第二章 青島拆分

新班子上任明顯感受到壓力，從上任的第一天開始就馬不停蹄地走訪一線市場(chǎng)與分子公司，連續(xù)走了將近50天。從北方到南方，從城市到鄉(xiāng)村，每到一個(gè)地方，都與分子公司班子溝通，與當(dāng)?shù)睾献骰锇榻涣鳎咴L養(yǎng)殖戶，在飯?zhí)门c員工一起吃飯交流，適時(shí)拜訪相關(guān)主管部門。

連續(xù)的走訪讓我更深地理解大家的焦慮，期待變革的渴望，以及公司良好的基礎(chǔ)，也看到各地不同的景致。其實(shí)走到鄉(xiāng)間，的確有很多驚喜帶給你。2013年6月，我認(rèn)識(shí)了遼寧盤錦紅海灘，站在粉紅色的大地上，“天地有大美而不言”這句話就滑了出來，這是一種草——堿蓬草，據(jù)說這種草遇到海水會(huì)變色，由淺粉色漸次到紫色。與同事走在這片粉色的海灘上，光配合著覆蓋其上，應(yīng)了“四時(shí)有明法而不議，萬物有成理而不說”，那一路從中原到東北，感受變幻、無常、生息與無限，感受白云、茂樹，一望無際的玉米地，知道美之深處，一定有人家。轉(zhuǎn)到西南，一樣的繁花似錦，一樣的天高云清，一樣的美好如常。我告訴自己，仔細(xì)去傾聽，認(rèn)真去理解，一切都在自然之中。

持續(xù)的走訪讓我清晰了公司的狀態(tài)。除了行業(yè)自身發(fā)展的挑戰(zhàn)外，我們還有兩個(gè)大的壓力：第一個(gè)是當(dāng)期業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮瓿傻膯栴}，這在當(dāng)時(shí)看來非常困難；第二個(gè)是如何恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力的問題，因?yàn)槊黠@地看到公司的競(jìng)爭(zhēng)力在弱化。我知道，唯一的解決之道還是要回歸到市場(chǎng)中。

如何理解所在的市場(chǎng)及我們的地位

我和班子最終留在山東，我決定從山東市場(chǎng)調(diào)整拉開變革的序幕。因?yàn)樯綎|是中國(guó)最大的農(nóng)業(yè)省之一，也是畜禽產(chǎn)業(yè)最集中的省份之一，從山東市場(chǎng)的變化可以窺見行業(yè)的變化，它有幾個(gè)特點(diǎn)非常明顯。第一，產(chǎn)能過剩。山東作為農(nóng)業(yè)大省，尤其是禽類已經(jīng)高速發(fā)展了很多年，絕大多數(shù)生產(chǎn)廠家都有了相當(dāng)規(guī)模的產(chǎn)能。同時(shí)，隨著發(fā)展的深入，產(chǎn)能不僅提供了持續(xù)發(fā)展的可能，也出現(xiàn)了產(chǎn)能集聚與過剩的狀態(tài)。第二，競(jìng)爭(zhēng)激烈。這種競(jìng)爭(zhēng)可以叫作過度競(jìng)爭(zhēng)，農(nóng)牧養(yǎng)殖業(yè)山東市場(chǎng)已經(jīng)持續(xù)增長(zhǎng)超過20年，每家企業(yè)都獲得了有效的發(fā)展。現(xiàn)在開始拼價(jià)格，一些廠家為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不惜犧牲長(zhǎng)期價(jià)值而過度追求短期利益。第三，優(yōu)勢(shì)資源減少。隨著山東市場(chǎng)的深度開發(fā)和過度競(jìng)爭(zhēng)，具有優(yōu)勢(shì)的養(yǎng)殖資源、用戶以及有價(jià)值的資源會(huì)越來越稀缺。

