3.2 識別并分析項目干系人

3.2.1 干系人識別的困難與挑戰

干系人及其識別模型

與企業相關的人被稱為企業的干系人，丁榮貴教授將企業干系人分為7類 （見表3-1）。

壽命長并成功的企業有一個共同點：它們的各干系人都認為這些企業對他們是有不可替代的價值的。如果只是股東們滿意，債權人就不會貸款，員工們就會消極怠工，供應商就不會積極配合，客戶就不會再次合作，政府就會加強監管。如果只是債權人滿意而公司賺不到錢，企業就無法正常運轉?？傊魏我粋€干系人不滿意，都不會讓這個組織長久。

波特的五力模型（圖3-1）用于從行業競爭角度對企業的干系人進行分析，五種力量分別是潛在的行業新進入者的競爭力、替代產品的威脅、買主的還價能力、供應商的討價能力、現有競爭者的競爭能力。五力模型用來確定某一行業的競爭程度，其理論假設是行業的獲利能力不是由產品屬性或產品的技術含量決定的，而是由行業的市場結構決定的。事實上，很多企業也的確是關注競爭對手遠遠勝過關注顧客和相關干系人。

干系人識別的挑戰

中國人做事大多是建立在“人脈”基礎上的，影響到項目成敗的干系人可能與項目有明顯的相關性，這很容易識別。但還有另外一些人，看起來他們本來與項目無關，純粹是所謂的“閑人”。這些人成事不足、敗事有余，殺傷力卻很驚人，而且還可以不承擔責任，因為他們畢竟是“閑人”嘛。

2009年12月動工的港珠澳大橋的建設項目，全長近50公里、工程造價逾700億港元，竟被一位家住我國香港東涌的66歲老太，通過法律途徑擋住建設步伐，致使項目無法按時開工，同時導致造價增加88億港元，計劃2016年通車的港珠澳大橋（香港段）工程看起來無法如期完工。

可見，項目“閑人”的殺傷力不小。

項目干系人的識別頗具困難性、挑戰性。識別干系人，并分析他們對項目的影響力，這是至關重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致項目工期延長或成本顯著提高。沒有及時將法律部門作為重要的干系人，就會導致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費用增加。

識別干系人是一個持續性的過程，并且隨項目生命周期的進展而變化。不同干系人在項目中的責任和職權各不相同，有些只偶爾參與項目調查或焦點小組的活動，有些則為項目提供全力支持，包括資金和行政支持。

3.2.2 關鍵是要獲取干系人的期望與影響

干系人既可能看到項目的積極結果，也可能看到項目的消極結果。有些干系人受益于一個成功的項目，而另一些干系人則看到項目成功給他們帶來的負面影響。例如，某工業擴建項目將給某個社區帶來積極的經濟利益，那么該社區的商業領導人就會看到該項目的積極結果。對項目抱有積極期望的干系人，可通過幫助項目取得成功，來最好地實現自己的利益；而消極干系人則會通過阻礙項目的進展，來保護自己的利益。

忽視消極干系人，會提高項目失敗的可能性。項目經理的重要職責之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差別很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。項目經理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保項目團隊以專業和合作的方式與干系人打交道。

繆驊是凌信柏斯公司負責自動包裝檢測系統的項目經理。在給一個客戶的建議書中，他建議采用一個低成本技術方案，并從技術上論證了該方案完全可以滿足客戶的業務需求。但客戶的包裝車間事業部經理柳玉振強烈要求采用更加復雜的技術平臺，繆驊和他的團隊與客戶就這一問題進行了激烈的爭論。

客戶：“成本不是問題，關鍵是性能要好，要可靠。”

繆驊：“這個方案是不必要的，而且會帶來潛在的技術風險。”

……

項目陷入了困境！姑且不討論和客戶“爭論”是否有問題（我不認為不能“爭論”），關鍵是客戶為什么堅持更加復雜的系統呢？

一周后，市場部經理通知繆驊“必須使用客戶建議的方案”，這位經理不愿意在其公司內部嘗試采用繆驊及其團隊建議的方案；而他建議的是此前他們公司最先了解到的方案，公司上下的領導們都清楚。他擔心在項目實施過程中出現任何意外，因為他們公司引入了“問責制”。也就是，他只是堅持一種對他自己最“安全”的做法。

國內的項目經理一般都出自較好的技術背景，技術視角往往會成為某種局限，而且技術背景越深厚越容易把自己的想法、思路強加給對方，因為他們對自己的經驗、能力較為自信。關鍵是很多項目干系人的問題本身并不是技術層面的，一定不要試圖僅從技術層面討論問題。再次提醒讀者，項目經理是業務層面的管理者，項目是基于業務導向的。

3.2.3 干系人分析實踐

使用權力——利益方格進行干系人分析，編制干系人登記冊并制訂干系人管理策略，是項目經理必須掌握的基本技能。

模板

表3-2是我們在實踐中使用的干系人登記冊的一個實例。

如何編寫干系人登記冊

（1）收集干系人的個人資料（姓名、從屬單位和職務）。

（2）評估干系人對其項目的期望和態度。

（3）對各個干系人確定分值（在規定范圍內的分值，如1～10）。

（4）使用權力——利益方格（圖3-2）分析干系人的影響。

（5）基于干系人在權力——利益方格中位置，制訂對各干系人管理策略。

注意

? 整個項目生命周期中，必須保持干系人登記冊和權力——利益方格的更新，確保干系人管理策略是適用的。

? 項目干系人在干系人登記冊與權力——利益方格中的地位可能比較敏感，不宜納入公開的文件中。項目經理必須保持政治敏感性。

小貼士

? 項目經理用于溝通的時間花費較多，應充分利用自己的時間。因此，盡可能花費較少的時間管理第①“象限”的干系人，但要確保其不要成為阻礙項目的人。

? 傾聽第②“象限”的干系人，他們對項目非常感興趣、能夠提供有用的信息。

? 務必小心地管理第③“象限”的干系人，因為他們是具有影響力的、常屬于公共機構，應注重他們的地位。管理的重點是使他們轉變為項目支持者。

? 不間斷地管理第④“象限”的干系人，溝通要具有深度和持續性。

? 在任何情況下，監控所有干系人的地位和態度，以避免意外地發現原有的圖表已經出現變化。

實踐反饋

當他們讓我接替離職的原項目經理時，這個客戶我不了解，我感到非常擔心。我的前任編制的干系人登記冊幫了我，向我提供了管理策略等有用信息。

——項目經理

我意識到，開始時花費一些時間來分析干系人，能夠避免很多返工導致的高昂代價……

——項目經理

當項目經理建議我花時間評估干系人時，我認為這是浪費我寶貴的時間——本來能用這些時間進行設計的！后來頻繁的變更，讓我們意識對干系人分析不足、主要干系人的需求未準確獲取才是真正原因。

——技術部經理