第一部分 重新出發

2 013年春，華南理工大學校園咖啡廳，我和新希望集團王航副董事長約好在這里見面。我并不知道航總為什么來廣州找我，心想也許他剛好到廣州出差，大家見面交流。但是想不到，他坐下來就開門見山地問我，是否可以考慮重新回到體系內的管理崗位上，重新引領新希望六和。聽到這個邀請，我感覺非常突然，他是受永好董事長委托而來，我知道這是一個鄭重的邀請。我們仔細地聊了公司的情況，也分析了整個行業所面對的情形，有很多共識，也知道挑戰與壓力，我答應他好好考慮這個邀請。航總離開后，六和兩位創始人效成和炳亮老板分別打電話來，表達邀請的意愿，陶煦和照江也代表管理團隊發出邀請。

我和永好董事長約好在北京見面，我們做了深度交流，我被他對農業的堅守，以及打造世界級農牧企業的情懷所感動，而為了我能順利地到公司工作，永好董事長特別向華南理工大學捐贈了一個研究基金，這份誠意由黃代云董事長親自帶到廣州，交給學校。所有這些努力都為了一個共同的夢想：讓新希望六和邁上可持續發展之路。

接著永好董事長和我在廣州見面，然后我到成都與新希望集團的黃代云、唐勇兩位領導交流，隨著交流的深入，我知道自己已經下定決心回歸公司、回歸農牧產業。隨后的時間里，我們開始就如何搭建新一屆董事會和領導班子進行討論，2013年5月22日股東大會通過后，我正式加盟新希望六和。

第一章 聯席設計

2010年至今，中國經濟已經進入“基本過剩時代”，除了壟斷性行業，各行各業的利潤率越來越低。全國市場基本飽和、各項成本剛性增長、利潤率不斷下降以及食品安全需求增加，不僅如此，電商等新經濟形式的沖擊將更為猛烈，將進一步加劇農牧企業“等死”的風險。在今天的資本市場上，流傳著這樣一個理念：只要風大，豬都會飛。雖然風說停就停，但互聯網與農業融合的趨勢顯然不只是一陣風。產業互聯網作為一種趨勢，正以強大的動能興起，幾乎席卷所有產業，擁有改造與顛覆甚至無所不能的魔力。各個產業與互聯網相結合，勢不可當，將制造一個又一個風口。面對糧食安全和食品安全困局，傳統農業毫無懸念地成為產業互聯網的下一個主攻戰場。

如今，看起來很“土”的農業已經站在風口，隨著移動互聯網時代的到來，互聯網與農業的融合正創造著農業觸網的新模式。未來互聯網將顯著改造傳統農業產業鏈，農業現代化、信息化變革將帶來多方面發展機遇和投資機會。如果新希望六和仍然簡單地沿襲陳規，就意味著“等死”。作為中國最大的農牧集團，攻守之間，新希望六和想要蹚出一條中國農業企業轉型升級的可參照路徑，就要在品嘗變革紅利的同時承受調整的痛苦。在這場無聲的廝殺中，新希望六和以時間換空間，逐漸加大了轉型升級的布局，實現了其“破繭成蝶”的華麗蛻變。

白手起家鑄就希望

從養殖場到中國農牧業巨頭，新希望用33年的時間打造了一個農牧行業的先鋒企業。縱觀新希望的戰略演變過程不難發現，新希望的戰略決策實現了一個從被動順應環境到強調能力和責任的顯著轉變。

創業期（1982～1995年）：早在改革開放初期，劉氏四兄弟便辭去公職，依靠變賣家產所得的1000元啟動資金在四川新津農村建立了育新養殖場，從養殖雞和鵪鶉起步開始創業之路。1986年，劉氏兄弟將育新良種場改名為四川新津新希望飼料廠，從此“新希望”成為劉氏兄弟事業的品牌。同年，新希望成為世界最大的鵪鶉養殖基地，完成了初期的資本積累。