理解這三個(gè)特點(diǎn)后，第一個(gè)要做的應(yīng)該是淘汰落后產(chǎn)能，第二個(gè)要做的應(yīng)該是聚集優(yōu)質(zhì)資源，第三個(gè)要做的應(yīng)該是進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。這樣需要關(guān)注的是你所擁有的結(jié)構(gòu)是否還停留在過去的發(fā)展模式下？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用戶結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)是否都如此？假設(shè)你用同樣的結(jié)構(gòu)成就了過去的發(fā)展，那是因?yàn)槟愕慕Y(jié)構(gòu)符合過去的市場(chǎng)，今天市場(chǎng)已經(jīng)改變，如果結(jié)構(gòu)上不做出相應(yīng)改變，怎么可能獲取新的機(jī)會(huì)？換個(gè)角度說，今天所看到的山東市場(chǎng)，它不是有關(guān)養(yǎng)殖戶有多少、對(duì)手有多少、成本有多少的思考，而是已經(jīng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)能如何優(yōu)化、競(jìng)爭(zhēng)怎么理解、優(yōu)質(zhì)資源怎么聚焦的問題。如果在山東市場(chǎng)還是按照傳統(tǒng)模式做，被淘汰是遲早的事，而這同樣是中國(guó)農(nóng)牧行業(yè)的寫照。

今天的市場(chǎng)，不能再用傳統(tǒng)的意義去看，而是一定要看到市場(chǎng)已經(jīng)有本質(zhì)的變化，這種變化不僅是養(yǎng)殖戶的數(shù)量和成本的關(guān)系，已經(jīng)是產(chǎn)能與資源之間的組合，這已變成今天最核心的一個(gè)部分。大家一定要非常清楚地理解：我們所在的市場(chǎng)已經(jīng)完全改變。

談?wù)撨@個(gè)話題是因?yàn)樵诶斫夤驹谏綎|市場(chǎng)的地位上有幾件事讓我感觸頗深，所以需要仔細(xì)和大家討論。

（一）規(guī)模最大是不是效率最高？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，一定是高效率淘汰低效率。現(xiàn)在的市場(chǎng)空間已經(jīng)不是一個(gè)自然增長(zhǎng)的狀態(tài)，簡(jiǎn)單說自然增長(zhǎng)空間沒有了，在一個(gè)沒有自然增長(zhǎng)空間的市場(chǎng)中，只有效率高的企業(yè)會(huì)取勝，因?yàn)樾枰獌?yōu)化市場(chǎng)空間，需要騰挪市場(chǎng)空間。在這種格局中，不是大企業(yè)淘汰小企業(yè)，而是高效率企業(yè)淘汰低效率企業(yè)。企業(yè)如果沒有高效率的話，一定會(huì)被效率高的企業(yè)所淘汰。我們既是規(guī)模最大的又必須是效率最高的企業(yè)。如果答案是只有規(guī)模最大，那就令我非常緊張，因?yàn)槲覀儗⒈惶蕴Ｔ谶@種市場(chǎng)格局中，規(guī)模不是最重要的，效率才是最重要的。

（二）養(yǎng)殖戶的評(píng)價(jià)是什么？農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的核心命脈就在養(yǎng)殖戶這個(gè)環(huán)節(jié)上，如果一家企業(yè)所有的貢獻(xiàn)與養(yǎng)殖戶沒有關(guān)系的話，那么它就很難獲得真正的產(chǎn)業(yè)價(jià)值。我們今天之所以還在這兒，還活得比較好，正是因?yàn)楣疽恢迸c養(yǎng)殖戶在一起，但是今天做得如何呢？走訪養(yǎng)殖戶感受最深的是，他們覺得已經(jīng)離公司遠(yuǎn)了。如果公司離養(yǎng)殖戶很遠(yuǎn)，這是一件特別需要關(guān)注的事情，因?yàn)闆]有與養(yǎng)殖戶在一起就沒有明天。相對(duì)于農(nóng)牧企業(yè)而言，沒有了養(yǎng)殖戶的立場(chǎng)，那就是最大的危機(jī)了。

（三）行業(yè)的創(chuàng)新我們做了多少？行業(yè)領(lǐng)先的公司一定是引領(lǐng)行業(yè)變化的公司。能不能引領(lǐng)行業(yè)變化，是衡量公司能否真正成為行業(yè)先鋒的標(biāo)準(zhǔn)。最近幾年，同行在商業(yè)模式創(chuàng)新上，在引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)步上都做得很好，在如何為養(yǎng)殖戶服務(wù)上做出很多努力和創(chuàng)新，形成了自己的商業(yè)模式。反觀我們自己，在最近幾年里，似乎還在沿用過去的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新不夠明顯。

