3.3 重要的項目干系人

3.3.1 發(fā)起人

發(fā)起人及其角色

發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式為項目提供財務(wù)資源的人。項目發(fā)起人通常是處于組織的高層管理人員。在項目中，發(fā)起人的角色和作用包括（但不限于）以下幾方面：

? 為項目提供資金或財務(wù)支持；

? 制訂和批準(zhǔn)項目章程（也可以授權(quán)項目經(jīng)理制訂項目章程，但必須由發(fā)起人批準(zhǔn)）；

? 任命項目經(jīng)理；

? 對于內(nèi)部項目，根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對產(chǎn)品或服務(wù)的需求提供工作說明書（SOW）；

? 對項目進(jìn)行繼續(xù)/不繼續(xù)做決策；

? 審批范圍變更；

? 啟動項目或階段，評審項目階段工作；

? 對超出項目經(jīng)理控制范圍的事項負(fù)責(zé)；

? 同客戶等重要干系人一起審查可交付成果，正式驗收項目；

? 宣布項目或階段正式結(jié)束。

項目發(fā)起人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧罁?jù)項目所處生命周期的不同階段而不同。

在項目開始階段，項目發(fā)起人必須主動地參與項目目標(biāo)和優(yōu)先級的設(shè)立。

在項目的執(zhí)行階段，項目發(fā)起人的角色由主動變?yōu)楸粍印Ｈ绻椖拷?jīng)理需要的話，發(fā)起人應(yīng)提供相應(yīng)幫助。在項目進(jìn)一步執(zhí)行過程中，項目發(fā)起人必須有選擇性地參與解決問題。

發(fā)起人的角色與仲裁相似。表3-5表明了項目發(fā)起人介入項目的成熟做法和不成熟做法。

項目發(fā)起人除了正常的工作外，當(dāng)項目需要時，必須能夠提供必要的幫助。任何一個確定的高層管理者都會發(fā)現(xiàn)他不得不同時充當(dāng)幾個項目的發(fā)起人。發(fā)起人做的是一項很耗時的工作，尤其是項目出現(xiàn)問題的時候。因此，高層管理者只限于負(fù)責(zé)他能同時有效管理的幾個項目。

在冠捷公司，對于周期小于2年的短期項目，只用一個項目發(fā)起人；而對于周期大于2年的長期項目，則在一個生命周期階段就制訂有一個項目發(fā)起人，并要求發(fā)起人最好是來自同一個管理層。

防止發(fā)起人設(shè)置錯位

項目發(fā)起人實際上像項目經(jīng)理的“大哥”或建議者。在任何情況下發(fā)起人都不能替代項目經(jīng)理的職能，經(jīng)驗表明如果發(fā)起人行使了項目經(jīng)理的職責(zé)將不可避免地弊大于利。項目發(fā)起人應(yīng)該幫助項目經(jīng)理解決那些項目經(jīng)理自己不能解決的問題。

發(fā)起人應(yīng)由可以承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的人擔(dān)任，并明確確認(rèn)。請記住：“大象是不會和老鼠溝通的。”

圖3-3是發(fā)起人設(shè)置錯誤導(dǎo)致的管理混亂的一個實例。Alpha公司從空軍拿到了合同價為1.5億元項目，Beta公司從Alpha公司獲得了1400萬元的分包子項目。Alpha公司項目經(jīng)理的年薪為26萬元，他拒絕同Beta公司的項目經(jīng)理直接溝通，因為后者年薪只有15萬元。一個事實是，“大象是不會和老鼠溝通的。”Alpha公司的項目經(jīng)理希望從Beta公司找一個與他自己年薪差不多的人來做自己的工作對接對象，于是重?fù)?dān)就落到了研發(fā)總監(jiān)的頭上。

Alpha公司項目經(jīng)理對一位空軍團(tuán)長負(fù)責(zé)。空軍團(tuán)長只肯同Beta公司中與他地位相稱的副總裁打交道。在這里，權(quán)力和官銜比11萬年薪的差別更重要。發(fā)起人的設(shè)置錯誤，給項目的后期工作挖了不大不小的“坑”。

避免“傀儡”發(fā)起人

遺憾的是，有些情況下項目發(fā)起人是“隱藏”的，項目經(jīng)理可能沒有意識到究竟誰是發(fā)起人。不可見的發(fā)起人常見于執(zhí)行層，我稱其為“傀儡”發(fā)起人。傀儡的出現(xiàn)有幾種情況。

