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首先了解成員的“1”

“隨便交給他的工作，卻讓他不堪重負。”“已經將比較嚴肅的工作交給他，卻還被抗議‘不把重要的工作交給我’。”

在團隊成立之初，對于領導來說，將什么樣的工作交給什么樣的成員是一件讓人非常頭疼的事情。

我們經常說，只有經過肌體酸痛，才能練出肌肉。同樣，如果不給成員重負，使其在某種“疼痛”的狀態下工作的話，成員的能力就不會得到提高。但是，如果給成員的擔子過重，不僅不會促進其成長，反而會造成一定的傷害。領導的工作之一就是權衡如何對部下施以適量的負荷。

我認為，最佳負荷應該約為成員實際能力的1.2倍。對于20歲左右的年輕人來說，1.5倍也可以，這是因為人們一般認為年輕人的抗壓彈性較高。

有的領導可能覺得“2倍左右比較好”，或者“這個人的話，10倍也可以”。

每個領導對成員的培養方法可能不盡相同，但是不管方法如何，重要的一點是只有正確認識到成員的“1”（即實際能力），才能對此加以適量的調整。

領導由于沒有正確認識到成員的“1”，本以為安排了相當于他實力1.2倍的工作，卻沒想到實際上是2倍的負擔，這樣就會有問題產生。

有相當一部分領導都沒有正確認識到成員的“1”。

要想了解成員的“1”，最有效的方法是交給他們不同類型的“短時間內就可以完成的工作”。從為時一小時到一天之內的這種零碎工作中，可以看出成員擅長和不擅長的方面。例如：

? “在今天之內試著找一家能夠幫我們生產冰激凌的工廠。”

? “能不能在兩個小時之內把這份資料做出來。”

在團隊成立之初，我通過把這些工作交給成員，據此對他們進行細分管理。有人在一個小時之內就做出了非常令人滿意的成果，有人卻令我大失所望。此外，通過這些工作還可以看出每個人的才能，比如有的人雖然打電話的效率非常高，卻不擅長寫書面文件。

在接收信息的交流中，領導必須首先努力了解成員的“1”，才能權衡適量的成員負荷。