（四）對(duì)行業(yè)的變化怎么判斷？如果想獲得對(duì)市場(chǎng)的理解，那么就要有能力對(duì)行業(yè)變化做出判斷。如上而言，對(duì)山東市場(chǎng)的理解就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)它變了。對(duì)當(dāng)前山東市場(chǎng)同行產(chǎn)能的急速擴(kuò)張不必恐慌，整個(gè)山東市場(chǎng)一定是產(chǎn)能調(diào)整的格局，所以同行增加一個(gè)廠，做出一些東西，不需要緊張。真正有意義的是我們自己的核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力到底夠不夠強(qiáng)，我們的效率夠不夠高。如果你的核心競(jìng)爭(zhēng)力夠強(qiáng)、效率夠高，那么任何增加的產(chǎn)能都不是最重要的。基于對(duì)山東市場(chǎng)變化的理解，唯一要考慮的就是兩件事：一是養(yǎng)殖戶，二是產(chǎn)品力。

為變革做好準(zhǔn)備

整體調(diào)研的結(jié)果與大家的判斷是一致的，我們必須要變革，為了做好變革，需要我們做好準(zhǔn)備。

準(zhǔn)備之一：基于互聯(lián)網(wǎng)的思維方式

永好董事長(zhǎng)與王航副董事長(zhǎng)在集團(tuán)會(huì)議中都談到這個(gè)話題，而且永好董事長(zhǎng)用一個(gè)非常好的詞——“擁抱”，明確指出“我們要全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。基于互聯(lián)網(wǎng)的思維方式在我看來涵蓋以下幾個(gè)內(nèi)容：第一，基于變化，這就要求所有判斷都是要從變化去看，從變化中找機(jī)會(huì)，從變化中找合作，從變化中尋找我們對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的理解；第二，與消費(fèi)者互動(dòng)，從某種意義上講，很多新產(chǎn)品都是基于消費(fèi)者互動(dòng)創(chuàng)造的；第三，創(chuàng)新，絕對(duì)不能從經(jīng)驗(yàn)去做，一定是通過創(chuàng)新的方式去做，用創(chuàng)新來理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值；第四，互聯(lián)互通，王航副董事長(zhǎng)給了一個(gè)很好的詞——“打開”，就是打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)、產(chǎn)業(yè)外以及企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)共融共生、共同協(xié)作。

以上基于互聯(lián)網(wǎng)思維方式的四個(gè)特點(diǎn)引發(fā)了我在農(nóng)牧板塊必須關(guān)注的、影響我們未來的三個(gè)最主要方向的理解。

第一個(gè)方向是客戶關(guān)系。我們一定是要有很強(qiáng)的客戶理解、客戶關(guān)系。客戶決定市場(chǎng)，決定價(jià)值判斷，決定未來的格局。

第二個(gè)方向是人力資本。永好董事長(zhǎng)明確提出，我們需要通過國(guó)際化、年輕化，創(chuàng)造新的人力資源結(jié)構(gòu)，我們必須在人力資本上真正打強(qiáng)。

第三個(gè)方向是產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。我們要非常清楚地知道：客戶價(jià)值所在，人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力所在，必須在產(chǎn)品和服務(wù)上做足夠的創(chuàng)新。比如我們最近邀請(qǐng)一些研發(fā)人才加盟，我稱他們?yōu)槭紫茖W(xué)家。專業(yè)人士的加盟就是要把我們的服務(wù)從原來的營(yíng)銷服務(wù)轉(zhuǎn)成技術(shù)服務(wù)，必須強(qiáng)力推動(dòng)技術(shù)與市場(chǎng)的結(jié)合，獲得技術(shù)在服務(wù)上的貢獻(xiàn)，而不僅僅是營(yíng)銷在服務(wù)上的貢獻(xiàn)。如果不能走到這一端，我們就沒辦法真正在市場(chǎng)中引領(lǐng)變化。

準(zhǔn)備之二：在戰(zhàn)略上要更清晰、更明確

我們?cè)趺床拍芫酆洗蠹遥康谝粋€(gè)是戰(zhàn)略上的認(rèn)同，第二個(gè)是平臺(tái)，第三個(gè)是文化，這三個(gè)是聚合大家的最重要基點(diǎn)。我們一定要在戰(zhàn)略上更專注、更清晰。我對(duì)新希望六和的戰(zhàn)略設(shè)想是“333”。