第一種，被任命為發(fā)起人的經(jīng)理拒絕履行發(fā)起人的職責(zé)，因為他們害怕自己決策失誤或項目失敗對他的事業(yè)造成負(fù)面影響。這種“傀儡”是害怕造成的。

第二種，任命了根本不懂發(fā)起人職責(zé)和/或不懂項目管理的執(zhí)行者為發(fā)起人。這種“傀儡”只是頂著一頂發(fā)起人帽子而已。

第三種，讓工作繁忙的高層管理者同時做幾個項目的發(fā)起人，導(dǎo)致根本沒有精力履行發(fā)起人的職責(zé)。

第四種，項目經(jīng)理拒絕讓發(fā)起人了解和參與項目，架空了發(fā)起人。這常導(dǎo)致發(fā)起人認(rèn)為項目中的每件事都在順利進(jìn)行，他沒有必要參與。結(jié)果是，問題一旦發(fā)生也將導(dǎo)致一次危機發(fā)生，其結(jié)果將是災(zāi)難性的。

密切項目經(jīng)理與發(fā)起人的配合

一些人認(rèn)為項目經(jīng)理與項目發(fā)起人共事的最好方式是先做決定或決策，然后送給發(fā)起人一個備忘錄，并注明：“這是我做出的決定（決策），除非我在48小時內(nèi)聽到你的答復(fù)，否則我默認(rèn)為您同意了我的意見。”

另一個極端是發(fā)起人進(jìn)行“細(xì)致入微”式管理，美其名曰“細(xì)節(jié)決定成敗”。有人認(rèn)為，項目經(jīng)理處理這種問題的最好方法是交給發(fā)起人大量工作以嚇退他。遺憾的是，這樣做的結(jié)果使發(fā)起人更加堅信自己的做法是正確的，情況往往更糟。

實踐中，我發(fā)現(xiàn)應(yīng)對“細(xì)致入微型”發(fā)起人的一個更有效的辦法是澄清角色和職責(zé)，項目經(jīng)理應(yīng)該盡力與發(fā)起人一起清晰地確認(rèn)項目經(jīng)理的角色和發(fā)起人的角色。謹(jǐn)防在高層管理者不清楚發(fā)起人角色情況下就被任命為發(fā)起人的情況發(fā)生。

比“傀儡”發(fā)起人和“負(fù)擔(dān)過重型”發(fā)起人更糟糕的是“不能說不”的發(fā)起人，他們掛在口頭的語言是“客戶至上”。客戶找到他的每個要求，他都會要求項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員予以落實，這實際上是范圍蔓延。當(dāng)發(fā)起人不斷地對客戶說“Yes”時，項目團(tuán)隊中的每個人最終都將是受害者。

協(xié)調(diào)與發(fā)起人的不一致

通常，項目發(fā)起人被認(rèn)為是影響項目決策的關(guān)鍵干系人。但是，發(fā)起人通常擁有既定利益，如果項目經(jīng)理認(rèn)為發(fā)起人做出了一個錯誤的決定，他該怎么辦？項目經(jīng)理是否要走上上訴道路？

對項目經(jīng)理和發(fā)起人之間的矛盾進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致二人矛盾的原因常見有三種：

第一種情況，發(fā)起人沒有掌握足夠多的技術(shù)知識或信息，致使決策存在潛在風(fēng)險；

第二種情況，發(fā)起人工作繁忙，沒有足夠的時間做出決策；

第三種情況，“傀儡”發(fā)起人沒有足夠的權(quán)力做出最佳決策。

原則上講，項目經(jīng)理與發(fā)起人不一致導(dǎo)致的矛盾，應(yīng)該升級到指導(dǎo)委員會或總經(jīng)理辦公會上，公正地解決，但事實是很少有矛盾會提交到指導(dǎo)委員會。期望項目經(jīng)理挑戰(zhàn)發(fā)起人的設(shè)想是不嚴(yán)肅的，這常會演變?yōu)椴徽５摹罢巍薄?/p>

A先生是一家國企背景股份制企業(yè)的某重要項目的項目經(jīng)理。剛到任時，A先生覺得項目經(jīng)理的角色可以充分發(fā)揮自己綜合能力強的特點，可以說是躊躇滿志。但是，經(jīng)過一年多的工作后，A先生的工作熱情降溫了，也很少主動開展新的工作了，為什么呢？

