前言 每一次相遇，都為遇見最好的你我

2013～2016年是我在新希望六和任職的三年，也是公司面臨著前所未有挑戰的三年。一是因為我們所處的這個時代，其不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規模、速度上還是在迅猛程度上，都與過去根本不在同一個數量級上。與此同時，中國農業與農牧業需要變革的程度與挑戰也超過了以往任何時期，無論是在行業供大于求的背景下，還是在技術、全球資本與資源、食品安全與環境保護上，以及從業人員能力匹配程度上，特別是互聯網技術的沖擊，新的商業模式層出不窮，新進入者更以顛覆的方式強勢出現，這一切都與過去完全不在一個數量級上。

新希望六和伴隨時代變化的轉型因此更具有挑戰性：一方面企業原有的業務本身遭遇到產業調整的挑戰；另一方面還要面對整個外部環境巨變的挑戰，可以說是雙轉型，一是由傳統產業向互聯網屬性產業轉型，二是由農牧產業向食品產業轉型，而我又預設了轉型的時間，就是要在三年內整體轉型。所以我選擇了戰略轉型與組織轉型雙驅動的轉型方式，這需要全體員工特別是經理人的完全改變；我還要求在轉型的同時，公司的盈利保持增長。在產業屬性、業務領域、組織模式、時間效率以及盈利增長五個維度同時展開轉型，這對每個成員的要求和影響的確是巨大的，我深知其中的難度與沖擊。

要成功轉型，需要破除一些轉型的阻力，對于一家成功的企業而言，在我看來會有五個方面的阻力。第一是過于迷戀現有核心競爭力。一家非常成功的企業，這家企業已經有較長的歷史，會是行業領先者。正因如此，這家公司非常自信于公司已有的核心競爭力。如果不能超越這一點，延伸新的能力，重塑市場競爭的新格局，那么這家企業會因為這個核心競爭力而有可能被淘汰。第二是無力打造新業務。因為專注于自己原有的業務領域，并對自己已有的經驗津津樂道，所以就想當然地忽略新業務，甚至遇到新業務也認為不需要或者不可能。第三是部分管理者已經落伍。面對新方向想都不想就直接將其否定的管理者成為變革轉型的阻力，有時候并不是因為其他原因，只是因為管理者不愿意變化，其所在的部門或者領域就無法做出改變。第四是不安與焦慮。因為改變帶來的波動和陣痛會讓很多人不安與恐懼，為了讓自己能夠穩定，所以拒絕改變。第五是避免沖突。為了避免沖突，人們根本不愿意做出改變，因為只要改變就會有沖突。

還記得在新希望六和四大中心組織拆分完成、產銷分離完成、劃小經營單元完成的每個時點都有同事問我：陳老師，你什么時候可以告訴我們，組織變革告一段落？我只能回答說：組織變革已經是一個常態，沒有告一段落的時間點。在持續經歷了三年完整的轉型變革調整后，正像我為這本書所取的書名那樣：《改變是組織最大的資產》，新希望六和的同事已經具備了自我變革、主動轉型的能力，這樣真的很好。我常提及一句話，很多人都知道成功的方法，但只有成功者去做了，我很高興我的同事去做了，所以享受到成長與改變的喜悅。

這三年是一個不斷自我挑戰的三年，是一個敢于放棄、敢于嘗試、敢于創新、敢于挑戰的三年，相對于一個擁有超過30年歷史的公司而言，這是何等的勇氣與堅決，又是何等的胸懷與氣魄；相對于一個擁有幾萬人、分布全球20個國家、接近600個分子公司、服務超過10萬養殖戶、產品規模覆蓋2億人的公司而言，這是何等的毅力與執著，又是何等的責任與擔當。

我是幸運的，永好董事長、劉暢董事長以及董事會成員堅定地引領轉型與變革；陶煦和李兵兩任經營班子竭盡全力踐行轉型與變革；全公司上下幾萬人一起克服困難，超越自我地努力與堅持；公司的合作伙伴一起接受挑戰，合作共贏地驅動成長。每個人的貢獻都是智慧的付出，這些集合在一起，讓新希望六和走在了正確的路上，并奠定了打造世界級農牧企業與美好公司的堅實基礎。

當我任期結束回歸教學與研究崗位的時候，我決定把這三年復寫下來。雖然這不是全部，還有很多令人驕傲的事情沒有被呈現出來，也會有遺漏，但是這些本身已能窺見新希望六和這三年的改變。我感激自己與大家在一起的這三年，知道這些價值貢獻得以記錄與分享，既可以給大家一個了解新希望六和的視角，也可以借此表達我對新希望六和的感恩與敬意。

陳春花

2016年12月28日于朗潤園