第一個(gè)3年，公司從大做到強(qiáng)，公司現(xiàn)在是大但不夠強(qiáng)，新希望六和的強(qiáng)會(huì)體現(xiàn)在哪里？它會(huì)體現(xiàn)在增長(zhǎng)與盈利上，會(huì)體現(xiàn)在養(yǎng)殖戶的成長(zhǎng)中，會(huì)體現(xiàn)在我們可持續(xù)的能力上。

第二個(gè)3年，由現(xiàn)在簡(jiǎn)單的生產(chǎn)型公司轉(zhuǎn)向消費(fèi)者供應(yīng)公司。一定要把整個(gè)公司轉(zhuǎn)到一個(gè)真正能為消費(fèi)者提供食品供應(yīng)的公司。我們的可追溯性、食品安全對(duì)最終消費(fèi)者的承諾，一定是從整個(gè)供應(yīng)體系去做，從最初的養(yǎng)殖一直到最后的食品終端。這樣的轉(zhuǎn)型就需要全方位的價(jià)值鏈整合，以及價(jià)值鏈上所有成員的合作。

第三個(gè)3年，公司真正成為世界級(jí)農(nóng)牧食品企業(yè)。世界級(jí)農(nóng)牧食品企業(yè)重要的標(biāo)志就是：國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的比重平衡；品牌在國(guó)際上具有一定的美譽(yù)度和認(rèn)知度；在全球整合資源，特別是人力資源，無論是人力資源、資本資源還是其他生產(chǎn)要素，都可以在全球整合；在世界級(jí)農(nóng)牧食品行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先位置。

以上就是對(duì)新希望六和的“333”戰(zhàn)略構(gòu)想，當(dāng)我把這個(gè)構(gòu)想與永好董事長(zhǎng)、劉暢董事長(zhǎng)以及團(tuán)隊(duì)交流時(shí)，大家認(rèn)可這個(gè)方向并逐步達(dá)成共識(shí)，我們還要更細(xì)地描述這個(gè)構(gòu)想，但是戰(zhàn)略目標(biāo)和方向要清晰、要明確，要為實(shí)現(xiàn)構(gòu)想進(jìn)行變革和調(diào)動(dòng)。

準(zhǔn)備之三：基于自身、基于產(chǎn)業(yè)打造創(chuàng)新能力

創(chuàng)新能力有很多，但是怎么才能讓創(chuàng)新帶動(dòng)整個(gè)農(nóng)牧業(yè)發(fā)展，需要我們基于自身、基于產(chǎn)業(yè)去做。新希望六和在自身發(fā)展過程中奠定了非常好的基礎(chǔ)，有30多年的沉淀，有很大可能獲取全球資源。新希望集團(tuán)給予股份公司的幫助，成為我們自身所具有的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。所以，基于自身、基于農(nóng)牧業(yè)的特性，離開自身和產(chǎn)業(yè)特性做創(chuàng)新，并不是我們要的。

準(zhǔn)備之四：用效率驅(qū)動(dòng)新的成本能力

以前的成本能力是基于過去所形成和沉淀的，而且非常成功，可是為什么今天我們的成本沒有競(jìng)爭(zhēng)力了？今天是高效率企業(yè)淘汰低效率企業(yè)，如果小企業(yè)效率很高的話，它會(huì)把大企業(yè)淘汰，所以需要用效率驅(qū)動(dòng)成本，而不是像過去那樣簡(jiǎn)單地降低成本，我們要有新的成本能力，這個(gè)成本能力一定是通過效率驅(qū)動(dòng)的。

準(zhǔn)備之五：基于團(tuán)隊(duì)的智慧——專業(yè)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)

基于團(tuán)隊(duì)的專業(yè)互補(bǔ)和能力互補(bǔ)打造新的人力資本能力是變革的基礎(chǔ)。專業(yè)互補(bǔ)與能力互補(bǔ)幫助公司真正具有新的人力資本，如果認(rèn)為首席科學(xué)家所在的研發(fā)中心是用行政體系在運(yùn)行，這是不對(duì)的，研發(fā)中心必須用專業(yè)體系來運(yùn)行，專業(yè)體系也必須保有科學(xué)家影響力最大，而不是技術(shù)總監(jiān)影響力最大。要建立這種專業(yè)體系就要形成一種互補(bǔ)協(xié)同的文化，只有這種文化才能真正幫助公司建立專業(yè)能力和專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

