3.1 項目是基于業務的面向干系人的過程

如前所述，達到或超過干系人的滿意才是項目成功的標準。

要實現項目成功、獲得干系人滿意，首先要知道項目有哪些干系人。盡管項目干系人對項目成功至關重要，但將他們全部識別出來卻是一個挑戰。外國人習慣于簽字，中國人習慣于蓋章。簽字容易找到責任人，公章則未必，對公章背后干系人的發掘和管理是一項艱巨的工作，稍有疏漏會前功盡棄。

福華公司新任命了一名“空降”的企業管理部部長，名字叫戈玥，是一名畢業于國內某名校的管理學博士。戈玥下決心在公司大干一場，充分展示自己的學識和才能。他看到公司內部責任不清，管理手段落后，工作效率低下。在查閱相關資料、詳細調研后，戈玥向公司總經理祝蓓提議上一套ERP（Enterprise Resource Planning）系統，以提升工作手段、提高工作效率。之前，祝蓓也在相關雜志上看到很多企業都在推進ERP，企業該進入信息時代了——在了解相關情況后，祝蓓決定由戈玥全權負責ERP上線和運行問題，并要求務必在3個月內完成。戈玥很興奮，終于有機會大干一番了！

戈玥請示祝蓓他可以使用公司哪些資源。祝蓓：“你是企業管理部部長，你有權決定需要何種資源，最重要的是必須在3個月內完成工作。我要的是結果，辦法你去想。我們將在下次季度管理層會議上聽取你的匯報。”

戈玥立刻開展工作。可是在組織人員時立刻遇到了問題，他找到公司信息部部長曾丹（其實信息部僅有3人），希望得到他的配合，曾丹說沒有時間參加此項目，就將任務安排給信息部新入職的員工董江瑞。

ERP項目涉及公司各部門的流程改造和管理調整，需要各部門配合。然而，各部門潛意識里感覺戈玥給自己“添了事”，嘴上不好說不配合，但各部門給的人多是一些“閑人”。盡管戈玥是企業管理部部長，但是幾乎沒有人跟他熟悉，戈玥也很難開口向各部門提太多要求。因此，戈玥只能靠自己加班加點。

在工作過程中，項目團隊成員對此項目也態度各異。有人態度積極，給了很多建設性意見；有些人態度冷淡，認為信息化這東西說起來好聽，跟公司主營業務關系不大，也無法產生直接效益，更與自己的獎金無關。在做項目需求分析時，由于各部門不夠配合，戈玥他們只做了簡單的部門調研后，組織來自各部門的“閑人”們做了需求確認。幸好董江瑞技術上過硬，也比較負責，加之他是新員工，也希望盡快被認可。

3個月很快過去了，ERP項目的進展卻很緩慢，遠沒有實現戈玥的計劃。戈玥只能向公司管理層匯報項目進展和問題。

經過鍥而不舍的努力，ERP項目終于在9個月后上線了，也僅是一個簡單的試用系統。

上線后，公司上至老總、下至員工都對ERP系統不滿意。“不聽取大家的意見”“完全是自說自話”……戈玥和董江瑞更是郁悶，感覺自己的辛苦努力沒有得到大家認可。戈玥找到祝蓓，向總經理解釋項目狀況和過程。可祝蓓也認為ERP項目考慮問題的角度有問題。他甚至暗示：這大半年來，戈玥并沒有真正融入公司，對公司情況也不甚了解。戈玥感到他在福華公司的未來恐怕不太樂觀。

上述案例中，戈玥及其項目的失敗是注定的。問題很多，但沒有識別真正的項目干系人卻是最重要的原因：ERP項目絕非一個簡單項目，公司高層、各部門部長、公司所有員工都是項目的重要干系人，都對項目有自己的期望，沒有充分考慮所有干系人的需求，必然會給項目帶來負面影響。只在“閑人”們內部做需求確認就存在更大問題。ERP項目涉及公司的流程改進和管理變革，異常復雜；換言之，這是一個面對人的項目，而不是一個簡單的技術工作。這也是信息化項目很少成功的真正原因。

實踐表明，清楚識別項目干系人并讓他們承擔起對項目的責任絕非易事。有時一個項目進行了很長時間，但項目組未必知道項目的真正客戶是誰，常犯的錯誤是僅將項目成果的直接使用者作為客戶。

技術背景的項目經理經常犯的錯誤就是喜歡面對感覺容易溝通的人，但是問題是這些“容易溝通的人”未必是最重要的干系人。一個研發類項目，項目經理和客戶的研發部技術負責人溝通需求，就是一個嚴重的問題。多數情況下，需求并不來自技術部門，而是來自業務部門。

作為項目經理，一定要能夠把自己提升到業務的高度，有能力和業務層面的人員直接進行溝通。