渠道新屬性

特征三：渠道發生了根本性的改變。

也許是20多年前扎根研究中國家電企業發展模式的原因，使得我對渠道有著特別關注的習慣，為此我和海然專門寫了一本書——《爭奪價值鏈》。渠道所具有的影響力并不需要我做特別的說明，只要是了解價值鏈中各個成員之間價值分配的關聯，了解中國制造業發展歷程的人，都很清楚，渠道作為一個重要的價值鏈成員，在過去的20多年間，已經成為中國制造業成功發展的生存方式，成為企業競爭和抗衡的基本語言。

銷售管理活動中始終貫穿了一條紅線，這就是產品從開發到進入市場實現其利潤的價值鏈，而銷售管理活動的成功和失敗都折射出價值鏈的平衡與失衡。銷售管理通過各種類型的分銷渠道來實現，由分銷渠道的資源來駕馭各種利潤要素，進而驅動銷售目標的達成。事實上，渠道分銷就是制造商與供貨商占據和影響消費者之戰，因此在銷售目標（即市場份額和產品利潤區）達成的過程中，掌控分銷渠道就等于拿到開啟市場之門的鑰匙。企業應該對自己的分銷渠道形勢進行敏銳觀察，重要的是要發現什么分銷形式使得利潤和市場份額獲得了成功，競爭對手采取了怎樣的手段，然后制定一項策略以不同的方式做成同樣的事情或者將這一事情做得更好。

中國在經歷了30年連續的高速發展，特別是制造業的快速發展后，不僅告別了改革開放前幾十年的物質短缺現象，在今天更是出現了意想不到的生產能力普遍過剩的情形。一些產業生產能力過剩的幅度甚至超過50%。2008年金融危機之后，全球市場陷入普遍的疲軟狀態，投資與消費需求不足，物價下降，成為一種“常態”。新制度學派認為一切社會經濟問題的根源在于稀缺，過去是商品稀缺，產業資本擴張，而現在是生產過剩，渠道稀缺，商業資本擴張。新渠道的出現，給基于新渠道的資本擴張提供了無限的空間。

生產和渠道的結合還應取決于消費者，問題的關鍵是消費者在購物時是希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌。從這一點上講，對于生產商而言，渠道決策是一個非常復雜的問題。生產商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習慣，還要平衡由此帶來的經濟效益。

互聯網技術的出現，讓這種平衡兼顧到經濟效益，并獲得更多的消費者回應。這個全新的渠道，就是基于互聯網技術、數據技術而形成的價值網絡。在“互聯網+”之下，當數據產生是全方位、實時、海量的時候，企業間的協作就必須像互聯網一樣，要求網狀、并發、實時的協同，其具有的優勢特征非常明顯，可以歸結為以下幾點。

運營數據化優勢

新渠道存在著涵蓋生產、研發、供應、分銷、零售以及用戶等所有價值鏈成員在內的信息系統的綜合優勢。決策者隨時可以了解到渠道成員變化的情況，包括商品、消費者溝通以及價值鏈上的成本。這些動態的信息為決策者提供了可靠的信息決策支持，而且先進的設備及技術手段在其他方面也都得到了充分和廣泛的運用。

信息共享化優勢

信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低是傳統渠道自身的缺陷，因為信息化程度低，在傳統產業體系下，商業活動僅圍繞少量重要數據展開。企業之間的協同是單向的、線性的、緊耦合的控制關系，而且用戶主動參與成本高。新渠道正是因為補足了傳統渠道的這些缺陷而顛覆了傳統渠道。在新渠道中，信息共享成為紐帶，讓渠道成員能夠信息對稱，并且企業間以及企業與用戶之間，其協同是網狀的、實時的和緊密的。

規模效率優勢

2001年，沃爾瑪的銷售規模達2100多億美元，相比之下，整個中國的前500位大型零售企業的銷售額總和還不及它的1/10。這樣的規模在競爭中的優勢可想而知，如此大的市場規模，使其在進貨渠道、進貨價格上的優勢幾乎處于壟斷地位，這是中國的零售商想都不敢想的。但是到了2015年，阿里巴巴的銷售規模達3萬億元，這一年沃爾瑪的年度銷售規模與此相當，但是沃爾瑪動用了約230萬人，而阿里巴巴只用了7000人。通過對2001年與2015年兩組數據的比較，可以看到新渠道的規模優勢，不僅體現在規模本身，還體現在其具有傳統渠道所不具備的優勢，我稱之為“規模效率優勢”。

協同網絡化

隨著消費者擁有的信息以及能力的增加，滿足消費者需求的細分市場越來越顯著。另外，因為互聯技術以及全新的工業4.0的出現，眾包與眾創會成為普遍的現象；柔性化生產，高效回應消費者需求，會成為一種更為普遍的要求。新渠道的數據及網絡化能力，可以很好地滿足這樣的需求，并形成協同網絡化的優勢。

這些優勢，就是新渠道與以往渠道的不同。目前市場上的很多改變（無論是商業概念，還是任何其他的東西），很大程度上都源于渠道改變。很多商業模式的創新，其實是新渠道的領導者把傳統價值鏈中的浪費拿掉了，也就是說如果按傳統渠道的概念做事情，中間會存在很多浪費，如信息不對稱，鏈條長，每個環節價值的分配和榨取。運用新渠道概念做事情，可以把這些浪費解決掉，解決傳統渠道信息不對稱、中間環節過多、鏈條長、產業效率低的問題。

在全新的渠道關系中，一家企業如果只擁有內部資源能力，或者僅擁有發展內部優勢的能力，則會陷于被動的局面。與傳統渠道相比，在技術的幫助下，以下三件事情發生了改變：第一，顧客中心轉為用戶中心。市場需要用戶體驗至上，商業回歸人性需要理解每一個消費者的需求?；ヂ摼W企業為什么愿意用“免費”或者“補貼”等方式？因為這正是人性的一部分，借助免費和補貼，互聯網企業非常容易獲得大量的用戶。第二，產品驅動轉為數據驅動。有人說：“未來商業的本質就是數據，要么數據化，要么滅亡?！比绾卫斫膺@句話？在傳統商業邏輯下，產品是企業與顧客之間的橋梁；在新的商業邏輯下，數據承擔了這個“橋梁”的角色。第三，供應分工轉為生態協同。傳統渠道中的成員之間是供應分工的關系，新渠道中的成員之間是價值協同的關系，供應分工的最大特征是“價值分配”，生態協同的最大特征是“共同成長”。這三個改變，使得企業依靠“內部資源能力”和“外部合作生態”，形成持續的“價值創造”“價值傳遞”和“收益獲取”的內在“系統邏輯”。這是一個系統的邏輯，是一個不斷持續價值創造的邏輯，也是新渠道最核心的邏輯。

所以，企業管理者需要理解并認識到，企業真正的機會必須延展到外部去，必須進行內外合作，形成一個持續價值創造、共同生長的系統邏輯。最近幾年，我與一些企業管理者討論企業戰略，他們問我今天戰略最大的挑戰是什么？我回答：最大的挑戰是戰略機會與你現有的資源和能力可能沒有關聯或者關聯不大。這與過去的企業發展路徑完全不一樣，以前思考戰略問題時，會比較多地關心內部資源和能力，關心相對競爭優勢以及核心競爭力的培養。今天需要大家特別在意的是，在市場格局中，內部的資源和能力也許不再是最重要的，最重要的是你的企業可不可以與外部機會組合在一起，并為這個新機會建立新的資源與能力，嘗試冒險與創新，進行價值創造、價值延伸以及價值共享。