原因是領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)不同的聲音，而且，不同的聲音并不能通過正常的程序取得一致。

例如，A先生就某件事項向項目發(fā)起人匯報，發(fā)起人給出了同意的意見，同時補充說：“因事項重要，請征詢公司主管副總經(jīng)理的意見。”主管副總經(jīng)理看到發(fā)起人意見后，提出多種借口予以反對；麻煩的是，副總經(jīng)理拒絕與發(fā)起人直接溝通交換意見，A先生只得在兩人之間多次往返……結(jié)果，項目被擱置了！

時間都在這樣來回扯皮中浪費，可是項目的下一個關(guān)鍵里程碑越來越近。更令A(yù)先生難過的是，該副總經(jīng)理和發(fā)起人都認(rèn)為A先生對自己不忠誠，經(jīng)常批評其項目工作不力。A先生既無力改變該副總經(jīng)理與發(fā)起人之間的關(guān)系，又不能貿(mào)然向上反映這樣的隱性困境。A先生動了辭職的念頭……

3.3.2 客戶/用戶

客戶/用戶是提出成果需求、購買或使用項目成果的人，他們將使用項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果。客戶也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶可以包括開處方的醫(yī)生、用藥的病人以及為之付款的保險公司。

在實踐中，有些項目很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶。特別是對于政府發(fā)起的項目（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責(zé)任，在此情況下，項目發(fā)起人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起這些責(zé)任。

還有很多項目之所以不能按時完成，是因為客戶沒有做好接受項目成果的準(zhǔn)備，某種意義上講項目成果帶給客戶的是一種變革。客戶盡管提出了項目需求，但他們尚未做好接受這種變革的準(zhǔn)備。

人們在項目管理中過多地強調(diào)了客戶的權(quán)利，而容易忽視客戶必須承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。這些責(zé)任包括以下幾個方面。

項目啟動階段

①清晰描述項目需求。

②準(zhǔn)確說明對項目團(tuán)隊和項目經(jīng)理的要求。

項目計劃階段

①任命甲方聯(lián)系人。

②批準(zhǔn)項目需求和驗收標(biāo)準(zhǔn)。

③確認(rèn)項目計劃。

項目實施與控制過程

①審查項目進(jìn)展報告。

②定期 / 不定期檢查項目狀態(tài)。

③提供項目實施的必要協(xié)助。

④接受必要的培訓(xùn)。

⑤參與并進(jìn)行變更審查。

⑥協(xié)助解決變更產(chǎn)生的問題。

⑦批準(zhǔn)交付及安裝程序。

項目收尾階段

①驗收項目。

②接受移交的交付成果。

③參加或派員參加經(jīng)驗教訓(xùn)交流會議。

3.3.3 職能經(jīng)理

職能經(jīng)理是在企業(yè)的行政或職能領(lǐng)域（如人力資源、財務(wù)、會計或采購）承擔(dān)管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續(xù)性工作，并能全權(quán)管理所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)。職能經(jīng)理可為項目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)或服務(wù)。

項目是臨時性的，完成項目所需要的資源大多掌握在職能經(jīng)理手中，沒有這些人員對項目的支持，項目的成功實現(xiàn)是十分艱難的，甚至是不可能的。

職能經(jīng)理的角色和責(zé)任一般包括：將企業(yè)需求進(jìn)行排序，同時將其包含在部門計劃中；確保提供各項項目活動所需的資源；保證相關(guān)人員得到相應(yīng)的培訓(xùn)。

3.3.4 項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。關(guān)于項目經(jīng)理的角色和職業(yè)生涯，請參見本書的后記。

3.3.5 跑偏的“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”

談起項目管理，人們一般會想到“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，但實際上項目經(jīng)理擁有的權(quán)限和資源很少，他們能夠承擔(dān)得起的責(zé)任也很少。要想項目取得成功，不僅需要能勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，還需要能勝任的企業(yè)高管對項目進(jìn)行有效治理。在某種程度上，項目治理的成果是項目成功與否的戰(zhàn)略方向，而項目經(jīng)理們只是按照這一方向具體實施項目的人。