準(zhǔn)備之六：用績(jī)效與價(jià)值來證明變革的成果

用績(jī)效與價(jià)值來證明自己，回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)我們的合作伙伴，是變革所要的最終結(jié)果。我們跟合作伙伴之間絕對(duì)不是一種利益關(guān)系，而是一種價(jià)值共創(chuàng)關(guān)系，這價(jià)值創(chuàng)造有利于合作伙伴，合作伙伴能得到價(jià)值創(chuàng)造的利益，我們也能得到公司的價(jià)值。所以對(duì)變革的理解一定是：最后把變革轉(zhuǎn)化為績(jī)效與價(jià)值創(chuàng)造。這不是一種思想，不是一種理念，也不是一種觀念，這是我們必須做的選擇和追求的結(jié)果。變革最后一定會(huì)獲得結(jié)果，這個(gè)結(jié)果是績(jī)效和價(jià)值創(chuàng)造。

通過一個(gè)多月的調(diào)研，我對(duì)大家和公司有了更深的理解，永好董事長(zhǎng)和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也給了我更強(qiáng)的支撐和明確的指引，我愿意從以上幾個(gè)方面，與整個(gè)農(nóng)牧板塊的同事協(xié)作。

此時(shí)我聯(lián)想到一個(gè)故事。鳥之前沒有翅膀，只有漂亮的羽毛、悅耳的歌喉，因而鳥在地上活得很好；它們的羽毛夠漂亮，歌聲夠動(dòng)聽，因而備受喜歡。可是神認(rèn)為這是不對(duì)的，因?yàn)檫@塊土地不能展示它的能力，所以神就設(shè)計(jì)了翅膀讓鳥裝在身上，鳥不愿意。它們認(rèn)為有這么好的羽毛、這么好的歌聲就夠了，已經(jīng)活得很好。神說不行，你們必須裝在身上。鳥只好把翅膀背上，背上之后，鳥覺得非常沉重和痛苦。可是當(dāng)它們?cè)囍鑴?dòng)翅膀時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)翅膀能讓它們飛到天上；當(dāng)它們真的飛到天上后，它們才發(fā)現(xiàn)空間是如此寬廣、如此美好。鳥指的是鷹，鷹背負(fù)重任之后，成就了一個(gè)廣闊的天空。所以我希望我們?nèi)琥椪钩嵘向v，不斷生成。所有變革對(duì)我們來說都是重負(fù)，但是這重負(fù)一定會(huì)給我們帶來廣闊的未來。

2013年7月12日，新希望六和轉(zhuǎn)型正式啟動(dòng)第一步，青島中心拆分。針對(duì)青島的組織變革，我接到了很多同事的電話、很多郵件，也有從其他渠道轉(zhuǎn)過來的一些意見。大家有困惑、疑慮或比較緊張的反應(yīng)，這是一件正常的事，是變革的必然反應(yīng)。這是一件好事，說明大家接受變革、渴望變革、愿意變革，同時(shí)也有思考、有調(diào)整和有疑慮。為了讓大家更清楚這次變革，我和陶煦商量召開一次視頻會(huì)，再把這次變革的完整思考跟大家重申一遍，有利于幫助大家理解，我就是從“變革的目的”和“轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)”這兩部分來談。

變革的目的

變革是為了讓我們有更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)特征是運(yùn)用有限的資源創(chuàng)造盡可能大的附加價(jià)值，滿足人們無限的需求。以這個(gè)本質(zhì)特征來理解，我們目前在山東和河南市場(chǎng)遇到的最大挑戰(zhàn)是無論從產(chǎn)能、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)還是資源本身來講，都處于過度和過剩的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，優(yōu)質(zhì)的資源就會(huì)成為被爭(zhēng)奪的稀缺資源。如果不做調(diào)整和變革，我們就沒有辦法在這兩個(gè)市場(chǎng)中獲得真正的成功。換個(gè)角度說，在山東和河南市場(chǎng)，我們只有具備了聚合優(yōu)質(zhì)資源的能力，才能具備真正的競(jìng)爭(zhēng)力。這是我們進(jìn)行青島變革的第一個(gè)目的。