在養殖的過程中，劉氏兄弟注意到飼料行業存在巨大的機會。1989年，“新希望”自行研發生產的“新希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料面世，以高質低價打破洋飼料壟斷市場的局面，并一舉成名。1992年，劉氏四兄弟第一次明晰產權，均分原有資產，然后按各自興趣分頭第二次創業。新希望作為第一個經工商局批準設立的民營企業集團正式注冊成立。為了避免家族式企業發展的弊端，1995年5月15日，劉氏四兄弟再次明晰產權，進行資產重組，劉永好組建新希望集團并出任董事長。

多元化戰略期（1996～2003年）：隨著大量企業入資飼料行業，市場競爭加劇，行業利潤趨薄。新希望要想實現規模擴張，解決資金問題便成了當務之急。1998年，四川新希望農業股份有限公司在深交所成功發行并上市。此后，公司以飼料為核心業務，順著大好形勢參股民生保險，涉足信托、房地產、乳業、化工、能源等多個行業，積極布局多元化發展。與此同時，新希望也開始了自己的國際化道路。從1999年開始，新希望在越南胡志明市建設工廠，截至2014年已在16個國家建成或在建共47家分子公司。

聯合發展戰略期（2005～2011年）:2005年開始，為抓住中央政府關注社會主義新農村建設的歷史機遇，新希望走向聯合發展的道路，與多個國家級農業產業化重點龍頭企業強強聯合。公司相繼成為山東六和集團、北京千喜鶴集團、陜西省石羊集團、山西大象集團的最大股東。其中影響最大的莫過于新希望集團與山東六和集團的強強聯合，為日后的兼并重組打下了堅實的基礎。2009年和2010年，集團盈利大部分來自投資收益，其農牧板塊的業績表現并不理想。為了解決關聯交易及同業競爭的問題，新希望開始計劃“重組”六和。

山東六和集團在張唐芝、張效成、黃炳亮三位創始人和管理團隊的努力下，經過近20年的時間，已經成為中國最大的飼料企業，具有良好的企業基礎和成長性。2011年2月11日，新希望召開股東大會審議通過了合并山東六和集團的重大資產重組方案，此次重組完成后，持續虧損的乳業資產以及房地產等非主業資產被剝離出新希望農牧，而六和集團、新希望六和農牧等優質資產則被注入公司并實現農牧業整體上市，正式更名為新希望六和股份有限公司。

敏銳洞察求變

在多年的發展過程中，新希望經歷了創業期、多元化戰略期和聯合發展戰略期，形成了以農牧板塊為主的產業結構。在門檻低、收入低、風險高的農業產業中，新希望始終對市場、政策的變化保持高敏感度，數次成功地應對內外部復雜的環境變化。企業內部的資源與能力是新希望抓住機會的內因。早在20世紀80年代，劉氏兄弟就抓住國家對飼料業的支持和國內相關產業空白的機會，進入飼料行業。1996年，為解決民營企業貸款難的問題，劉永好抓住金融業向民企開放的機遇，倡導并聯合10位民營企業家建立中國第一個民營股份制銀行——民生銀行，為新希望帶來豐厚回報和融資途徑。

2004年和2005年，新希望透過中央一號文件中對“三農問題”的重視，看到了農業產業發展的機遇，提出打造“規范、環保、領先的世界級農牧企業”的戰略目標，整合農牧業，剝離化工產業和房地產部分的投資，打通豬產業鏈。2007年，豬肉價格瘋漲，表面原因是原材料和市場的周期性波動。但是在新希望眼中，這是小農經濟崩潰的表現。回歸主業的戰略決策使新希望集中資源做大優勢產業，培育核心競爭力，鑄就了其在農牧業的領先地位。

經過30余年的發展，新希望在農牧行業積累深厚，對市場趨勢和產業發展有著較為深刻的理解和強大的資源儲備。同時，新希望多年儲備的大量后備資源，也為企業的持續發展保駕護航。多年來，能夠敏銳洞察市場變化、準確把握時機一直是新希望六和獲得持續成功的重要因素。如今，互聯網與農業融合已勢不可當，農牧食品行業面臨格局調整和重新洗牌。如何在大變革時代再次開創自己的黃金時代已經成為擺在新希望面前的一道新命題。