決定項目成敗的很多原因（甚至大部分原因），在項目經(jīng)理的層面上是不能解決的。據(jù) 2013 年 Standish Group 的調(diào)查，61%的成功項目源于高級管理層和組織的有效支持，而70%的失敗項目源于高級管理層的能力和支持力度缺乏。可見，高層管理人員的支持是項目取得成功的第一因素。

在決定員工績效的因素中，有94%以上是他們自己所不能決定的。

——愛德華·戴明

項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是有限的

項目經(jīng)理之所以被稱為“項目經(jīng)理”，是因為有了項目才有這個職位，沒有項目這個職位自然就消失了。項目具有臨時性的特點，其中一個顯著的特點就是項目經(jīng)理是臨時的。“先有項目，再有項目經(jīng)理”是基本的時間順序。多數(shù)情況下，決定項目該不該干的人是企業(yè)高管，項目經(jīng)理只是完成項目，他們不是項目的決策者。

“以無比快的效率完成了一件不該干的事情”。“做正確的項目”往往比“將項目做正確”對企業(yè)來說更基本、更重要。對一個項目正確與否的判斷，責(zé)任不應(yīng)該由項目經(jīng)理來承擔(dān)，他們也擔(dān)不起這個責(zé)任。

項目經(jīng)理的權(quán)限和可用資源是有限的

臨時性的項目經(jīng)理和穩(wěn)定的職能經(jīng)理之間常常存在資源使用上的沖突。項目經(jīng)理當(dāng)然希望資源越多越好，而部門經(jīng)理則希望項目資源消耗得越少越好。因此，不僅在項目決策上項目經(jīng)理說了不算，即使在做項目計劃時，項目經(jīng)理也時常說了不算。他們需要去和職能經(jīng)理商量，常見現(xiàn)象是項目經(jīng)理需要的是“賢人”，但職能部門提供的是“閑人”。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理常常為了搶奪項目資源而起糾紛。

項目成功與否更依賴于項目治理

盡管項目管理的重要性已經(jīng)被越來越多的人認(rèn)識，項目管理的有效性也越來越被證實。遺憾的是，多數(shù)人仍認(rèn)為項目管理是項目經(jīng)理的事，是企業(yè)中層人員或基層人員的事，而沒有意識到企業(yè)高管和項目發(fā)起人的項目管理責(zé)任。

2011年，云南省河口縣投資2.7億元建成了“中國——東盟河口國際旅游文化景觀長廊”，這個項目被當(dāng)?shù)刈u為“邊境明珠”，是出了名的“形象工程”。但在3年之后的2014年5月，該項目卻開始動工拆遷，理由是“沿河商鋪嚴(yán)重影響了沿岸的景觀，成為了群眾反映的熱點問題”，拆遷補償費用保守數(shù)字在3億元左右。

項目治理是公認(rèn)的項目關(guān)鍵成功因素。英國政府商務(wù)辦公室（The Office of Government Commerce，OGC）總結(jié)出了導(dǎo)致項目失敗的8 個常見原因 。這些原因是通過對2000年以來英國政府的1000多個高風(fēng)險項目的總結(jié)而得出的。其中的幾個原因，如“缺乏高級管理人員對項目的明確的……主權(quán)意識和領(lǐng)導(dǎo)力”，以及“缺少干系人的有效參與”，都屬于項目治理的重要內(nèi)容。對于信息與通信技術(shù)項目，“決策失敗”被列為導(dǎo)致項目失敗的五大主要原因之一。在澳大利亞，維多利亞財政部也列出了導(dǎo)致項目失敗的一些類似問題。

情況很清楚：高管對項目成功與否至關(guān)重要，項目治理不善導(dǎo)致項目失敗，而有效的項目治理能促進(jìn)項目成功。就像董事會需要決定盈利模式而不能將盈利的責(zé)任全推到經(jīng)營者身上一樣，高級管理層也不能將完成任務(wù)的責(zé)任推到項目經(jīng)理身上。

要取得項目成功，不僅需要勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，更需要勝任的企業(yè)高管去對項目進(jìn)行有效治理。

項目治理是一種符合組織治理模式的項目監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架應(yīng)該向項目經(jīng)理及其團(tuán)隊提供管理項目的結(jié)構(gòu)、程序、決策模式和工具，同時對項目進(jìn)行支持和控制，以實現(xiàn)項目的成功交付。