變革是為了讓我們真正成為“為耕者謀利，為食者造福”的價(jià)值創(chuàng)造者。這次變革就是把我們的理念“為耕者謀利，為食者造福”真正轉(zhuǎn)化為我們創(chuàng)造的價(jià)值。我每次看這個(gè)理念都在想，企業(yè)理念如果不落實(shí)到經(jīng)營(yíng)行動(dòng)中，這個(gè)理念貼在墻上沒有任何意義。這次變革的最明顯特征就是讓我們能夠無限貼近市場(chǎng)。一是讓肉食真正貼近終端，也就是要造福消費(fèi)者，把自己真正打造成能夠和消費(fèi)者溝通、能夠讓消費(fèi)者摸得到的食品集團(tuán)的模式。所以我就需要在這次變革中讓肉食事業(yè)部成為一個(gè)食品集團(tuán)，能夠真正地貼近消費(fèi)終端，通過與消費(fèi)者互動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值。二是讓特區(qū)無限靠近養(yǎng)殖端。我們講的“為耕者謀利”就是要把特區(qū)往養(yǎng)殖端靠，就是要無限貼近養(yǎng)殖戶，學(xué)習(xí)對(duì)象是溫氏。整個(gè)特區(qū)定義為一家養(yǎng)殖公司，為區(qū)域養(yǎng)殖戶提供完整的解決方案，讓我們能夠真正具備養(yǎng)殖的競(jìng)爭(zhēng)力，為我們?cè)陴B(yǎng)殖端具有強(qiáng)大的能力做出非常專注的努力。這是變革的第二個(gè)目的，簡(jiǎn)單說就是讓我們的理念轉(zhuǎn)化成能夠被顧客感觸到的一種商業(yè)模式。

變革是為了讓我們更好地把握和打造農(nóng)牧企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們從事農(nóng)牧業(yè)已經(jīng)有30多年，我們是否真的了解農(nóng)牧企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我認(rèn)為一是能夠提供可持續(xù)性，二是提供可靠性。按照這個(gè)邏輯，我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的判斷維度：一是對(duì)可靠性的提供能力，我們通過組織變革就是希望能夠在養(yǎng)殖端真正提供可追溯和安全，整合優(yōu)質(zhì)養(yǎng)殖資源；二是基于消費(fèi)能力，我們必須提供規(guī)模、成本、品質(zhì)以及理解消費(fèi)者。我相信大家能理解，我們一端通過對(duì)養(yǎng)殖服務(wù)提供可追溯、安全的能力去整合優(yōu)質(zhì)的養(yǎng)殖資源，另一端通過規(guī)模、成本、品質(zhì)、與消費(fèi)者互動(dòng)，我們具有真正能夠?yàn)橄M(fèi)者服務(wù)的能力。

變革是為了實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想。我一直在研究新希望六和未來的樣子。在結(jié)構(gòu)上我們可以這樣設(shè)想是三個(gè)結(jié)構(gòu)：一是海外市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)，二是豬產(chǎn)業(yè)的營(yíng)收貢獻(xiàn)，三是食品深加工和終端銷售占比提升。這是我們的一個(gè)夢(mèng)，假如我們能夠把結(jié)構(gòu)調(diào)到這種程度，我們就會(huì)成為領(lǐng)先的世界級(jí)農(nóng)牧食品企業(yè)之一。

變革是為成長(zhǎng)打造平臺(tái)。所有員工都非常希望得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，我希望借助組織變革提供兩個(gè)方向的平臺(tái)，一個(gè)叫作區(qū)域平臺(tái)，另一個(gè)叫作專業(yè)平臺(tái)。如果能夠在區(qū)域和專業(yè)上打造平臺(tái)，我們就有能力為員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

這五個(gè)變革的目的，希望大家都能夠很好地了解并理解。基于以上目的，我對(duì)大家提出以下幾點(diǎn)需要轉(zhuǎn)變的要求。

轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)

