選擇，我們就能在博弈中取勝。在市場競爭中，這樣的策略叫作差異化戰(zhàn)略。將其應用于銷售領(lǐng)域，就是銷售員在全面了解、分析目標消費者、供應商需求的信息以及競爭者在目標市場上的位置后，再找出自己產(chǎn)品有別于市場上其他產(chǎn)品的最獨特的賣點，然后進行銷售活動。

先試后銷，投石問路

商家不惜花費巨額費用，利用五花八門的手段向觀眾宣傳其產(chǎn)品的種類及其優(yōu)勢，可消費者卻不買賬。為什么呢？因為商品的暢銷與否和消費者的需求有很大關(guān)系。前期調(diào)研時，多讓消費者參與，了解消費者對商品的反映，才是市場取勝的有效途徑。

1982年，在亞柯卡的領(lǐng)導下，瀕臨破產(chǎn)的美國第三汽車制造公司克萊斯特終于走出了連續(xù)4年虧損的低谷，這以后，如何重振昔日的雄風，是亞柯卡考慮的首要問題。他根據(jù)克萊斯特當時的情況，決定出奇制勝，把“賭注”押在敞篷汽車上。

美國汽車制造業(yè)停止生產(chǎn)敞篷小汽車已經(jīng)10年了，因為時髦的空氣調(diào)節(jié)器和立體聲收錄機對于沒有車頂?shù)某ㄅ衿噥碚f是毫無意義的，再加上其他原因，使敞篷小汽車銷聲匿跡了。

雖然預計敞篷小汽車的重新出現(xiàn)會激起老一輩駕車人對它的懷念，也會引起年輕一代駕車人的好奇，但為保險起見，亞柯卡采取了“投石問路”的策略。

亞柯卡指揮工人用手工制造了一輛色彩新穎、造型奇特的敞篷小汽車。當時正值夏天，亞柯卡親自駕駛著這輛敞篷小汽車在繁華的汽車主干道上行駛。

在形形色色的有頂轎車的洪流中，敞篷小汽車仿佛來自外星球上的怪物，吸引了一長串汽車緊隨其后。幾輛高級轎車利用其速度快的優(yōu)勢，終于把亞柯卡的敞篷小汽車逼停在路旁。

追隨者圍住坐在敞篷小汽車里的亞柯卡，提出一連串的問題：

“這是什么牌子的汽車？”

“是哪家公司制造的？”

“這種汽車一輛多少錢？”

亞柯卡面帶微笑地一一回答，看來情況良好，自己的預計是對的。

為了進一步驗證，亞柯卡又把敞篷小汽車開進購物中心、超級市場和娛樂中心等地，每到一處，就吸引了一大群人的圍觀，道路旁的情景在所到之處又一次次重現(xiàn)。

經(jīng)過幾次“投石問路”，亞柯卡心里有底了。不久，克萊斯特公司正式宣布將生產(chǎn)男爵型敞篷汽車。消息發(fā)布出去后，美國各地都有大量的愛好者預付定金。結(jié)果，第一年敞篷汽車就銷售了23000輛，是原來預計的7倍多。克萊斯特公司大獲其利，實力扶搖直上，再次躋身于美國幾大汽車制造公司之列。

案例中用“試銷”的方式來了解市場，是降低成本減少風險的好方法。新產(chǎn)品先試后銷其實是投石問路。投石問路是商家慣用的手法。市場是一個難以捉摸的精靈，即使采用全面調(diào)查的方式，運用現(xiàn)代化的分析手段，也未必能完全了解市場，何況，在投資不是太大的情況下，采用這種全方位的市場調(diào)查分析法，是得不償失的。先試后銷也包括先讓客戶試用商品，然后在客戶試用的基礎(chǔ)上再銷售。

不可否認，許多企業(yè)都對新產(chǎn)品的開發(fā)極為重視，有不少企業(yè)還設(shè)有專門的研發(fā)部門或研究所，有專門的研究人員進行新產(chǎn)品研制。但有些企業(yè)卻很容易陷入一種認識誤區(qū)，即沒有認真聽取消費者的意見，所以，新產(chǎn)品投放到市場卻未必收到預期的效果，原因就在于消費者不買賬。

在新產(chǎn)品上市前，如果不進行必要的調(diào)查分析，僅憑經(jīng)驗判斷進行決策，一旦失誤，就可能造成嚴重的損失。因此，以“試銷”的方式了解市場，不失為一種降低成本、減少風險的好方法。當然，這種方法也有一定的缺陷，一是反映市場不夠全面，二是可能貽誤商機。尤其是在存在競爭者的情況下，這樣做等于是在向?qū)κ滞嘎肚閳蟆?/p>