挑戰與曙光

新希望的業績出現轉折是在2012年，彼時行業景氣度開始下降，行業盈利能力不斷走低，走到“劉易斯拐點”的農牧業時刻面對外部環境的挑戰，此時的新希望六和并非像以往一樣高歌猛進，而是與行業大環境一樣出現下滑。面對未來的道路，究竟何去何從，新希望六和陷入了思考。正當此時，互聯網春風吹開了籠罩在上空的灰霾，為新希望六和指出了一條明路。在互聯網下一個“顛覆名單”上，農業是一個岌岌可危的名字。如今，看一個產業未來有多大潛力，就看它離互聯網有多遠。事實上，互聯網已開始對整個農業產業鏈進行改造，從產業鏈下游的農產品銷售渠道變革（例如正走向紅海的生鮮電商），到產業鏈中游的農業生產中對大數據的應用，到土地流轉的電商化，再到相對上游的中介服務（譬如創新農村信用體系），整個農業產業鏈已經多少滲入了互聯網的身影。

傳統農業產業的發展有其固有的詬病，農業產業鏈上下游的高度分散，從田間到餐桌望眼欲穿的產業鏈節點，無疑是制約農業發展的最大枷鎖之一。在某種意義上講，如今農業產業鏈上的所有變革，都是為了解決糧食安全和食品安全兩個問題。有人曾說，如果互聯網金融是互聯網搶銀行錢的話，那么互聯網農業肯定是用互聯網的方式幫助農民，幫助農戶掙錢，幫助城里的老百姓吃上放心的食品。不過，從商業角度看，最豐厚的商業其實往往來自分散產業的整合，這為傳統農牧企業的發展指明了方向。利用互聯網技術實現產業鏈的整合似乎成為農業改革必然的方向。

對于諸如農牧等傳統行業而言，想要在互聯網時代把握機遇，首先，傳統企業必須開放自己，讓互聯網企業能夠與這個平臺對接；其次，傳統企業需要真正做好產品，把產品做到極致，讓互聯網企業愿意把產品價值交付給顧客；最后，傳統企業能夠釋放產業價值，把專業性表達出來，讓互聯網企業能夠把專業性轉化為對顧客的服務。傳統企業只要做到平臺開放、產品極致、專業服務，互聯網企業就一定會與其融合，一起釋放產業價值，并迎來一個更為巨大的新商業時代。因此，平臺開放、產品極致、專業服務將是新希望六和在新時代下與互聯網實現融合的必然之選。

創新頂層設計

2013年，中國延續2012年的經濟發展態勢步入結構性減速期，GDP增速放緩，開始所謂的新常態時期。在此背景下，農牧行業自身走到了發展的拐點。過去30年，我國經濟的高速增長帶動了各行各業的飛速發展，農牧行業一直以來主要依靠擴充產能、增加規模驅動增長，而這一模式在新常態下已難以實現。同時，以往被快速成長掩蓋的經營“短板”問題暴露無遺。產能過剩、供需失衡、產品同質化嚴重，整個農牧行業急需探索新的增長點。除整體經濟形勢的影響外，農牧行業本身具有不確定性因素眾多的特點。周期性波動、動物疫情的爆發、氣候變化等都使行業發展的趨勢難以預測。與此同時，原材料、人力、運輸等成本不斷上升，飼料價格上漲卻未能同步，使得行業盈利日益困難。另外，政策調整吸引國外競爭對手進入，消費者日益關注食品安全問題，使得農牧企業腹背受敵。

在這樣的背景下，永好董事長和董事會決定在2013年5月新一屆董事會成立之時，構建一個全新的董事會結構以及運營結構，在這個全新的結構中出現聯席董事長的設計，這應該是中國上市公司中一個大膽的創新，而兩位聯席董事長分別是劉暢與我，永好董事長出任上市公司的董事，加上富有經驗的三位董事黃代云、王航、陶煦，以及極富專業背景的三位獨立董事溫鐵軍教授、胡智先生以及王璞先生，使得新一屆的董事會具有極強的行業與專業能力。在運營管理結構中設計了兩位聯席董事長與總裁的“三人結構”，我同時出任首席執行官。這個結構一方面表達了大股東支持變革的意愿與決心，另一方面發揮戰略、組織轉型、文化傳承以及落地執行之間的有效組合。可以說，這個創新的組織設計已經為新希望六和戰略轉型與組織變革奠定了極好的基礎。