由把事做對(duì)轉(zhuǎn)向做對(duì)的事。事實(shí)證明，大家有能力把事做對(duì)，無論是精益制造、規(guī)模擴(kuò)張還是區(qū)域發(fā)展，而且做得很好。但是僅僅把事做對(duì)還不夠，更需要做對(duì)的事。經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事做，管理是把事做對(duì)。大家把事做對(duì)的能力強(qiáng)，但是離選擇對(duì)的事做還有一些距離。肉食做對(duì)的事就是走到消費(fèi)者端，特區(qū)做對(duì)的事就是走到養(yǎng)殖戶端。我希望這些對(duì)的事能夠落實(shí)到管理者心中。

由管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。在跟五個(gè)特區(qū)長(zhǎng)交流時(shí)，我特別講清了管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。管理者是解決問題、保持穩(wěn)定、按章行事。這次在青島變革中，我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中管理者多，大家其實(shí)害怕變革帶來太多問題，因?yàn)橐呀?jīng)習(xí)慣了只會(huì)解決問題；大家害怕流程改變，害怕不穩(wěn)定，因?yàn)榱?xí)慣了按章行事。很多同事跟我講，這個(gè)變革會(huì)導(dǎo)致很多人走怎么辦？其實(shí)這三件事沒有什么錯(cuò)，因?yàn)檫@是管理者應(yīng)該做的三件事。只是我很想告訴大家，如果今天還只做管理者，企業(yè)就可能失去方向、失去未來。所以除了管理者的三件事外，還需要完成領(lǐng)導(dǎo)者的三件事。

領(lǐng)導(dǎo)者的三件事是定方向、建團(tuán)隊(duì)、促變革。你和你的團(tuán)隊(duì)一定要知道方向在哪里，你要清楚地指引方向，需要打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)大家做出改變。方向、團(tuán)隊(duì)和改變，只有它們才能幫助企業(yè)擁有未來。也就是說，管理者對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。你最需要了解的是：當(dāng)你面對(duì)責(zé)任的時(shí)候，你既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者。比如五個(gè)特區(qū)長(zhǎng)必須解決當(dāng)期的績(jī)效，也要保證公司在未來的三年、五年有成長(zhǎng)性。所以我需要大家從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，這是對(duì)新希望六和所有經(jīng)理人的要求。

在從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變中，有一個(gè)根本性的要求，就是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的能力區(qū)別，管理靠權(quán)力和職位，領(lǐng)導(dǎo)靠影響力和魅力。大家總是很關(guān)注這樣一些問題：我的權(quán)力是什么？我的職位是什么？對(duì)此我覺得緊張，因?yàn)橹豢繖?quán)力和職位，你能做的事情很少，因?yàn)樵酵献邖徫辉缴佟?quán)力的聚焦程度越高。如果靠權(quán)力和職位，幾乎沒有多大空間。有些經(jīng)理人能夠取得超乎想象的績(jī)效和成就，是因?yàn)樗康氖穷I(lǐng)導(dǎo)力、影響力和魅力。領(lǐng)導(dǎo)力是讓別人做他想做的事情，通過能力、價(jià)值創(chuàng)造和系統(tǒng)思考來影響相關(guān)部門和業(yè)務(wù)板塊，讓大家共同工作。

管控思維向協(xié)同思維轉(zhuǎn)變。這也許是大家最糾結(jié)的地方，因?yàn)榇蠹铱偸怯X得協(xié)同很難做。在這次變革中，我看到一些管理者的基本反應(yīng)是，“我管的人變少了”“我的權(quán)力變小了”“我能夠做的事變少了”。我可以理解大家的反應(yīng)，這是在思維方式上出了問題，這是管控思維在作怪。從管控的角度看，基本就是討論“職權(quán)在哪里”“我的直接下屬是哪些人”“我會(huì)關(guān)注哪些事情”。但現(xiàn)在要求大家有協(xié)同思維，這種思維方式會(huì)關(guān)注以下問題，“我更專注的我最有價(jià)值的事情是什么”“我要用什么樣的激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)其他人”“我必須改變什么樣的原有習(xí)慣才能找到一個(gè)新的、和大家一起工作的方法”，這就是協(xié)同思維。

與管理團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，我告訴大家這次變革不是削弱你們的權(quán)力，而是讓你們擁有更大的管理空間。如果從肉食的角度來講，你們管的不再只是這4萬人，你們管的是所有區(qū)域平臺(tái)，因?yàn)檫@些區(qū)域平臺(tái)必須按照統(tǒng)合標(biāo)準(zhǔn)做養(yǎng)殖、做飼料、做屠宰。你們以前只管屠宰場(chǎng)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域與養(yǎng)殖相關(guān)的事情，那可能是幾十萬人。協(xié)同思維概念的第一個(gè)特點(diǎn)就是要找到產(chǎn)生價(jià)值的共同點(diǎn)，這是不可被替代的。協(xié)同思維的第二個(gè)特點(diǎn)就是要懂得建立激勵(lì)機(jī)制，而不是做管理控制。協(xié)同思維的第三個(gè)特點(diǎn)是設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，擁有用標(biāo)準(zhǔn)共同工作的能力。假如你們提供品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、制造標(biāo)準(zhǔn)，相信就可以統(tǒng)合所有的生產(chǎn)廠家，這就是協(xié)同和管理的最大不同之處。

由命令控制型轉(zhuǎn)向協(xié)作服務(wù)型。這是組織變革最具有挑戰(zhàn)性的地方。股份總部的這次組織變革類似于劉暢、我、陶煦三個(gè)人之間的關(guān)系，由原來的命令關(guān)系轉(zhuǎn)向了協(xié)同和服務(wù)的關(guān)系。從我的角度來講，青島組織變革把最主要的兩個(gè)變革調(diào)整過來就行了，一個(gè)是禽肉事業(yè)部學(xué)會(huì)如何與供應(yīng)商一起工作，另一個(gè)是特區(qū)要學(xué)會(huì)變成供應(yīng)鏈公司，一方面成為養(yǎng)殖戶的戰(zhàn)略供應(yīng)商，另一方面成為禽肉事業(yè)部的戰(zhàn)略供應(yīng)商。

由組織驅(qū)動(dòng)變革轉(zhuǎn)向個(gè)人驅(qū)動(dòng)變革。青島組織變革是由我、陶煦、崔照江、陳興垚四人小組代表股份公司做變革驅(qū)動(dòng)的，推進(jìn)到一定程度后，每位基層經(jīng)理人都會(huì)成為驅(qū)動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

在這樣一個(gè)快速變化的社會(huì)中，用照江的話說“如果留在原地不動(dòng)，可能就被淘汰”，用陶煦的話說“對(duì)于變化，我們每個(gè)人都要有接受它的心態(tài)、應(yīng)對(duì)它的辦法以及全面擁抱它的姿態(tài)”，用興垚的話說“學(xué)會(huì)跳出局來看待自己、看整體的運(yùn)行、看人和事，要不斷地放空、放松自己”。

這幾年我們有進(jìn)步，但是進(jìn)步的速度緩慢，無論從飼料增長(zhǎng)的規(guī)模還是從資本回報(bào)的角度來講，我們已經(jīng)變成追隨者，現(xiàn)實(shí)告訴我們?nèi)绻蛔兙鸵惶蕴＿@就要求大家有一種求變的欲望，能夠很熱烈地?fù)肀ё兏铮皇遣焕斫狻⒉皇娣⒉豢鞓罚踔恋钟|和反對(duì)。有同事對(duì)我講，“在這個(gè)地方變革不對(duì)”“在那個(gè)地方會(huì)出問題”“有些地方一定是不適合做變革的”，雖然這些表明大家很擔(dān)心，但是也因此感受到大家關(guān)注變革、參與變革的努力。

連續(xù)幾日在青島、濰坊、臨沂等地密切交流與溝通，最后終于把青島中心分拆完成，很感激永好董事長(zhǎng)和劉暢的支持，以及陶煦、照江、興垚的全力配合。梁作純、金運(yùn)紅、劉宗強(qiáng)、徐磊、朱宏凱五位特區(qū)長(zhǎng)就這樣走馬上任了，他們雖然還要面對(duì)很多問題和不確定性，但是第一步就這樣邁了出去。晚上我與永好董事長(zhǎng)、劉暢電話交流完，又和張效成和黃炳亮老板做了溝通，一切確定后，一個(gè)人走在石老人海的岸邊，看著遠(yuǎn)近的燈光，聽著潮水的起伏聲，在微信朋友圈寫下來一點(diǎn)心得：

面朝大海，浪吻礁石，燈火璀璨，夏之燦爛。強(qiáng)調(diào)工作的目的和意義，歸根結(jié)底是一個(gè)雙贏的生活過程。